NA ÍNTEGRA
 
O momento é decisivo e a equipe acaba de perder sua estrela. Em quem apostar?
 
Comprar papel de presente. Bastante.
 
Reservar ceia de réveillon — Café Paris? (muito caro???)
 
Tim O’Connell parou de escrever, a caneta suspensa sobre o bloco de anotações com o logo da Driscoll Software. Pela janela, viu a neve lá fora fazendo redemoinhos. Resoluta, a caneta voltou a descer sobre o papel: Mais selos.
 
O telefone tocou. Estendeu a mão para atender, a mente ainda na lista de afazeres. O que estou esquecendo?
 
— Oi, é o Tim O’Connell — disse. A conversa que se seguiu varreu de sua mente qualquer lembrança do feriado de fim de ano.
 
Vinte minutos depois, colocou o telefone de volta na base.
 
O cliente que roubou o Natal
Kristen Hammersmith deu uma bela mordida no sanduíche de peru. Enquanto mastigava, juntou as palmas das mãos atrás das costas, feliz por ouvir o estalo dos ossos entre os ombros. Fora um ano longo. Kristen passara tempo demais debruçada sobre aquela mesa de trabalho. A seu ver, o que a Driscoll fazia era importante — criar programas de computador confiáveis (e caros) para empresas cujos sistemas simplesmente não podiam falhar —, mas às vezes estressante. Aqui e ali, Kristen tinha pesadelos sobre uma falha no software da Driscoll que controlava o trem de pouso de aviões.
 
Os últimos meses tinham sido mais atribulados do que o normal. A chefe de Kristen, Alessandra Sandoval, tinha saído para abrir o próprio negócio, uma consultoria técnica. A decisão fora recebida com alívio, pois Alessandra e Tim, o chefe da divisão, não se entendiam. Tim era o clássico nerd de computador — metódico, sempre de calça cáqui, fechadão (salvo na hora de rir com alguma piada sobre código binário). Ficava visivelmente incomodado com o estilo estridente de Alessandra: o senso de humor sarcástico, tatuagens à mostra, horários irregulares. Era mais fácil encontrar a Vespa da moça no estacionamento da empresa às 9 da noite do que às 9 da manhã. Ninguém ali dentro achava uma falha de programação tão rápido quanto Alessandra, mas uma reorganização interna a deixara subordinada a Tim. Seis meses depois, a moça anunciara a saída.
 
A resposta de Tim fora promover sua segunda melhor programadora — Kristen — para o posto. E, embora Kristen estivesse empolgada com a oportunidade de chefiar uma equipe, as coisas não tinham corrido tão tranquilamente quanto esperara. Ocupar o lugar da irreverente Alessandra não vinha sendo nada fácil.
 
Para Kristen, a semana entre o Natal e o Ano Novo — com a mãe se encarregando da cozinha — seria a oportunidade para relaxar um pouco. Estava precisando. A maior parte da equipe também ia sair de folga. Ou seja, ninguém estaria mandando mensagens, pensou com satisfação. Deu outra mordida no sanduíche. Bem naquela hora, a cabeça de Tom apareceu na divisória da baia.
 
— Kristen, perdão por interromper seu almoço — disse —, mas preciso ter uma palavrinha com você.
 
— O.k. — respondeu de boca cheia. Pegou o bloquinho, engoliu às pressas e seguiu Tim até sua sala.
 
Tim fechou a porta. — Lembra da Cassinos Hybara? — perguntou o chefe.
 
— Claro — respondeu. — Aquele cliente grande que decidiu no ano passado que nosso software era caro demais?
 
— Bom, eles querem voltar. E já.
 
Devia ser boa notícia, mas Tim não parecia contente. — Qual o problema? — perguntou Kristen.
 
