Quando bem utilizadas, reuniões de estratégia proporcionam clareza e impulso. Elas alinham a equipe em torno de decisões-chave e criam energia positiva.

Quando mal usadas, reuniões de estratégia irritam as pessoas. Elas desperdiçam tempo e energia, ou pior, fortalecem pontos de vista entrincheirados, gerando frustração e resignação.

Trabalhando com empresas que vão das Fortune 500 a pequenas startups, já assisti  a centenas de reuniões de estratégia. Vi líderes cometerem três erros comuns repetidas vezes:

  1. Elaboração de uma pauta excessivamente ambiciosa. Frequentemente, equipes executivas são otimistas demais sobre o que podem realizar em um curto período de tempo. Por exemplo, um cliente reservou uma hora de uma reunião com 10 pessoas para chegar a “uma compreensão mais profunda dos desafios que estamos enfrentando na Europa e elaborar um plano de ação de alto nível sobre como lidar com eles.” Eu olhei para ele e disse: “Você percebe que não há possibilidade alguma de que isso aconteça, certo?” Ele concordou, com remorso.

Eu sei por que ele fez isso. Ele tinha quatro grandes tópicos em mente e queria chegar a uma resolução sobre todos em uma reunião de seis horas. Quando refletiu sobre o assunto racionalmente, percebeu que isso era impossível – e ficou simplesmente frustrado.

Minha sugestão é priorizar seus problemas e escolher um ou dois para encaminhar. Deixe os outros para uma outra data. Se você fizer um excelente trabalho esquadrinhando um conjunto limitado de questões, as pessoas vão relutar menos em ter outra reunião de seis horas em um futuro próximo. Na verdade, elas provavelmente receberão bem a ideia, porque terão a expectativa de realizar algo concreto também nessa ocasião.

No entanto, se você fizer um trabalho medíocre abordando questões em excesso, você se dá mal em dois níveis: 1) você não chegará a boas decisões ou terá apoio naquilo que você discutiu e 2) as pessoas não estarão motivadas e focadas para a próxima reunião.

  1. Não se preparar a reunião com antecedência. A maior parte do trabalho difícil de uma boa reunião de estratégia acontece antes da reunião. Fazer a pesquisa, coletar perspectivas, preparar cenários, identificar questões importantes. Às vezes, você tem o tempo e os recursos para fazer um bom trabalho de preparação de estratégia. Às vezes, você precisa confiar mais na intuição. De qualquer maneira, você deve chegar a um ponto de vista claro e documentá-lo antes da reunião. A reunião pode ser usada para criticar, debater, ou expandir um ponto de vista estratégico. Mas uma reunião de estratégia nunca deve ser usada para criar um ponto de vista estratégico. É muito difícil fazer isso em tempo real com muitas pessoas.

Ainda assim, é o que acontece o tempo todo. Despreparadas, equipes passeiam casualmente por temas difíceis como campos minados. Elas acham que vão “colocar todos em uma sala e entrar num acordo.” Em seguida, são surpreendidos quando a reunião vai pelos ares ou perde o rumo.

Tenha em mente que há uma boa razão pela qual você está tendo uma reunião, que vai além de apenas tomar uma decisão sobre um determinado assunto – é complexo. Se não fosse complexo, você não precisaria de uma reunião. Temas complexos precisam de trabalho de preparação inteligente e focado.

  1. Subestimar a necessidade de um facilitador hábil. Grandes facilitadores são como guias na selva. Conhecem o destino, os contornos gerais da paisagem que atravessam, as forças e fraquezas das pessoas que estão guiando, e como manter as coisas em movimento quando o conflito surge ou a conversa se esgota. É parte ciência, parte arte. Mas facilitadores qualificados são muito raros. Em vez disso, vejo quatro erros comuns entre os facilitadores:

Não estabelecem objetivos claros para a conversa. O que significa ter sucesso em uma determinada conversa? Queremos oferecer dados? Provocar debate? Tomar uma decisão? Com frequência demasiada os objetivos não são esclarecidos com antecedência. As pessoas simplesmente aparecem e começam a disparar opiniões sem propósito aparente que não seja o de dar uma opinião. Você chega ao final do tempo previsto sem uma clareza maior do que quando havia começado. Meu conselho: seja claro sobre o que você espera de uma conversa antes de iniciá-la e deixe todos alinhados com os objetivos.

Escolhem a estratégia de discussão errada. O tema e o conjunto de objetivos que você pretende alcançar podem estar certos, mas a estratégia de discussão está errada. As gafes mais comuns são tentar fazer muitas pessoas falar de uma questão complexa ao mesmo tempo. Descobri que sete a 10 pessoas é o número máximo para discutir um assunto complexo. Mais do que isso, as pessoas começam a perder o foco, o que acaba com a energia da conversa. Se o grupo for maior, divida em grupos menores e selecione os insights gerados depois.

Perdem os sinais em meio ao ruído. Os sinais mais importantes em uma reunião de estratégia nem sempre saltam aos olhos. Eles podem se perder em um mar de ruídos. Uma razão comum é que a voz mais alta pode não ser a mais esperta. Bons facilitadores devem separar rápida e dinamicamente os sinais dos ruídos para garantir que o grupo está focando no que mais importa. Antes do início da reunião, forme uma opinião clara sobre os sinais mais importantes que você acha que devem aparecer. Dessa forma você terá uma melhor chance de detectá-los.

Deixam a conversa divagar em excesso ou menos do que o suficiente. Todos já fizemos parte de ambos os cenários. Quando se peca pela contenção, justo quando a conversa fica criativa, o facilitador tenta puxar o grupo de volta para a “tarefa a cumprir”, matando a energia criativa na sala. Quando se peca pelo excesso, muito depois de quando uma conversa deveria ter terminado, as pessoas ainda debatem questões monótonas e relativamente sem importância. Bons facilitadores devem procurar o equilíbrio constantemente. Um truque: quando você se perder, pare a conversa e pergunte aos presentes se acham que você deveria continuar ou interromper a conversa. A maioria das pessoas faze uma boa auto avaliação.

Doug Sundheim é consultor de liderança e estratégia com mais de 20 anos de experiência ajudando líderes a impulsionar o crescimento pessoal e organizacional. Seu livro mais recente é Taking smart risks: how sharp leaders win when stakes are high (McGraw-Hill, Janeiro 2013).

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