RESUMO


Depois de um ano inteiro com a atenção totalmente voltada à crise, muitos executivos começam de novo a olhar para o futuro. Ao voltarem a pensar em termos estratégicos, terão de estar constantemente avaliando o que mudou no cenário econômico. Para tal, uma boa saída é ficar de olho nas forças subjacentes exploradas neste artigo.
 
Os autores, da McKinsey & Company, discutem a atual trajetória de dez tendências particularmente importantes: pressão sobre recursos naturais, ataque à globalização, perda de confiança em empresas, crescente papel do governo, investimento em ferramentas quantitativas de decisão, mudança em padrões de consumo globais, ascensão econômica da Ásia, reestruturação de certos setores, inovação tecnológica e instabilidade de preços.
 
A conduta estratégica da empresa deve estar muito bem casada a essas trajetórias. Por exemplo, dado o recente desaquecimento de uma tendência que parecia irrefreável — a globalização —, é preciso reavaliar o modelo de negócios sob distintos cenários futuros. Esse modelo serviria para um mundo mais protecionista ou é bom apenas em um cenário de livre e justa circulação de bens, capital e talentos? Com as mudanças, produzir em certos lugares do planeta perdeu sentido? Certas operações no exterior perderam seu valor? Certas atividades básicas são mais difíceis de realizar? Paralelamente, se os EUA deixam de ser o motor mundial do consumo, será preciso olhar cada vez mais para China e Índia, onde o nível do consumo cresce a passos largos. Já em mercados maduros, a empresa deveria dar atenção renovada a um nicho no qual ainda há demanda: o de consumidores com mais de 50 anos de idade.

NA ÍNTEGRA
 
Depois de um ano inteiro com a atenção totalmente voltada à crise, muitos executivos começam de novo a olhar para o futuro. Ao voltar a pensar em termos estratégicos, estão percebendo que o mundo mudou: o turbilhão recente não foi apenas mais uma fase do ciclo econômico, mas a reestruturação da ordem econômica. Essa impressão é correta?
 
Para achar a resposta, é necessário examinar forças subjacentes que ajudam a moldar o ambiente de negócios e buscar sinais de descontinuidade. A McKinsey & Company monitora os mais importantes desses fatores, do crescimento em mercados emergentes à evolução do papel da empresa na sociedade. Vamos discutir aqui como a crise pode afetar a trajetória dessas forças e explorar as implicações para a estratégia.
 
Certas tendências, na nossa opinião, seguem firmes em sua trajetória. Já em relação a outras começa a haver incerteza. Também vemos sinais do surgimento de novas forças, que iremos explorar em mais detalhe nos próximos meses.
 
No todo, o que vemos é a transformação do ambiente de negócios. Ao que parece, o mundo não voltará a ser o que era antes da crise.
 
 
 
 
Recursos sob pressão
Pouco antes de a crise se instalar, o aumento na demanda de commodities (de energia a alimentos) fez os preços dispararem. Com a crise, isso mudou. A cotação do barril de petróleo caiu de cerca de US$ 140 para US$ 40 no intervalo de seis meses. Continua a haver, no entanto, limitações cruciais no plano da oferta, situação que pode se agravar se o investimento na capacidade de produção for retardado pela crise. Dependendo da profundidade e da duração da recessão, a capacidade disponível na indústria petrolífera poderia voltar aos baixos níveis de 2007 (quando o preço do barril foi às alturas) entre 2010 e 2013. Já recursos hídricos sentem cada vez mais o peso do crescimento populacional, da industrialização e da mudança climática. Em 2030, 40% do PIB e 85% da população do planeta estarão concentrados em regiões nas quais a demanda de água supera a oferta.
 
Nesse cenário, o estrategista deveria se preparar para um futuro de encarecimento, volatilidade e até escassez desses recursos. A Google, por exemplo, já reservou espaço para várias fazendas de servidores perto de fontes de energia hidrelétrica no noroeste dos EUA. A nosso ver, nos próximos anos a “produtividade de recursos” (resultado obtido para cada unidade de petróleo, eletricidade, água ou outro recurso empregado) vai ter papel central na competitividade de empresas.
 
 
 
 
Globalização sob ataque
De todas as tendências que vínhamos seguindo antes da crise, a globalização parecia a menos vulnerável. Hoje, contudo, há grandes e importantes dúvidas sobre certos aspectos da integração econômica mundial.
 
