Por que a empresa ata o cliente a contratos, soterra o pobre com tarifas, confunde-o com a letra miúda? Porque um cliente confuso e mal informado, e que decide mal na hora de comprar, pode ser altamente rentável. A maioria das empresas que lucram com a confusão do cliente caiu, sem querer, em uma cilada. Sua estratégia de geração de valor, antes centrada no cliente, virou uma estratégia centrada na empresa, de extração de valor. Não surpreende que, quando surja uma rival decente, a clientela debande.

 

Estratégias antagônicas de extração de valor são típicas de operadoras de celular, bancos e academias de ginástica. Seu leque complicadíssimo de opções de produtos e preços, por exemplo, talvez tenha surgido para contemplar vários segmentos do público. Mas, na realidade, explora a dificuldade do cliente em prever suas necessidades (quantos minutos falará ao celular por mês, digamos) e muitas vezes impede que escolha o produto certo. Penalidades e tarifas – que podem ter sido criadas para compensar o custo, para a empresa, de condutas indesejáveis como o cheque sem fundo – dão muito lucro. Com isso, a empresa não tem incentivos para ajudar o cliente a evitar o castigo.

 

Esse tipo de tática é péssimo para a imagem e faz a clientela desertar, abrindo espaço para rivais. A Virgin Mobile USA, por exemplo, roubou milhões de usuários de celular da concorrência com um plano pré-pago sem encargos ocultos, sem restrições a determinadas horas do dia, sem contratos. O ING Direct, hoje o quarto maior banco de sua modalidade nos Estados Unidos, criou contas sem tarifas, sem juros escalonados, sem exigência de saldo mínimo.

 

Em setores nos quais é comum sugar o máximo valor possível do cliente, empresas que dizem não a esse tipo de prática e formulam uma proposta transparente de geração de valor conseguem escapar da fúria do cliente e ter um acelerado crescimento.

 

 

 

Intencionalmente ou não, muitas empresas incentivam o cliente a agir contra o próprio interesse – e acabam, assim, ficando na mão da clientela mais insatisfeita. Sua empresa comete este erro?

 

Uma das teses mais influentes no marketing é que a satisfação do cliente gera lealdade e que a lealdade gera lucro. Como explicar, então, que tantas empresas provoquem a ira desse mesmo cliente ao atá-lo a contratos, soterrá-lo com tarifas, confundi-lo com a letra miúda e penalizá-lo de várias outras maneiras por prestigiar a empresa? É que, infelizmente, vale a pena. Hoje, muitas empresas sabem que um cliente confuso e mal informado – e que acaba tomando decisões erradas na hora da compra – pode ser altamente rentável.

 

Que o presente relato sirva de alerta. Certas empresas exploram a clientela de forma consciente e cínica. Mas, em conversas com dezenas de executivos de diversos setores, descobrimos que a maioria das que lucram com a confusão do cliente caiu, sem querer, em uma cilada. São empresas que, sem jamais terem tomado a decisão deliberada de assim proceder, há anos vêm tirando proveito maior da clientela. Na maioria dos casos, não houve um momento definidor no qual tal linha foi cruzada. Sem perceber, a empresa se viu em meio a uma ciranda que foi levando a uma estratégia cada vez mais antagônica.

 

É só pensar em operadoras de celular, bancos, administradoras de cartão de crédito – que hoje visivelmente lucram com o cliente que não entende ou não obedece a normas sobre minutos usados, saldo mínimo, saque a descoberto, limites de crédito ou prazos de pagamento. A maioria das empresas nesses setores partiu com produtos e estratégias de preço que trariam valor para uma série de segmentos do público, cada qual com necessidades e poder aquisitivo próprios.

 

Hoje, porém, muitas empresas nesses e outros setores constatam que a velha estratégia de geração de valor, transparente e centrada no cliente, evoluiu: virou uma estratégia centrada na empresa, de extração de valor, opaca. Embora tal abordagem possa render frutos por um tempo – muitas das que a adotam são altamente rentáveis -, a empresa que acossa a clientela fica eternamente vulnerável a sua hostilidade reprimida. A qualquer momento o cliente pode retaliar com farpas, ações judiciais, deserção.

 

Empresas que extraem valor como estratégia consciente sabem quem são. Já para aquelas que não percebem para onde rumam, o presente artigo pode ajudar no reconhecimento e desmantelamento dessas práticas arriscadas de extração de valor, para que reduzam a vulnerabilidade à retaliação da parte de clientes e aumentem sua vantagem competitiva.