Tim se apoiou na mesa, os braços cruzados na altura do peito. — O sistema de segunda que eles instalaram cai a toda hora. Eles já perderam mais dinheiro por causa disso do que teriam pago por um programa nosso, dos bons. Quando o sistema cai, as máquinas caça-níqueis não funcionam, o pessoal fica sem acesso ao sistema de reservas do hotel, a coisa toda basicamente congela. Até o pessoal do bar usa o software para saber qual a bebida preferida dos grandes apostadores. A Hybara está obviamente irritada e quer ver o problema solucionado já para começar o ano novo com a casa em ordem.
 
Fez uma pausa. Kristen completou o raciocínio para ele: — Ou seja, em duas semanas.
 
— Você sabe como foram nossos negócios neste ano — disse Tim, sem rodeios. — É duro as pessoas investirem num sistema caro quando a economia vai mal. A Driscoll precisa dessa receita.
 
Tim, que em geral era frio como um apoio para mouse, deixou Kristen impressionada com a intensidade que exibira.
 
— E imagino que eles queiram a fanfarra à qual estão acostumados? — perguntou a moça. — Quer dizer, alguém vai ter de ir em pessoa à sede deles em Barcelona?
 
Kristen fizera uma pergunta, mas Tim se limitou a abrir um sorriso agradecido e a se levantar para abrir a porta da sala. — Obrigado, Kristen. Sabia que você ia entender a urgência.
 
— Calma, Tim — disse Kristen. — Você aceitou? Um projeto desses normalmente tomaria seis semanas! Você disse que a gente faz em duas?
 
Num tom grave, Tim respondeu: — Kristen, esse cliente é crucial para nós. Conto com você e com sua equipe. Sei que a hora não é a melhor, mas assim é a vida. Sei também que é pedir bastante, mas sem essa receita talvez tenhamos que mandar gente embora no ano que vem.
 
Kristen tentou manter a voz calma. — Bom, com esse prazo, alguém vai ter de estar na Espanha no fim de ano. Muito provavelmente, bem no Natal. E a maioria da equipe — inclusive eu — pretendia sair de férias. O que eu digo a todos?
 
— Vai ser um dos primeiros grandes desafios que você enfrenta no comando da equipe. Seja clara e firme. Diga que, pela política da casa, primeiro vêm as necessidades da empresa, depois as férias. Confio em você, Kristen. É por isso que a promovi. Por favor, me dê uma posição até o fim do dia.
 
Tim abriu a porta, deixando claro que a conversa chegara ao fim. Kristen voltou à própria baia, ao sanduíche agora murcho. O apetite se fora.
 
Prós e contras
Tim voltou lentamente à cadeira. Embora tivesse dito a Kristen que confiava nela, estava muito preocupado em entregar um projeto daquela magnitude a uma principiante — sobretudo uma novata que ainda não mostrara a capacidade de liderar bem a equipe.
Odiava admitir, mas era justamente uma situação como esta que o deixara preocupado quando Alessandra decidira partir. O estilo de programação da moça era irritante — sem medidas de segurança, sem processo, apenas sua “intuição” — e seu ego era insuportável, mas a equipe respondia a esse estilo “rebelde com laptop”. Até onde podia ver, o pessoal ainda não tinha respondido ao estilo de Kristen.
 
Fitou o telefone, pensativo. Estava seriamente tentado a ligar para Alessandra. Não tinha dúvida de que a consultoria dela cobraria um valor astronômico pelo serviço. Sem contar que pedir sua ajuda significaria engolir o orgulho — e expor uma debilidade aos superiores na Driscoll. Ainda assim, Alessandra conhecia o pessoal e os sistemas da Hybara melhor do que ninguém ali dentro. E seu espanhol era fluente. Poder contar com alguém que literalmente falava a língua do cliente seria uma tremenda ajuda.
 
Só que recorrer a Alessandra significaria comprometer as chances de Kristen de um dia conquistar o respeito da equipe. Fazia só dois meses que estava no cargo e, embora até ali seu poder de gestão não tivesse se materializado, a moça ainda era considerada como de alto potencial. Em agosto, por exemplo, quando o software da bolsa de Buenos Aires entrara em pane, Kristen rapidamente colocara o sistema de volta no ar, embora para tanto tivesse tido de cortar pelo meio as férias. Ainda era muito jovem — tinha entrado para a Driscoll assim que terminara a faculdade, quatro anos antes — e sempre se destacara.
 
