As empresas têm gasto muita energia tentando desenvolver sistemas ajustáveis para rastrear e recompensar o desempenho de seus colaboradores. Nos anos 1970, Aubrey Daniels cunhou o termo “gestão de desempenho”, e assim começou uma experiência universal e dispendiosa para tornar o processo mais objetivo e dimensionável. Assim, inspiradas pelo movimento da “gestão por objetivos”, as empresas começaram a dar aos empregados metas específicas, e em seguida pontuar seus esforços em uma escala de 1 a 5, uma vez por ano. Parecia lógico tentar ser objetivo e dar feedback específico às pessoas sobre o seu desempenho. A esperança era de que isso permitiria o pagamento justo, motivando os bons funcionários e facilitando a remoção daqueles com péssimo desempenho.

Entretanto, havia uma falha gigantesca nesse plano. Infelizmente, os seres humanos não são, de forma alguma, lógicos ao receber feedback de outros. Nosso cérebro foi feito para prestar muita atenção ao ambiente social. Do momento em que nascemos até por volta dos 12 anos de idade, nossa sobrevivência depende inteiramente do mundo social que nos cerca. Não recebemos nada que vem do mundo selvagem, mas tudo das outras pessoas. Como resultado, fomos programados para prestar bastante atenção às mudanças em nossos recursos sociais. Em especial, ser avaliado pelos outros é algo que causa bastante agitação. Os gestores que usam o sistema de pontuação (de 1 a 5) descobriram que dar às pessoas qualquer pontuação que não seja a mais alta gera um intenso debate, pois elas experimentam uma “ameaça social” ao seu senso de status e justiça, por exemplo. O resultado é que os gestores tendiam a evitar este conflito pontuando o seu pessoal na parte média da curva.

Nos anos 1980, a GE tentou resolver o problema com a ideia de uma curva de distribuição forçada. Infelizmente, dizer aos gestores que deveriam colocar pessoas em diferentes pontos da escala de 1 a 5 fez com que as coisas piorassem. O problema com a curva forçada agora era que esse método dava a impressão de que “o jogo era manipulado”. Na escola, em teoria, todos os alunos podiam tirar uma nota 10 dependendo de quanto estudavam. O mesmo não acontece no trabalho. As pessoas começaram a lutar por notas, o que reduziu a colaboração. E, se nos anos 1980 a colaboração não era crucial, hoje ela é essencial.

01

Mas e as outras razões pelas quais as empresas implementaram esses sistemas? Eles fizeram com que as pessoas fossem pagas de forma justa? Um estudo feito pela empresa I4CP mostrou que 75% das pessoas os achavam injustos. E segundo outro estudo, da Corporate Executive Board, dois terços das pessoas mais bem pagas não eram os melhores funcionários da empresa. Esses sistemas motivam as pessoas? Bem, as empresas que os removeram observaram que o engajamento cresceu à medida que a sistemática de notas foi sendo removida.

Por décadas, as organizações vêm mexendo neste sistema básico, tentando mudar os rótulos, reduzir para uma escala de 1 a 4 ou mudar os sistemas de bônus, mas apenas na década passada vimos uma evolução significativa na performance de gestão. Várias empresas passaram a aceitar que pontuações numéricas (ou pontuações similares) não são apenas algo de que as pessoas não gostam, mas também são sistemas que simplesmente não funcionam.

Até 2010, menos de cinco grandes companhias nos Estados Unidos haviam retirado tais sistemas de seus processos. Até o fim de setembro deste ano, pelo menos 52 grandes empresas na América do Norte, muitas delas com atuação global, haviam retirado esses sistemas da gestão de desempenho, atingindo bem mais de um milhão de empregados. Elas incluem GE, Juniper Networks, Cigna, The Gap, Microsoft, Adobe Networks, Cargill, Dell, Deloitte, PWC. Elas não dão mais pontuação fixa, ou um lugar fixo na curva de performance. Em vez disso, há uma ênfase nas interações regulares e de qualidade entre gestores e suas equipes, com foco no crescimento e desenvolvimento, mais do que na avaliação. Do ponto de vista da pesquisa, focar as pessoas na tentativa de melhoria, em vez de fazê-las provar algo, ativa a “mentalidade do crescimento”. Muitos estudos mostram dar-lhes condição de exercitar essa mentalidade do crescimento (em vez da mentalidade fixa) tem impacto significativo em quão bem elas traçam metas, assimilam e processam feedback alheio, entre outros fatores. Assim, remover tais sistemas de pontuação não só reduz a resposta à ameaça que as pessoas sentem, mas também faz com que voltem seu foco ao crescimento e à aprendizagem, imprescindíveis para a adaptação ao ambiente empresarial atual.