 

Ciranda nefasta

Uma empresa pode lucrar com a confusão, a ignorância e as más escolhas do cliente de duas maneiras correlatas. A primeira tem origem na tentativa legítima da empresa de gerar valor com a oferta ao público de um amplo leque de opções. A segunda nasce da decisão, também legítima, de usar tarifas e penalidades para cobrir custos e coibir condutas indesejáveis da parte do cliente.

 

No primeiro caso a empresa monta uma cesta diversificada de produtos e preços para levar, a cada segmento do público, uma proposta de valor distinta. Em tudo o mais sendo igual, um hotel com três categorias de quarto, cada qual com uma diária distinta, pode servir uma base de clientes mais ampla do que um hotel com um só tipo de quarto e uma só diária. O cliente, porém, só ganha com essa diversidade se for guiado para a opção mais condizente com suas necessidades. A empresa é menos propensa a ajudar o cliente a tomar boas decisões se souber que pode ter mais lucro com uma escolha ruim.

 

É claro que só as mais descaradas levariam propositalmente o cliente a fazer uma escolha ruim. Até quem é bem intencionado, no entant
o,
pode usar de modo sutil uma cesta complexa para produzir decisões subótimas – tática que acelera seu ingresso na ciranda do engano. A existência de opções complicadas pode confundir o cliente devido à falta de transparência (hotéis, por exemplo, não costumam dar informações sobre descontos e upgrades); tornar difícil, para o cliente, diferenciar produtos, ainda que todos os dados estejam disponíveis (como costuma ocorrer com serviços de bancos); e tirar proveito da dificuldade do cliente em prever suas necessidades (quantos minutos falará ao celular por mês, por exemplo).

 

Outra maneira de lucrar com decisões equivocadas do público é abusar de penalidades e tarifas – que podem ter sido criadas como forma de coibir condutas indesejadas do cliente e compensar o custo acarretado à empresa por tal conduta. A multa pelo cheque sem fundo, por exemplo, foi criada originalmente para desestimular o correntista a gastar mais do que tinha e cobrir os custos administrativos do banco. Era, portanto, uma prática justa para a empresa e para o cliente. Muitas empresas, no entanto, descobriram o quão rentável o castigo pode ser. Isso gera incentivos para que estimulem o cliente a ser penalizado – ou, no mínimo, para que não evite a penalidade. Muitas administradoras de cartão de crédito, por exemplo, não recusam uma transação que fará o cliente estourar o limite de crédito. É que compensa mais deixar o cliente ultrapassar o teto para poder aplicar penalidades.

 

Estratégias em ação

Essas estratégias antagônicas de extração de valor são comuns em várias atividades – bancária, hoteleira, aluguel de vídeo, clubes de livro, venda de ingressos, locação de veículos. Veremos em detalhe exemplos de seu uso por operadoras de telefonia celular, bancos e academias de ginástica.

 

Operadoras de telefonia celular. Ao contratar um plano de celular, o cliente em geral precisa optar por um plano tarifário específico. Uma operadora típica oferece várias opções – de planos de baixo custo com franquia limitada de minutos a planos de valor alto com minutos na casa dos milhares. Cada plano tem vantagens e restrições próprias.

 

Embora possa parecer um jeito de oferecer valor centrado no cliente, essas cestas de serviços são criadas, basicamente, para explorar a dificuldade do usuário de prever suas reais necessidades, penalizando a pessoa por falar demais ao celular, ou por não falar o bastante. A operadora ganha quando o usuário opta por um plano que não reflete o padrão real de uso – seja qual for a direção do erro. Aliás, até 50% da renda de operadoras nos Estados Unidos vem da cobrança por minutos que excedem a franquia ou por minutos inutilizados – o que por lá é chamado de breakage.