Com um suspiro, concluiu que era algo a ruminar durante o almoço. Com o rumo que as coisas vinham tomando naquele dia, teria de ser algo bem contundente.
 
Portadora de más notícias
Kristen ficou sentada na cadeira, as pernas cruzadas, resistindo ao impulso a entrar imediatamente em ação.
 
A neve que vinha bater à janela em círculos parecia cair no sentido inverso, rumo ao céu branco. Deixou-se estar por uns instantes, fitando a cena, remoendo os acontecimentos. Não era a primeira vez que algo assim ocorria — logo lembrou do episódio em Buenos Aires. Lá, porém, ficara feliz em ajudar. Alessandra tinha o dom de deixar todo mundo empolgado. Fizera Kristen sentir que estava contribuindo para um projeto importante — não só para o balanço da Driscoll, mas para o mundo lá fora. De certo modo, socorrer uma bolsa de valores parecia mais urgente do que socorrer uma rede de cassinos incapaz de fazer seus caça-níqueis funcionarem — sobretudo se tivesse de cancelar os planos de Natal para isso.
 
Abriu a pasta da Hybara. Fazer um projeto de seis semanas em duas sem sacrificar a qualidade? Loucura.
 
Minutos depois, Kristen fechou o laptop e levantou. Tim dissera para adotar uma linha dura na questão das férias da equipe, mas Kristen achava que o certo seria honrar sua palavra. Tinha autorizado a folga. Era amiga de Grahame e Veronica — desde os tempos em que os três lutavam, juntos, nas trincheiras da programação. Grahame vinha falando havia meses da viagem a Nova Zelândia. Já Veronica tinha sogros ultraexigentes. Kristen não podia chegar e simplesmente repetir uma diretriz qualquer da empresa sobre folgas.
 
Esticou o pescoço para enxergar do outro lado da divisória. Estavam todos sentados em suas cadeiras. — Pessoal? — disse Kristen. Os seis integrantes da equipe olharam. — Vamos lá na sala de reunião, precisamos conversar.
 
Todo mundo rumou para lá. Alguns foram falando da tentativa inútil de comprar o brinquedo mais cobiçado daquela temporada natalina: um videogame em que o jogador tocava as músicas do Led Zeppelin, na pele de qualquer um dos integrantes da banda.
 
— Minha menina de oito anos queria saber o que é uma “stairway to heaven” — dizia Veronica. — E se o Papai Noel vai dar uma para ela de Natal.
 
— E o que você disse? — quis saber Grahame, já sorrindo.
 
— Disse que é uma música sobre a escada rolante do shopping, pois a sorveteria favorita dela fica bem na boca da escada, e para ela ali é o paraíso.
 
Enquanto o pessoal ria, Kristen limpava a garganta. — Bom, a situação complicou para o nosso lado — disse. Respirou fundo e continuou: — A Cassinos Hybara quer voltar para cá, por assim dizer, e a empresa concordou em instalar um sistema novo para eles até o fim do ano.
 
Tentou encarar o pessoal de frente para reforçar o que dizia, mas teve de desviar o olhar quando todo m

undo se voltou para ela, a incredulidade estampada no rosto.

 
— Sei que faltam só duas semanas — continuou. — Mas acho que é viável, se a gente se unir. Já cortei duas semanas do cronograma, eliminando aquele tempo que costumamos incluir para “scoping”. Sabemos bem do que a Hybara precisa, então a coisa vai ser mais um upgrade. Pensamento positivo. Espero que vocês tenham mais sugestões para a gente encurtar esse prazo. Preciso disso até o fim do dia.
 
Seis rostos fechados a encararam. Ninguém soltou um pio.
 
— Agora, sei que vocês já tinham planos para o fim de ano, dois de vocês tinham inclusive pedido férias.
 
Grahame interrompeu: — Férias que você aprovou.
 