Embora a globalização de bens e serviços possa deixar de crescer por um tempo devido ao desaquecimento do comércio internacional (seguindo a queda na demanda), o movimento dificilmente será revertido. Há pouco apetite político para uma liberalização maior do comércio — para concluir a rodada de Doha, por exemplo —, mas um ataque direto e irrestrito ao livre comércio ameaçaria um grande número de empregos, aumentaria preços ao consumidor e colocaria em risco a recuperação da economia. Embora uma reação populista não deva ser descartada, o cenário mais provável é um aumento marginal do protecionismo e, com a volta do crescimento, a recuperação do sistema de comércio mundial.
 
Já na globalização do talento, o ritmo da imigração diminuirá se certos países aumentarem restrições em resposta à preocupação popular com a perda de empregos. O envelhecimento da população, contudo, vai produzir uma escassez de mão-de-obra em muitos países desenvolvidos, enquanto mercados emergentes seguirão formando uma crescente parcela dos profissionais de nível universitário do planeta. O inexorável avanço da
te
cnologia da informação e da comunicação permitirá a distribuição global do trabalho do conhecimento. No todo, acreditamos que o mercado mundial de talentos técnicos e administrativos continuará crescendo.
 
A globalização financeira é mais vulnerável. Muitos já disseram, com justa razão, que a maior conexão de mercados do mundo todo permitiu que os atuais problemas saíssem do controle. No pior dos cenários, a resposta seria a volta do controle de capitais (o que impede a alocação de recursos para as finalidades mais produtivas), o crescimento de regimes regulatórios desconexos, políticas financeiras isolacionistas e um ambiente regulatório que inibe a inovação. Na melhor das hipóteses, haveria mais transparência no sistema financeiro mundial, maior coordenação entre autoridades e bancos centrais e uma melhor abordagem internacional à gestão de riscos.
 
Por ora, todo estrategista deveria fazer um teste de estresse do modelo de negócios sob vários cenários de globalização — incluindo a livre e justa circulação de bens e serviços, capital e talentos por entre fronteiras; a circulação sujeita a regimes tarifários e regulatórios heterogêneos; e a zebra que seria a volta do protecionismo generalizado. A meta da análise é expor as circunstâncias sob as quais certos locais ganhariam ou perderiam apelo como base de produção devido a tarifas, o valor de subsidiárias no exterior poderia cair devido a restrições ao capital ou a capacidade de execução de atividades centrais — em casa ou no exterior — poderia diminuir em virtude de restrições à circulação de indivíduos.
 
 
 
 
Confiança em empresas se esvai
A relação entre a empresa e a sociedade civil vinha mostrando sinais de desgaste mesmo antes da crise. Desde o início da recessão, no entanto, a queda na confiança foi abissal. A pesquisa Edelman Trust Barometer revelou que 62% da população adulta em 20 países confiava menos em empresas em dezembro de 2008 do que um ano antes.
 
Por que o estrategista devia se preocupar? Porque um clima de baixa confiança dificulta toda a condução do negócio. No caso de uma empresa específica, gera custos de transação maiores, derruba o valor da marca e causa maior dificuldade na hora de atrair, reter e administrar talentos. Em última instância, pode significar boicotes, publicidade negativa e regulamentação indesejada. Para empresas em geral, a perda da confiança em sistemas de governança empresarial fundados no juízo dos responsáveis pode resultar na imposição de sistemas baseados em regras, o que poderia elevar custos de compliance e reduzir a flexibilidade (como ocorreu quando a lei Sarbanes-Oxley entrou em vigor nos EUA na esteira dos escândalos da crise de 2000).
 
Para a maioria das empresas, o imperativo estratégico é fazer de tudo para reconquistar a confiança de stakeholders e administrar melhor a relação com esses públicos. Isso começa na cúpula. Dirigentes empresariais precisam mostrar à sociedade civil que entendem a preocupação popular e política quanto à remuneração de executivos, a gestão de riscos, o papel do conselho e o tratamento do pessoal atingido por cortes.
 