 

Táticas como essa podem ser rentáveis, mas também geram uma fervilhante insatisfação. Todo ano a Federal Communications Commission registra, nos EUA, milhares e milhares de queixas contra operadoras de celular. Essa constante chiadeira, disseminada em blogs e em sites de ataque a empresas específicas (o www.hateverizon.org é um exemplo típico) gera um volume incrível de publicidade negativa. A profunda insatisfação se manifesta, ainda, na fuga incessante de clientes. Uma grande operadora pode perder, por exemplo, até um quarto da base de clientes em um ano – parcela elevadíssima, considerando que a maioria dos usuários está contratualmente atada. Tamanha rotatividade exige da empresa campanhas constantes e enérgicas de aquisição de clientes, incluindo gastos exorbitantes com publicidade. Em 2005 a indústria de telefonia celular nos EUA gastou mais de US$ 6 bilhões em propaganda. Custos de aquisição ficaram, em média, entre US$ 300 e US$ 400 por cliente.

 

 

Insatisfação e cancelamentos deveriam preocupar empresas cuja clientela deserta para rivais que oferecem alternativas mais transparentes e menos complicadas. Vejamos o ocorrido na telefonia celular americana com a estréia, em 2002, da Virgin Mobile USA. Tudo parecia conspirar contra a nova operadora. O setor já estava congestionado, o índice de penetração era alto, o crescimento da receita perdia fôlego e a marca Virgin tinha pouco reconhecimento nos EUA – salvo como companhia aérea nada convencional.

 

O que pesava a favor da empresa era sua proposta simples: um plano de serviço pré-pago sem encargos ocultos, sem restrições a determinadas horas do dia, sem contratos e com tarifas razoáveis, sem enrolação. Com verba publicitária de apenas US$ 50 milhões ao ano (menos de 10% da de certas rivais estabelecidas), a empresa conquistou, em cinco trimestres, 1 milhão de assinantes – tempo idêntico ao recorde do setor para se atingir tal marca.

 

Hoje, a Virgin Mobile USA tem quase 5 milhões de usuários e uma taxa de cancelamentos muito inferior à média do setor para planos pré-pagos – ainda que o usuário possa deixar o plano sem penalidade nenhuma. Em um setor célebre por baixos índices de satisfação do cliente, o da Virgin tem sido estelar. Desde o lançamento do serviço, nunca saiu do percentil 90. Além disso, o público faz as vezes de embaixador da empresa: até o ano passado, mais de dois terços dos usuários diziam recomendar a operadora para amigos e parentes.

 

A estratégia competitiva da Virgin foi traçada expressamente para tirar proveito da insatisfação do cliente com práticas abusivas de operadoras estabelecidas. É como disse Dan Schulman, presidente da Virgin Mobile USA: "Nosso público-alvo não confiava nos outros planos do setor. São consumidores inteligentes, que detestam a sensação de estarem sendo ludibriados. Criamos um plano que nos diferenciasse da concorrência". Os comentários de Schulman ecoam declarações de executivos de bancos, academias de ginástica e fundos mútuos cujas empresas criaram serviços transparentes como estratégia consciente para atrair clientes insatisfeitos com as rivais.

 

Bancos de varejo. Na h

ora de abrir uma conta corrente, a pessoa em um país como os EUA, por exemplo, precisa eleger uma entre diversas opções. Dependendo do saldo mínimo que vai manter na conta, o banco paga essa ou aquela taxa de juros e pode abolir ou ajustar certas tarifas.

 

Vejamos, porém, o que acontece se o cliente não respeitar os limites do saldo mínimo exigido. Se o saldo ficar aquém do mínimo, o cliente paga penalidades e encargos por diversos serviços; já se extrapolar o mínimo, o saldo segue sendo remunerado por juros menores do que a taxa prevista para um outro patamar de saldo. Aqui, novamente, ganha a empresa e perde o cliente – seja qual for a direção do erro de cálculo. E, de novo, o cliente que escolhe mal o produto ou serviço tende a ser mais rentável do que aquele que faz uma escolha ajustada a suas necessidades.

 

Tendo descoberto o potencial de lucrar com tarifas e penalidades, os bancos foram gradualmente ajustando suas táticas para tirar proveito da clientela. No final do dia, ao processar a movimentação da conta, certas instituições debitam os cheques por valor – os maiores primeiro -, e não por ordem cronológica. Isso aumenta as chances de que não haja fundos para os demais cheques, permitindo ao banco cobrar várias vezes por saque a descoberto. Na mesma veia, muitos bancos adotam "benefícios", como o limite do cheque especial, que aumentam a probabilidade de que o cliente adote uma conduta de consumo que resulte em penalidades. Cada vez mais o cliente pode sacar, no caixa automático, mais do que há em conta, e sem ser alertado disso. A informação é dada mais tarde, na forma de pesadas multas.