— Sim, eu sei — disse Kristen, o olhar cravado na mesa. — Quando vocês me apresentarem suas sugestões, espero que me digam também quais são suas limitações. Vamos tentar dar um jeito, mas não posso prometer nada, já vou dizendo. Sei que estamos pedindo muito, mas é algo importantíssimo para a empresa. Obrigada, pessoal.
 
Ao saírem da sala, Kristen viu Grahame e Veronica trocarem um olhar cheio de significado. O que será que queriam dizer?, pensou com seus botões. Tim disse para ser clara e firme, e eu fui — clara e firme! No caminho de volta à mesa, foi pensando que bom seria trabalhar apenas com programação. Não era a primeira vez que desejava isso.
 
Quem vai salvar a pátria?
Eram 7 da noite. Do lado de fora da janela de Tim, reinava a escuridão. Fazia umas duas horas que parara de nevar. Metade de um sanduíche de carne esfriava na mesa, enquanto a outra fazia seu estômago se contorcer. Kristen ainda não lhe dera um retorno — mas Tim falara rapidamente com Alessandra. Fora embaraçoso, mas a moça lhe dissera seu preço: US$ 400 a hora, muito mais do que ele pensara. Não ficaria surpreso se ela tivesse aumentado o valor só por ser ele. Mas se dispunha a ir a Barcelona e parecia confiante na capacidade de concluir o projeto dentro do prazo. Tim disse que iria pensar antes de dar uma resposta. — Bom, pense rápido — respondera a moça, e Tim quase podia enxergar um sorriso triunfante em sua cara. — Minha agenda não fica muito tempo aberta.
 
Nesse exato instante o computador avisou que havia uma mensagem. Era de Kristen. O título? “Situação Hybara”.
 
Tim, desculpe não ter respondido antes. Falei com o pessoal sobre a questão da Hybara — fui, definitivamente, firme e clara! —, mas acho que estamos num impasse. O Grahame Binkle deu umas ideias muito boas sobre como encurtar mais ainda o tempo necessário para concluirmos o projeto, mas ele está de passagem comprada para a Nova Zelândia e disse que não pode cancelar a viagem. A Veronica Matthews também tem sugestões boas em relação aos prazos, mas a família dela vai vir inteira para o Natal, então ela também não vai poder. Os outros quatro estão dispostos a trabalhar, mas não sei ao certo se podemos cumprir o prazo sem a colaboração de todos os seis.
 
Estou indo embora, mas estive pensando — você acha que a Hybara aceitaria esse upgrade um pouco depois?
 
Tim deixou a sala, enfiando as mãos nas luvas. Foi o tempo de ver Kristen enrolando um grosso cachecol xadrez em volta do pescoço.
 
— Vai a pé até o metrô? — perguntou. Quando a moça fez que sim, disse: — Eu também. Vamos juntos, assim conversamos.
 
Esperou até deixarem o edifício e se embrenharem pela neve que chegava aos tornozelos antes de perguntar à colega como fora a reunião.
 
— Boa — respondeu Kristen. — Acho. É o momento que é ruim. Você acha que a Hybara nos daria três semanas em vez de duas?
 
— Kristen — disse Tim, ignorando a pergunta. — Você acha que o pessoal da equipe ainda sente que você é, sei lá, só mais uma colega? Ou estão começando a achar que você é alguém que precisam ouvir?
 
Kristen lembrou de Veronica e Grahame e do olhar que haviam trocado ao fim da reunião — para não dizer da recusa dos dois em trabalhar no feriado. Como Alessandra teria lidado com a situação? Teria obrigado todo mundo a comparecer, com férias marcadas ou não? Kristen não tinha a menor ideia. Mas não queria fazer essa confissão a Tim. Em vez disso, retrucou: — Tim, vou responder com outra interrogação. Por que você está perguntando isso?
 
Tim sabia que era hora de tomar uma decisão. Só não sabia o que seria melhor.
 
Tim deve apostar suas fichas na nova gerente? Três comentaristas dão sua opinião.
 