Reconquistar a confiança também significa abandonar a visão de que a única meta da gestão é aumentar o valor ao acionista. Ampliar o rol de stakeholders importantes — de modo a incluir funcionários, clientes, fornecedores, comunidades, imprensa, sindicatos, poder público e sociedade civil — vai ajudar a empresa a retomar a credibilidade.
 
Na Europa continental e na Ásia, essa atenção a diversos públicos já é arraigada. Será, no entanto, um desafio para empresas dos EUA e do Reino Unido, que sempre pensaram mais no acionista na hora de tomar decisões, de definir práticas de remuneração e de administrar o desempenho.
 
 
 
 
Um papel maior para o Estado
O envolvimento maior do Estado no mundo empresarial é um dos aspectos mais impressionantes da crise. Autoridades mundo afora criaram gigantescos pacotes de estímulo, socorreram empresas em apuros e prometeram reformas na regulamentação. O poder público está tomando parte em decisões que até então cabiam a executivos e conselhos. Crises anteriores mudaram de forma permanente o papel do Estado, e desta vez provavelmente será igual. A empresa precisa rever sua estratégia em duas frentes: primeiro, terá de ajudar a definir o novo marco regulatório e se preparar para competir sob as novas regras. Segundo, terá de reconhecer que o setor público será um cliente mais importante em vários setores, devido ao rápido aumento dos gastos.
 
Tirando a crise, no entanto, a expansão de déficits e o envelhecimento da população apontam para um futuro de aperto fiscal para muitos países. O Estado sofrerá intensa pressão para oferecer serviços sociais a custo menor. Parcerias criativas entre o poder público e a iniciativa privada serão importantes para a superação desse desafio.
 
 
 
 
Administração como ciência
Dados, capacidade de processamento de computadores e modelos matemáticos estão transformando muitas áreas da gestão de arte em ciência. Mas a crise expôs a limitação de certos instrumentos. O mundo percebeu o absurdo que era o uso — por bancos, seguradoras e outras empresas — de modelos financeiros que trabalhavam com a hipótese da racionalidade econômica, da linearidade, do equilíbrio e da distribuição normal. Com o desenrolar da recessão, ficou claro que esses modelos tinham sérias falhas.
 
Seria um equívoco concluir que o melhor é voltar a tomar decisões com base apenas no faro do executivo. A lição, aqui, é que as ferramentas precisam computar uma visão mais realista do comportamento humano — precisam explorar mais a economia comportamental, ficar mais dinâmicas, computar o feedback da vida real — e que todo gerente precisa aprender a usá-las melhor. Com razão, a empresa seguirá buscando maneiras de explorar o crescente volume de dados e de capacidade de processamento. No processo, tomadores de decisão em todo setor deverão assumir a responsabilidade de esmiuçar a caixa-preta que instrumentos quantitativos sofisticados em geral são — e de entender seu funcionamento, suas premissas e suas limitações.
 
 
 
 
Novos padrões de consumo
Com ou sem crise, era inevitável que o consumo nos EUA deixasse de crescer à taxa real anual de 3,4% registrada desde 1985. As décadas de 1980 e 1990 marcaram o ápice do consumo da geração do pós-guerra — que hoje se aposenta e cuja febre consumista foi financiada por um endividamento pesado. Graças à recessão, o que era para ser um suave declínio virou uma queda brusca. Embora o consumo vá voltar a crescer com a recuperação econômica, uma população que envelhece e famílias com poupança zerada significam que o consumo no país provavelmente crescerá a um ritmo mais lento do que o de antes da crise.
 
Para o estrategista, isso lança uma interrogação: se os EUA deixarem de ser o motor mundial do consumo, outro país ou região assumirá o papel? Eis dois cenários possíveis:
 
A Ásia poderia virar o novo centro de gravidade. Juntas, China e Índia têm mais de 1 bilhão de pessoas cuja renda está pouco abaixo de um nível de classe média. Quando o crescimento voltar a essa parte do mundo e esses lares atingirem mais de US$ 20 mil ao ano em renda disponível (já ajustada pela paridade do poder de compra), dá para esperar a explosão do consumo discricionário. Se, como certas projeções indicam, a China virar a terceira maior economia consumidora do mundo (atrás da União Europeia e dos EUA) até 2020, e a Índia a quinta (atrás do Japão), três das cinco maiores economias consumidoras do mundo estarão na Ásia.
 