 

Segundo uma estimativa, correntistas pagaram US$ 53 bilhões em tarifas por exceder esse limite em 2006, aumento de 58% em relação a cinco anos antes. E são cifras que crescem: a tarifa média por débito a descoberto foi recorde em 2006. Na última década, subiram sem parar as tarifas gerais aplicadas a contas; em 2005, a receita com tarifas de quatro dos dez maiores bancos subiu a um ritmo de dois dígitos.

 

À primeira vista, inundar a clientela com tarifas soaria como uma eficaz estratégia comercial. Nos últimos dez anos, o lucro dos bancos americanos aumentou quase 67%. A cotação das ações das maiores instituições está em alta – e sua receita também. Por que, então, não apostar em tarifas altas? Como no caso da telefonia celular, a frustração do cliente está em níveis agudos. Segundo pesquisa recente da Consumer Federation of America, uma grande maioria das pessoas acha que permitir o saque ou débito a descoberto sem avisar o cliente é uma prática desleal. Tamanho foi o volume de queixas em 2007 que uma deputada de Nova York, Carolyn Maloney, tirou da gaveta um projeto de lei, o Consumer Overdraft Protection Fair Practices Act, para impedir a cobrança de tarifas de proteção contra o saldo negativo sem a expressa contratação do serviço pelo cliente.

 

Práticas do gênero têm um terrível efeito corrosivo sobre a satisfação do cliente. Nos EUA, o consumidor não hesita em recorrer à Justiça para manifestar sua ira. O Bank of America, por exemplo, é alvo de uma visadíssima ação coletiva na qual é acusado de aplicar indevidamente tarifas de saque a descoberto de contas de depósito direto configuradas para receber benefícios da seguridade social.

 

Não surpreende que quando surja um rival decente, a clientela debande. Vejamos o caso do banco online ING Direct: em seis anos de existência o banco vem assumindo uma postura decididamente simpática ao cliente, com produtos e serviços de fácil uso e compreensão. Desde o começo, o ING Direct rejeitou conscientemente a ortodoxia bancária – criando contas de poupança sem tarifas, sem juros escalonados, sem exigência de aplicação mínima. Hoje, trabalha com contas correntes igualmente simples e dá à clientela acesso à rede de caixas automáticos sem custo adicional. Seu website é livre do apinhado de tentativas de venda cruzada característico de sites de bancos e sua cesta segue sendo um símbolo da simplicidade em produtos e encargos.

 

A abordagem compensou. O ING Direct é hoje o quarto maior banco de sua modalidade nos EUA, com um total de mais de US$ 60 bilhões em ativos. Num setor altamente competitivo, o ING Direct conquista cem mil novos clientes por mês, e sua clientela total se aproxima depressa da marca dos 5 milhões.

 

Academias de ginástica. O setor tem uma longa tradição de atrair clientes com promoções de curto prazo irresistíveis, atacá-los com um discurso agressivo de vendas e, então, prendê-los a contratos de longo prazo. É que parte da clientela mais rentável – do ponto de vista do chamado custo de servir – é aquela que contrata um plano de longo prazo, mas raramente vai à academia. Aliás, muitas empresas – cientes de que o sócio típico da academia subutiliza as instalações – atraem de propósito muito mais clientes do que o espaço comportaria.

 

Além disso, muitas academias tornam difícil para o cliente entender os termos do contrato e descobrir quais as opções para abandonar o acordo. Uma investigação conduzida anos atrás pela câmara de vereadores de Nova York concluiu, por exemplo, que 41% das academias na cidade não explicavam por escrito os preços cobrados, 81% não davam a potenciais sócios um contrato para leitura em casa e 96% não informavam ao cliente quais as vias legais para cancelamento do contrato.

 

Não surpreende, portanto, que muitas tenham causado, entre o público, a mesma ira provocada por operadoras de telefonia celular e bancos. Centenas de queixas formais feitas ao governo do estado de Nova York levaram o então procurador-geral do estado, Eliot Spitzer, a abrir em 2001 um inquérito sobre práticas de vendas e marketing da Bally Total Fitness, a maior do setor. A rede de academias fez um acordo extrajudicial em 2004 – pelo qual se comprometeu a melhorar as políticas de cancelamento, monitorar sua aplicação e ressarcir clientes lesados. Também em resposta a centenas de queixas, outro estado, o de New Jersey, moveu uma ação contra mais de 20 academias que supostamente não informaram clientes de seus direitos ou se valeram de contratos fraudulentos. Nos EUA, uma entidade de defesa do consumidor, o Better Business
Bureau, segue recebendo milhares de queixas por ano sobre o setor – situado em 1% com o maior volume de reclamações recebidas.