COMENTÁRIO 1
 
Michael Schrage (schrage@mit.edu) é pesquisador do Center for Digital Business no MIT, nos EUA, e fellow visitante na Imperial College Business School, na Inglaterra. É autor de Jogando Pra Valer (Campus, 2001) e de Getting Beyond Ideas (Wiley, 2010, no prelo).
 
Tim é um gerente que não lidera e um líder que não gerencia.
 
Comecemos pelo fim: Tim deve contratar Alessandra imediatamente. E ponto.
 
Kristen deu um passo bem maior que a perna. Cumprir a missão em pauta, embora não impossível, é totalmente implausível dadas as circunstâncias. Nem ela nem a equipe estão preparadas para vencer.
 
Alessandra, em comparação, cumpre todos os requisitos para dar conta do desafio, incluindo o da flexibilidade. Vai ganhar muito bem para fazer o que é seu forte. O ideal é que uns dois integrantes da equipe de Kristen trabalhem com ela, para conhecer os meandros do sistema da Hybara e ver como se cria um sistema em condições tão estressantes. Com Alessandra, há uma boa chance de que os prazos se cumpram. Com Kristen, só rezando.
 
Responder a essa pergunta é tão fácil que surge outra, muito mais importante: que raios Tim O’Connell está fazendo na diretoria? Quase tudo o que sabemos sobre ele e suas escolhas revela um gerente que não lidera e um líder que não gerencia. Sua arrogância é horrível e, pior, nada profissional.
 
Mas, antes de mostrar como Tim e seus chefes não souberam administrar a si mesmos nem a situação, devo confessar certa simpatia por Tim e identificação com o personagem. Assim como ele, não sou bom com “pessoas”. Minha inclinação natural — assim como a de Tim — é focar a tarefa em mãos, e não sentimentos e temores do pessoal.
 
Contudo, é bem por isso que sei que devo me esforçar para mostrar meu respeito pessoal e profissional pelos outros, e que devo ter a elegância e o autoconhecimento para liderar pelo exemplo. Um líder de sucesso sabe que seus atos valem mais do que suas palavras.
 
Quais são os atos de Tim? O pior aspecto desse cenário não é que o projeto de programação (mal concebido e mal definido) vá arruinar o descanso de todos. É que Tim não disse nem fez nada para mostrar que está preparado para liderar pelo exemplo. Que padrão de profissionalismo está ditando para Kristen e sua equipe? Até onde vejo, o sujeito não está arregaçando as mangas e se unindo aos outros; está manobrando como um rato encurralado para tentar passar à frente um problema que ele mesmo se ofereceu para solucionar. Tive um chefe assim uma vez. Não durou um ano. Não foi demitido: a empresa o demoveu para aquilo que sabia fazer, programar software. Assim como um grande vendedor não é necessariamente um bom gerente de vendas, um programador de talento normalmente dá um gerente muito pouco capaz de orientar e motivar.
 
Sinceramente, estou chocado que um alarme interno não tenha disparado assim que Alessandra pediu demissão. Se uma pessoa talentosa sai por ter oportunidades genuinamente melhores fora dali, é uma coisa. Se sai porque não se dá com o chefe, só para vir em seu socorro ao primeiro percalço, o que isso diz sobre o chefe?
 
É preciso dizer, também, que Tim foi pouco profissional e desrespeitoso ao aceitar o pedido da Hybara sem consultar o pessoal nem os superiores. Se fosse o chefe de Tim — e sorte dele que não sou —, estaria chocado não só com a promessa que ele fez a um grande cliente, mas também com a escolha de Hobson a sua frente: uma jovem sem experiência e sua contrariada equipe ou uma profissional talentosa, mas cara, que cansou de trabalhar como funcionária da empresa. Não saber como o próprio Tim tomaria parte na busca da solução também me deixaria aflito.
 
Kristen pode ter um tremendo potencial como gerente — ou ser uma covardona com medo de ser vista como a vilã pela equipe. Não é isso que está em discussão aqui. O que sei ao certo é que não gostaria que sua definição de liderar pelo exemplo viesse de Tim.
 