Outra possibilidade é que o mapa do consumo se torne multipolar. Suponhamos que siga havendo crescimento na China, na Índia e em outros mercados emergentes, mas que políticas públicas e hábitos arraigados mantenham a taxa de poupança elevada e o consumo baixo. União Europeia, EUA e Japão podem, nesse cenário, manter sua posição como os três maiores mercados consumidores do mundo, mas com taxas menores de crescimento. Nesse caso, a expansão mundial do consumo poderia permanecer nos níveis pré-crise durante anos, até décadas.
 
A estratégia vai depender de qual cenário desses se materializa. Por ora, a empresa deveria:
 
Preparar-se para um crescimento mais lento do consumo mundial a longo prazo. Quem sempre apostou no crescimento geral do mercado, sobretudo para produtos maduros, terá agora de brigar por participação ou competir em novas categorias.
 
Transferir investimentos para a Ásia. O consumo claramente cresce mais depressa na China e na Índia do que em mercados desenvolvidos.
 
Mirar o consumidor mais maduro. Em cinco anos, mais de metade de todo o consumo nos EUA virá de gente com mais de 50 anos de idade. Proporção de lares mais maduros também aumenta na Europa e no Japão.
 
Achar um jeito de unir o luxo ao barato. Um orçamento doméstico menor não significa aspirações menores. Nosso estudo mostra que o consumidor mais apertado em economias de lento crescimento ainda vai querer sentir que seu padrão de vida é bom.
 
 
 
Ascensão da Ásia
Por um tempo a impressão era que países da Ásia escapariam relativamente ilesos da crise. No final do ano passado, contudo, o fluxo de investimentos foi interrompido, as exportações caíram e as bolsas e a confiança do consumidor despencaram. Por que, então, estamos prevendo a continuidade do crescimento econômico na região?
 
Seria difícil exagerar o poder dos motores fundamentais do crescimento asiático. Primeiro, as economias da região estão vivendo uma notável fase de “equiparação” da produtividade. Estão adotando tecnologias, práticas industriais e formas de organização modernas — em certos casos, até passando à frente de rivais de nações desenvolvidas. Mesmo em plena crise, o crescimento da produtividade da mão-de-obra na China deve crescer de 7,7% em 2008 para 9,1% em 2009. Segundo, altas taxas de poupança contribuíram para o acúmulo de capital, permitindo a empresas e governos investir na expansão da produção. A mescla de trabalhadores mais produtivos e mais capital fez crescer o PIB. A crise fez com que o crescimento desacelerasse, mas não cessasse por completo.
 
Por conseguinte, estrategistas deveriam seguir investindo na Ásia, trabalhando com parceiros locais escolhidos a dedo, forjando sólidas relações com o poder público e adaptando produtos, propostas de valor, estratégias de marketing, operações e cadeias de suprimento aos mercados da região. Muitas empresas começam a saturar os principais centros urbanos; a próxima fronteira do crescimento serão cidades menores e até a zona rural, o que traz desafios de distribuição e atendimento. Muitas organizações também começam a transferir atividades de P&D, inovação e design para a região.
 
Obviamente, a tendência embute uma ameaça a empresas do mundo desenvolvido. Potências asiáticas como Haier, Chery e Tata possuem considerável experiência em levar produtos de alto valor a custos baixíssimos à exigente classe média asiática. Com o consumidor de nações ricas apertando o cinto, dá para esperar que essas empresas — e outras, menos conhecidas — levem esse modelo do bom e barato a outros países.
 
 
 
 
Setores de cara nova
Na recessão anterior, cerca de uma em cada três empresas que lideravam um setor perdeu o trono para rivais que usaram a crise a seu favor. Aquisições recentes em indústrias como a farmacêutica e a de tecnologia da informação sugerem que desta vez a coisa não será diferente.
 
Nosso estudo mostra que, embora todas as empresas de um certo setor costumem sofrer durante uma recessão, o vão de desempenho entre fortes e fracas tende a crescer. Isso dá a empresas mais sólidas mais oportunidades para transformar o cenário competitivo. Essa transformação vai variar de setor para setor. No de aparelhos eletrônicos, por exemplo, talvez vejamos pequenas empresas usando um modelo de negócios baseado em redes para decompor ainda mais a cadeia de valor e competir satisfatoriamente com gigantes do setor. No de automóveis, a tendência é forte no sentido da consolidação.
 