 

A perda de clientes nas grandes academias americanas continua elevada (até 40% ao ano), apesar das amarras estabelecidas em contrato. Essa insatisfação endêmica joga as academias em uma corrida de aquisição de clientes, na qual se gasta cada vez mais para atrair novos sócios – enquanto boa parte da clientela existente busca a porta da saída.

 

O setor estaria no ponto para que uma empresa já operante rompa com o status quo ou para que uma estreante desafie a má conduta das estabelecidas. Certas academias, aliás, parecem estar captando a idéia. A Life Time Fitness virou uma das maiores redes dos EUA ao prescindir totalmente de contratos. O cliente da rede tem 30 dias para desistir e receber o dinheiro de volta e pode deixar de ser sócio a qualquer momento sem penalidade nenhuma. Ainda assim, o índice de perda de clientes na rede é 10% inferior à média do setor. Outras academias – incluindo Curves, 24 Hour Fitness e uma série de empresas menores – já oferecem planos de pagamento por uso e testam maneiras menos antagônicas, até encorajadoras, de reter a clientela, como acúmulo de pontos para quem se exercita regularmente. É como explica Brad Fogel, diretor de marketing da 24 Hour Fitness: "Descobrimos que ao dar incentivos para que os sócios venham à academia com mais freqüência a lealdade deles aumenta, bem como seu tempo de permanência conosco".

 

Embora cada academia dessas seja voltada a um segmento (a Life Time Fitness atrai famílias em busca de um pacote completo de serviços, enquanto a Curves é famosa pelas instalações simples), o que as une é a estratégia explícita de atrair o público desiludido com a agressiva abordagem de aquisição de clientes pela qual o setor é conhecido.

 

Sinais de alerta

Durante a pesquisa, falamos com executivos de setores que, em maior ou menor grau, lucram com decisões equivocadas tomadas no ato da compra por clientes confusos ou desinformados. Identificamos, ainda, uma série de setores cujas empresas começam a entrar nessa ciranda por terem descoberto o potencial de ganho a curto prazo de tarifas ocultas, encargos misteriores, opções confusas de serviço e uma letra miúda ambígua. A tendência é visível no setor de locação de veículos e, também, no de venda de ingressos para espetáculos, no qual encargos de atendimento, conveniência, processamento de pedidos e restituição podem somar 10% ao preço de um bilhete.

 

Em quase todo caso, os executivos ouvidos se mostraram incomodados com esse tipo de prática, admitindo sua existência, mas argumentando que isso não representa uma estratégia intencional. Quase sem exceção, descreveram um processo (em grande medida inconsciente) de implementação descoordenada. Tarifas punitivas e contratos restritivos evoluiriam aos poucos, com cada apêndice de extração de valor centrado apenas um pouco mais na empresa do que o anterior. Esses executivos sabem que, com isso, estão conduzindo os negócios de um modo que torna a empresa vulnerável e abre oportunidades para concorrentes. Mas, envolvidos como estão nessa ciranda, acham difícil dela escapar.

 

Toda empresa deve estar alerta a sinais de que está adotando práticas nocivas. Para começar, seus executivos devem se fazer as quatro seguintes perguntas:

 

× Nossos clientes mais rentáveis são aqueles com mais motivo para estarem insatisfeitos conosco? Se a resposta for sim, a empresa está extraindo valor de clientes que não julgam estar obtendo um retorno justo. No processo, fica exposta a uma série de riscos. Uma resposta positiva não significa que a clientela esteja pronta para a briga – não ainda. Significa, antes, que não está recebendo por aquilo que paga. É só questão de tempo para que busque maneiras de retaliar: no melhor dos casos, falando mal da empresa; no pior, entrando na Justiça contra ela ou desertando.