 
COMENTÁRIO 2
 
Carol A. Walker (carol@preparedtolead.com) é fundadora e diretora da consultoria americana Prepared to Lead, especializada em ajudar organizações a maximizar a eficácia de novos líderes e executivos.
 
Se Tim continuar pulando de crise em crise, os custos vão seguir subindo.
 
O estilo de gestão de Tim é o motivo de tanta gente pedir demissão. Se continuar agindo assim, vai passar a maior parte do tempo tentando substituir quem saiu. Não é má-fé; ele simplesmente não está fazendo seu papel.
 
Tim não sabe se Kristen está ou não preparada porque a gestão nunca foi sua prioridade. Mas sua função não é produzir software: é criar uma organização que produza software. A distinção não é sutil. Focado naquilo que a empresa entrega, Tim deixou a equipe à própria sorte. Se tivesse se comunicado de um jeito mais produtivo com Kristen após a promoção, a Driscoll estaria bem mais preparada para agarrar essa oportunidade.
 
Uma atenuante é que Tim precisa se desdobrar entre o papel de gerente e o de técnico — algo inerentemente difícil, raramente discutido e ainda mais raramente ensinado. Para a maioria, o papel técnico predomina; é mais familiar e sua recompensa a curto prazo é mais sedutora. As consequências são nefastas: o pessoal se vai, a produtividade cai e a motivação se esvai.
 
Tim precisa maximizar as chances de dar cabo desse projeto e minimizar o risco de não ter mais gente para tocar o próximo. Para iniciar a correção de curso, deve assegurar Kristen de que não está sozinha e sugerir que os dois usem a noite para pensar nos recursos que serão necessários e voltem a falar pela manhã.
 
Eis um cenário para o dia seguinte: Tim diz a Kristen que acredita nela, mas acha que não a preparou plenamente para lidar com a situação. Pede desculpas por ter despejado o problema em suas mãos na véspera e promete trabalhar a seu lado. Brinca que os dois podem usar a oportunidade para compensar todo o tempo que não passaram juntos nos últimos dois meses. Um conta suas ideias ao outro. Tim faz, então, um esboço dos recursos e da verba disponíveis e diz a Kristen que engoliu o orgulho e ligou para Alessandra: se Kristen achar que Alessandra seria útil, ela está disponível. Em seguida, pergunta se Kristen gostaria de liderar a iniciativa, tendo ele como apoio.
 
Tim quer fazer com que Kristen assuma de vontade própria o comando do projeto, em vez de sentir que o empurraram para ela. Só assim se comprometerá de verdade. Ao perguntar, Tim não está abdicando do controle: está ensinando Kristen a assumir as rédeas. Se Kristen recusar a oportunidade de lid

erar, Tim pode contratar Alessandra.

 
Já se Kristen aceitar, Tim a prepara para se sair bem: define o que será tido como sucesso e pede a ela que trace um plano de ação. Combinam breves reuniões diárias. Kristen estará no comando das reuniões e traçará prioridades, estratégias e progresso. Também passará tarefas a Tim, que garantiu que está lá para ajudar. Tim pode observar o raciocínio de Kristen mais de perto e orientá-la de forma relevante. Talvez pela primeira vez, vai estar gerenciando resultados e pessoas.
 
Kristen volta a discutir a oportunidade com a equipe. Traça um plano claro e explica como vai complementar o esforço de todos com ajuda externa. Contrata Alessandra para tarefas específicas. A genuína empolgação de Kristen com a reconquista do cliente fica clara para os integrantes da equipe: a sua frente está uma chefe que recebeu uma oportunidade vital e é realista em relação ao esforço exigido. Agora, aqueles que podem fazer sacrifícios se sentirão energizados para tal.
 
O projeto será concluído. A que custo? Se Tim equilibrar o foco entre aquilo que a empresa fornece e sua gente, o estresse organizacional terá valido a pena. Se continuar pulando de crise em crise, os custos vão seguir subindo. Grandes gerentes de crises passam um belo bocado de tempo entrevistando gente para preencher vagas.
 