É importante lembrar que poucos setores terão sua estrutura inalterada pela crise. O gerente precisa estar pronto para agir em duas velocidades distintas: agarrar depressa oportunidades abertas pela recessão, sobretudo em F&As, e ao mesmo tempo explorar maneiras de moldar a evolução da estrutura do setor no longo prazo.
 
 
 
Inovação segue em frente
O investimento comercial em P&D e em novos projetos diminuiu, mas a crise não altera o vão disponível para inovação em campos como tecnologia da informação, biotecnologia, nanotecnologia, ciência de materiais e energia limpa. Vamos continuar a ver avanços, ainda que a plena comercialização das novidades possa ser adiada por um tempo.
 
Para executivos, as implicações são claras: apesar da escassez de recursos, é preciso fazer o possível para proteger a verba de P&D. Não hesite em aumentar a eficiência — consolidando centros de pesquisa, racionalizando a carteira de projetos, reavaliando pactos de licenciamento —, mas use os recursos liberados para reforçar a aposta em iniciativas promissoras para um mundo pós-crise.
 
Pesquisas mostram que empresas que investem na P&D de forma contracíclica (na baixa) tendem a superar as rivais na hora da retomada. O renascer da Apple como potência na tecnologia voltada ao consumidor foi alimentado, por exemplo, pela P&D feita de 2001 a 2003, em meio a uma forte queda em vendas e margens. A aposta deu certíssimo: instalou o iPod no panteão das inovações revolucionárias nascidas em tempos difíceis, ao lado de novidades como o náilon e o motor a jato, que datam da Grande Depressão.
 
 
 
Estabilidade de preços em dúvida
Nas últimas três décadas, o empresariado se habituou a uma certa estabilidade de preços, ao menos no mundo desenvolvido. Ultimamente, no entanto, muitos executivos foram obrigados a questionar essa premissa básica. Para muitos, a ameaça imediata é a de deflação, com o excesso de capacidade fazendo considerável pressão para a queda do preço de toda sorte de produtos, de alimentos in natura a material de construção. Só que iniciativas do poder público para conter a crise e turbinar o crescimento econômico fizeram surgir a possibilidade de volta da inflação. É como disse o ex-vice-presidente do Federal Reserve Alan Blinder: “Em determinado momento (…) o Fed terá de destruir todo o dinheiro que está criando”. O preço de títulos atrelados à inflação prova que o investidor está ciente desse risco. Quando o crescimento econômico voltar, bancos centrais terão de conter as forças inflacionárias sem inibir a recuperação — equilíbrio delicado que será dificultado ainda mais pela alta dos preços de commodities.
 
Embora o risco de inflação tenha nitidamente crescido, é cedo para dizer que é uma tendência. Ao contrário de mercados de trabalho da década de 1970, quando a inflação de dois dígitos era nutrida por uma espiral de preço-salário, esses mercados hoje são flexíveis na maioria dos países. Em vez de tentar prever com exatidão a inflação ou a deflação — missão impossível —, a empresa deve buscar maneiras de administrar a instabilidade de preços. A hora é boa para rever contratos com fornecedores, pactos salariais, políticas de preços e estratégias de hedge para determinar onde estaria o perigo.
 
 
O segredo é manter a flexibilidade, ter cautela com compromissos de longo prazo tanto na compra quanto na venda e (se possível) estabelecer um vínculo entre custo de insumos e preços de venda. Num ambiente inflacionário, a empresa não pode se ver encurralada entre preços em alta no curto prazo e contratos de longo prazo a preços fixos com clientes. Num ambiente deflacionário, é o oposto. Seja como for, o departamento de compras assume importância estratégica. Em empresas que não aprimoraram suas práticas de compras, isso será prioridade agora.
 
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Eric Beinhocker é fellow sênior do McKinsey Global Institute, braço de pesquisa econômica da McKinsey & Company, onde comanda estudos sobre economia, gestão e políticas públicas. É radicado em Londres, Inglaterra. Ian Davis, também radicado em Londres, é o décimo diretor-gerente da McKinsey. Lenny Mendonca é presidente do McKinsey Global Institute e um dos diretores da consultoria em San Francisco, EUA.
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