 

× Temos normas que gostaríamos que o cliente violasse, pois teríamos lucro com isso? Há, é claro, situações nas quais é justo a empresa penalizar o cliente – se o hóspede destrói bens de um hotel, por exemplo. A função dessa penalidade é cobrir custos decorrentes do ato, proteger o valor para outros clientes e, espera-se, coibir tal conduta. Já quando a empresa adota uma norma que, se desobedecida, não traz prejuízo para a empresa nem para o restante da clientela, essa norma com o tempo será reconhecida por aquilo que é: um mecanismo para que a empresa ganhe mais com seus clientes. É o que ocorre quando um banco cobra do cliente por realizar um número maior do que o estabelecido de transações no caixa eletrônico.

 

× Tornamos difícil, para o cliente, entender ou cumprir nossas normas? Pior, ajudamos o cliente a violá-las? A empresa deve avaliar se, na prática, incita os clientes a se comportarem (rentavelmente) "mal". Ou seja, a dar cheques sem fundo, a devolver o DVD depois do prazo, a estourar o limite do cartão de crédito, a falar mais do que o permitido na franquia do celular (é difícil, por exemplo, monitorar os minutos já falados em certas operadoras). É preciso, também, avaliar a cesta de produtos para ver se o que existe ali é feito para gerar valor ao cliente ou tirar proveito de sua ignorância ou dificuldade de eleger a opção mais ajustada a seus interesses.

 

× Dependemos de contratos para evitar a deserção de clientes? Certas situações nitidamente pedem um contrato, assim como outras pedem penalidades. Nenhuma empresa deveria fornecer um servidor de US$ 5 milhões em troca de um mero aperto de mãos. Já quando o contrato serve apenas para impedir que um cliente rentável, mas pessimamente atendido, puxe o carro, pode haver prejuízo tanto para o cliente quanto para a empresa.

 

Empresas que se valem
de contratos de serviços deveriam se perguntar se tais contratos servem, na prática, como o oposto da garantia de serviços. Uma garantia dessas informa ao cliente que a empresa confia tanto na qualidade daquilo que oferece que compensará o cliente que não estiver satisfeito. Já um contrato de longo prazo indica que a empresa não confia na própria proposta de valor e precisa prender o cliente para ficar com seu dinheiro ainda que ele esteja insatisfeito. Quando um contrato desses é considerado vital para a rentabilidade ou a viabilidade financeira da empresa, o que se infere é que esta pode estar obtendo ganhos à custa da satisfação do cliente.

 

Adeus à ciranda do engano

Um grande dirigente empresarial reconhece e agarra oportunidades. Além disso, identifica e elimina vulnerabilidades. As estratégias centradas na empresa aqui descritas são um ponto vulnerável – e qualquer líder preocupado com a sustentabilidade da empresa a longo prazo trataria de identificar essas estratégias na empresa e iniciar sua erradicação. Uma prática dessas nitidamente pode dar frutos a curto prazo, como atestam os lucros de certas empresas. Mas, com o surgimento de rivais para explorar a hostilidade acumulada da clientela, a empresa que explora o cliente da maneira aqui descrita pode esperar o troco – mais cedo ou mais tarde.

 

Conforme vimos, para provocar uma deserção em massa às vezes falta apenas surgir uma empresa que trate bem o consumidor – uma empresa que ponha a satisfação do cliente e a transparência em primeiro lugar. Nos EUA, o setor de locação de vídeo aprendeu a lição na marra quando o público, revoltado com multas pela devolução atrasada, rumou em peso para uma alternativa lançada em 1997: a Netflix, que aboliu tal cobrança e prima pelo serviço. É bom observar que a Netflix, que a princípio teve êxito com essa estratégia simpática ao cliente, acabou entrando na ciranda do engano: uma ação coletiva recente alega que a empresa atrasava a entrega de DVDs aos usuários mais freqüentes, penalizando assim os melhores clientes. De lá para cá, a empresa tomou providências para garantir mais transparência a seus métodos de priorização de pedidos da clientela – baseadas naquilo que considera um "algoritmo justo".

 

Reduzir riscos é um bom motivo para erradicar práticas antagônicas de extração de valor. Mas adotar tal medida abre, ainda, a oportunidade para que a empresa se diferencie das rivais. Em setores nos quais é comum sugar o máximo valor possível do cliente, uma proposição transparente de geração de valor explora a insatisfação do cliente com empresas estabelecidas e promove um acelerado crescimento.

 

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Gail McGovern (gmcgovern@hbs.edu) é professora de prática administrativa da Harvard Business School, em Boston. Youngme Moon (ymoon@hbs.edu) é professor-associado de administração na mesma instituição.

 

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