 
COMENTÁRIO 3
 
Paul Muller (paul.muller@hp.com) é vice-presidente de marketing estratégico de produtos de software da Hewlett-Packard nos EUA.
 
Quais são os riscos – e os custos – de realizar o projeto num prazo tão curto?
 
Numa situação como esta — uma segunda chance com um cliente “perdido” — é natural que a empresa pense apenas em reconquistar a conta, sobretudo se investiu pesado na relação passada com esse mesmo cliente. O impulso a dizer sim e a botar o pessoal em ação imediatamente, como Tim parece disposto a fazer, pode ser irresistível. Contudo, a essa reação deve se contrapor uma avaliação mais detida das implicações de aceitar o desafio, tanto para o cliente como para a própria empresa — incluindo, em última instância, para a reputação da empresa.
 
A pergunta que Tim deve se fazer é: aceitar essa oportunidade será o certo a fazer para o cliente e o certo a fazer para nossa empresa?
 
Tanto para o bem da Driscoll quanto para o da Hybara, Tim deve recuar e ter uma conversa franca sobre expectativas e potenciais riscos. Com prazos encurtados em cerca de 60%, os dois lados devem reavaliar as metas: (1) que resultado é possível obter, realisticamente falando?, (2) quais os riscos de realizar o projeto num prazo tão curto e como mitigá-los?, (3) quais as implicações para o custo de 1 e 2?. Dada a mudança material em prazos, escopo e risco, não faria sentido a Driscoll apresentar uma estimativa de custos revista para a Hybara, sobretudo se houver necessidade de contratação de consultores externos?
 
Se a Hybara e a Driscoll puderem chegar a um acordo sobre o que constituirá o sucesso do projeto, Tim terá de montar uma equipe na qual confie. Vai colocar a principiante Kristen no comando ou entregar o projeto a Alessandra? Ou vai comandar ele mesmo a equipe?
 
Suponho que Kristen não estaria num cargo de comando se não tivesse capacidade para tal, pois foi promovida internamente. O fato de a crise ter surgido no começo de seu mandato não é a questão. Todo gerente tem uma primeira crise, seja três dias ou três anos depois de assumir o cargo.
 
Diria a Tim que deixe Kristen no comando — mas só se puder se comprometer com o investimento adicional que terá de fazer para apoiá-la ao longo do projeto. Tim também precisa entender que a moça deve ser nitidamente reconhecida como a líder; decisões e comunicação de rotina precisam passar por ela. Qualquer outra atitude minaria a posição da jovem dentro da empresa e perante o cliente. Será um teste tanto para Tim quanto para Kristen.
 
Um dos desafios na gestão das expectativas da Hybara será a clara comunicação, algo ainda mais difícil quando os prazos são exíguos. Em projetos internacionais, descobri que é importante ter alguém que não só fale a língua, mas que também ajude cada um dos lados a entender processos de negócios e normas culturais do outro. Neste caso, seria uma tentação contratar Alessandra para prestar consultoria, pois ela conhece bem a Hybara. Mas nem Tim nem Kristen podem se dar ao luxo de lidar com alguém imprevisível. Kristen teria de decidir se poderia estruturar o projeto de modo a mitigar a tensão existente entre Tim e Alessandra. Se achar que o conflito se devia a uma conduta sem ética ou profissionalismo da parte de Alessandra, resta apenas explorar outras saídas, como parceiros locais com conhecimento da área em questão e fluência no idioma.
 
Resumindo: Tim precisa restabelecer metas claras e critérios de sucesso antes de aceitar oficialmente o projeto; montar uma equipe forte, que mereça sua confiança e seja capaz de cumprir a missão nos prazos mais curtos; e dar poder à nova líder da equipe para tomar decisões e comandar o projeto.
 
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Sarah Green (sgreen@harvardbusiness.org) é editora assistente do Grupo Harvard Business Review.
 
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