Talvez essa ideia possa parecer modismo. Vamos ver os dados até agora. De todas as empresas que fizeram a remoção do sistema de pontuação, verificamos que apenas uma mudou de ideia e retornou ao sistema anterior; outra, após passar por uma fusão, decidiu recolocar as pontuações, talvez para facilitar a tarefa de lidar com muitas pessoas. O sistema de pontuações tem sua vantagem — se você é excessivamente talentoso e o seu foco consiste em separar as pessoas em vez de motivá-las e fazer com que cresçam, o sistema de pontuações forçadas pode ser útil por algum tempo.

Exceto por esses dois exemplos, todas as demais organizações que fizeram essa transição mantiveram a nova abordagem. A ideia de remover pontuações parece estar em um ponto de aceleração. Acreditamos que a tendência continue, e mais companhias compartilhem um ano de resultados pelo novo sistema.

Considere as tendências responsáveis pela mudança: necessidade de ser mais ágil, de promover a colaboração, de ser melhor em desenvolver talentos e mais eficiente em motivar pessoas. Quando a Microsoft removeu o sistema de pontuações, o nível de colaboração disparou. Nenhuma dessas tendências deve desaparecer nem diminuir tão cedo. Nós realmente acreditamos na existência de um movimento, não de um modismo.

02

As empresas estão mudando porque querem que seus gestores falem diariamente com suas equipes sobre desenvolvimento e crescimento, não apenas uma ou duas vezes por ano. A geração Millenium almeja o desenvolvimento, o senso de significado e de crescimento de carreira. Das companhias que pesquisamos até agora, 100% disseram que remover tais sistemas de pontuação aumentou a frequência de conversas entre gestores e suas equipes. Ao mesmo tempo, acreditamos que as empresas precisam definir melhor o que consideram “conversas de qualidade”, dando aos gestores estruturas claras e ferramentas úteis para essas conversas, e não apenas um treinamento genérico.

Das organizações que pesquisamos, nenhuma das que retiraram o sistema de pontuação de seu processo está dispensando o “pagamento pelo desempenho” ou os pagamentos diferenciados. Elas confiam na discrição dos gestores para resolver esse tipo de questão, dentro de uma orientação genérica. Desta forma, os gestores dão às pessoas um posicionamento sobre sua atuação, conversando sobre seu desempenho versus suas metas, entre outras variáveis importantes, sem simplificar tudo em um valor numérico.

Embora existam muitas estratégias diferentes, o fato consistente é que as empresas que fizeram essa transição ficam ansiosas antes da implantação e entusiasmadas depois. O entusiasmo é evidente. Elas estão trocando as longas horas que as pessoas passavam se defendendo por horas em que elas pensam em como melhorar. A burocracia vem diminuindo significativamente. A medição mostra que os empregados que trabalham sem um sistema formal de pontuação são mais engajados e colaborativos e conversam mais com seus gestores. Um estudo recente com uma grande empresa farmacêutica provou que até mesmo os empregados situados no topo estavam infelizes com o processo antigo: houve cerca de 15% de desengajamento após a temporada de avaliação; nos que ocupavam posição intermediária houve igualmente decréscimo de 85% no engajamento por seis meses antes do retorno ao patamar anterior à pontuação. A mesma porcentagem de decréscimo no engajamento se verificou entre os que receberam pontuação mais baixa, e esses nunca mais voltaram ao ponto anterior. A verdadeira surpresa está nas pessoas que estavam no topo. Não criamos esses sistemas para pelo menos motivar e assegurar o pessoal do topo?

Muitas empresas que fizeram essa mudança estão compartilhando o que aprenderam. Elas reconhecem que ainda estão aprendendo muito sobre como executar a nova abordagem, mas, em geral, acreditam que estão no caminho certo. E assim, um novo experimento se inicia.

David Rock é Ph.D. em neurociência da liderança pela Middlesex University e professor convidado em cinco universidades, entre elas a Oxford University. É um dos fundadores do NeuroLeadership Institute.

Share with your friends









Submit