No início dos anos 1930, os carros na Europa ainda eram um luxo, mesmo para os ricos. Mas, em 1933, Ferdinand Porsche lançou o carro do povo: o Volkswagen. Seu objetivo era melhorar a vida das pessoas por meio de engenharia avançada, oferecendo a todos um carro acessível e de alta qualidade. O propósito por trás do carro do povo repercutiu ao longo do século 20, e a Volkswagen cresceu e prosperou.

Em 2007, porém, algo mudou. A liderança da Volkswagen estabeleceu um novo objetivo global para a empresa: tornar-se a maior montadora do mundo até 2018. E, embora a empresa tenha atingido esse objetivo três anos mais cedo, ninguém duvida agora – à luz do escândalo das emissões – que, ao perder de vista seu propósito maior, a Volkswagen acabou perdendo muito mais do que o seu caminho.

Muitos líderes, hoje, focam nos aspectos práticos dos fins e dos meios, em vez da questão mais distante e abstrata do porquê. Mas há custos para essa miopia, como o exemplo da Volkswagen deixa claro.

Quão forte é o seu propósito? Ele é sólido o suficiente para guiá-lo através de tempos de incerteza? Faça um teste de estresse com ele respondendo às seguintes perguntas:

O seu propósito é específico o suficiente para ser defendido?

Muitas declarações de propósito se perdem em injunções morais genéricas ou frívolas, ou que se parecem muito com slogans de marketing ou proposições de valor. Em ambos os casos, um propósito vago e amplo é vazio demais para ser defendido.

A melhor tacada é uma definição de propósito que una valor a valores. Deve ser um objetivo comercial – ou seja, construído em torno do que a organização pode oferecer – mas sua raiz deve ser moral e voltada para fora, deve falar aos consumidores, à sociedade e aos funcionários, não apenas aos acionistas. Na Blue Circle Industries, uma empresa global de materiais de construção que agora faz parte do LafargeHolcim, os membros da diretoria se esforçaram para transmitir um propósito que pudesse repercutir por todas as áreas de sua carteira altamente diversificada. A busca por um terreno comum levou a uma declaração de propósito muito genérica, focada na entrega de valor ao acionista, envolta na tradicional ostentação moral que prega valorização da integridade, criatividade e assim por diante. A declaração de propósito era relevante apenas no nível da empresa controladora. Mas ela não era absorvida por aqueles que entregavam valor ao cliente em diferentes contextos da empresa.

Sem dúvida, um propósito que seja específico o suficiente para ser defendido traz dilemas. Por exemplo, uma empresa pode definir seu propósito central como sendo a entrega de alimentos frescos e nutritivos para melhorar a saúde das pessoas. Será que a aquisição de um negócio fast food de hambúrgueres vai além desse limite? Se o propósito é significativo, consumidores – e, em última análise, funcionários – ficarão irritados ou se afastarão caso ele seja subvertido por altos executivos.

O que está determinado e o que pode mudar?

As histórias pessoais dos funcionários, especialmente as de origem, são fontes potentes do propósito que vale a pena defender. A Nestlé foi fundada para salvar a vida de um bebê. Soichiro Honda e seu sócio Takeo Fujisawa fundaram sua empresa para restaurar o orgulho pela engenharia japonesa, ao invés das conquistas militares. Sam Walton procurou agregar valor a lugares fora do eixo. Ou, veja o exemplo da SAP, empresa de software de negócios alemã. O propósito da SAP, em suma, é “ajudar o mundo a funcionar melhor.” Tomadas ao pé da letra, essas palavras têm pouco significado. Mas, por trás delas, se encontram diversas histórias de como softwares da SAP trouxeram ordem ao caos, ajudaram clientes a reduzir resíduos ou a fazer mais com menos e, sem alarde, transformaram vidas.

O propósito muitas vezes está enterrado na história de uma organização e nas memórias de seus fundadores. E, no entanto, como o tempo não para, a estratégia pode e deve mudar. Conforme sua empresa passa por mudanças na estratégia e na composição do portfólio, não deixe de reexaminar seu propósito. Até que ponto você está atingindo os limites dele? Supor que o propósito está definido permanentemente é um grande erro – apenas uma finalidade genérica pode ser imutável.

Qual é seu plano para defender seu propósito, apesar das tentações de curto prazo?

Pressões de curto prazo são inevitáveis. Como você vai se planejar para elas, e se planejar para proteger o propósito de sua organização apesar delas? Uma abordagem possível é colocar guardiões para alertar quando o propósito é violado. A fundação Hershey, por exemplo, recrutou John Scharffenberger para atuar como tutor e embaixador da empresa junto aos produtores de cacau na África Ocidental. Scharffenberger tinha vendido à Hershey sua marca homônima de chocolate ético. Além do produto, Hershey procurou manter o nome peculiar como um lembrete contundente para a empresa do que ele representava. De forma similar, a empresa de contabilidade PwC retém, após a aposentadoria, os funcionários da empresa com mais conhecimento. Dentro de uma cultura de parcerias, esses funcionários participam de conselhos de supervisão como tutores de propósito da empresa.

O propósito da organização está ligado ao seu?

Como líder, você é o canal para o propósito de sua organização; se ele não se conecta com você, dificilmente poderá se conectar com os outros. O propósito corporativo responde o porquê para a organização, mas e para você? Qual é a ligação entre a sua história pessoal e a história contada sobre sua empresa? Uma das chaves para garantir a conexão é concentrar-se no seu legado. O legado de propósito carrega a sua marca pessoal como líder. Conforme você o transmite, ele muda, mas mantém suas raízes na sua contribuição e naquilo que as gerações anteriores deixaram para você.

Sabemos que os executivos de hoje precisam lidar com todos os tipos de pressões imprevisíveis de curto prazo. E, no entanto, acreditamos que conforme as organizações enfrentam ventos desfavoráveis, o propósito se torna ainda mais importante, e não menos. Isso porque os fins e os meios dos negócios terão de mudar com mais frequência em um mundo volátil. Isso deixa o propósito, o porquê, como a bússola primária para navegar nas decisões-chave.

Dominic Houlder é o diretor associado do programa Sloan Fellowship na London Business School e coach executivo.

Nandu Nandkishore é um Executive Fellow na London Business School. Anteriormente, era diretor do conselho executivo da Nestlé S.A.

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