Tempos atrás, o presidente de uma empresa que conhecemos convocou seus principais executivos e pediu que buscassem novas oportunidades de crescimento estratégico, pois a receita tinha estancado e a base de clientes atual estava encolhendo. Seu conselho foi que não se ativessem ao passado da empresa, aos mercados nos quais já operava, à experiência de seu pessoal ou aos ativos que a organização tinha. O que queria era que encontrassem novos mercados. “Temos de achar outro jeito de crescer”, disse. “Não importa se o desafio vai ser grande. Vamos dar um jeito de superá-lo.”

É incrível a frequência com que altos executivos concluem que seu problema é simples consequência do declínio do principal mercado da empresa — e o comum que é o conselho aceitar essa conclusão. A tese na base disso é que o líder devia achar os “melhores” mercados e garantir que sua empresa possa competir neles. Afinal, é natural que a grama em algum outro lugar seja mais verde, certo?

Errado. A tese de que certos setores são superiores — visão promulgada por analistas de mercado, por gurus da mídia e pela tendência humaníssima dos próprios gestores a buscar negócios “mais fáceis” — é ficção. Não há dados que a corroborem. É verdade que certas atividades superam outras, mas a diferença é muito menor do que seria de supor — e a maioria dos setores que em algum momento estão bombando a certa altura voltarão à média. Além disso, a variação do retorno obtido em um setor — seja ele qual for — é várias vezes maior do que a variação entre um setor e outro, quaisquer que sejam. A cúpula da empresa — presidentes, conselhos de administração — não devia perder tempo, nem desperdiçar o capital de acionistas, tentando pular para uma atividade “melhor”. Quase sempre, há uma oportunidade maior em melhorar os resultados no setor no qual a empresa já atua, corrigindo sua estratégia e fortalecendo recursos que geram valor para clientes e distinguem a empresa das concorrentes.

Chegamos a esta conclusão depois de analisar o retorno ao acionista de 6.138 empresas em 65 setores de atividade no mundo todo entre 2001 e 2011. Empresas no quartil superior deram um retorno total ao acionista de 17% ou mais ao ano. Em todo grande setor, pelo menos uma empresa deu um retorno total dessa dimensão. Certos setores se saíram um pouco melhor, alguns um pouco pior, mas, em todos eles, as empresas de melhor desempenho deram resultados incrivelmente bons. Seus líderes não tiveram de buscar uma saída em outros mercados.

É difícil, contudo, achar um presidente que não tenha flertado com a ideia de que sua empresa simplesmente está em um setor ou mercado ruim, e que em algum lugar ali perto há uma oportunidade melhor. Essa ideia ajuda a entender grandes mancadas cometidas por empresas. Ajuda a entender por que linhas de produtos ou serviços que ainda têm potencial de crescimento são exploradas como “vacas leiteiras”, bancando outras operações em vez de poder reinvestir em si próprias o caixa que geram. Ajuda a entender o desperdício e a perda de foco que resultam quando a empresa faz várias apostas na esperança de que uma delas realmente pague. Ajuda a entender a busca imprudente de fusões supostamente “transformadoras” que saem mais caro do que o justificado, dão resultados insatisfatórios e culminam com grandes baixas no balanço e a defenestração do presidente.

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Um exemplo do perigo desse raciocínio é a compra da Learning Company pela Mattel em 1999. O crescimento na Mattel (a fabricante da Barbie) vinha arrefecendo, e a marca Barbie perdia participação no mercado; Jill Barad, que presidia a empresa, achou que a Mattel podia ganhar uma vantagem se voltasse a atenção a um mercado de crescimento mais acelerado. Na Learning Company, que mexia com jogos interativos e software educativo, Barad viu a solução. Mas esse otimismo (refletido nos US$ 3,5 bilhões pagos pela empresa, quatro vezes e meia o faturamento anual da Learning Company) era infundado. A Learning Company tinha seus próprios problemas, como um fluxo de caixa livre baixo e marcas já bem maduras, como a Reader Rabbit. Além disso, a Mattel não tinha know-how para emplacar no mercado de aprendizado interativo. Em vez de ajudá-la, a Learning Company só atrapalhou: zerou o lucro da fabricante da Barbie e liquidou dois terços do valor ao acionista. Pouco mais de um ano após a aquisição, Barad rodava e a Mattel vendia a Learning Company por uma ninharia.

Falsas premissas

O suplício da Mattel ilustra uma falha da tese de que a grama do outro é mais verde: a suposição de que talento gerencial e conhecimento são fungíveis. Investidores costumam achar que uma empresa que é capaz em uma área pode rapidamente se tornar capaz em outra — quando, na verdade, recursos e competências que importam foram adquiridos ao longo de décadas e podem envolver milhões ou bilhões de investimento em capital humano e financeiro. Empresas que migraram para outras áreas e se deram bem ali, como a Apple na música digital e a Amazon na computação na nuvem, escolheram atividades que aproveitavam recursos singulares que já tinham.

O segundo problema é a premissa de que um mercado que parece superior hoje seguirá sendo. Sempre vai haver setores no ponto alto do ciclo de crescimento por causa de uma inovação revolucionária, de normas favoráveis ou de alguma outra vantagem. Mas muito setor hoje bombando vai perder o gás. Entre as empresas que estudamos, metade das que estavam no quartil superior entre 1991 e 2001 foi parar no quartil inferior na década seguinte. Essa variabilidade, registrada em todo tipo de ciclo econômico, mostra por que, em geral, é arriscado demais entrar em um setor que está no auge. A desastrosa fusão da Time Warner com a AOL em 2000–2001 é um lembrete. Na época do acordo, o retorno total ao acionista da AOL em cinco anos era de 40%. Um ano depois, quando a bolha pontocom estourou, a cotação das ações da empresa resultante da fusão caiu de US$ 90 para US$ 33.

O fato de que não há setor ruim por si só é ainda mais relevante para o presidente da empresa. É verdade que problemas passageiros — excesso de capacidade, por exemplo, ou uma reviravolta que permita à clientela satisfazer suas necessidades mais facilmente em outro lugar — podem derrubar o retorno. Mas o medo de que um setor de atividade esteja condenado — que seus produtos e serviços tenham perdido o bonde da história — em geral é exagerado. A história sugere que períodos de turbulência em um setor, bem como períodos de alto crescimento, raramente duram. A maioria dos setores e dos segmentos de merca
do
dá um retorno incrivelmente constante a longo prazo.

Nossa análise de dez anos de taxas de retorno prova essa tese. Se desconsiderarmos o primeiro e o último setor da lista de nosso estudo (tabaco e semicondutores), a distância entre o retorno médio dos “melhores” e dos “piores” setores é de 16%. O vão dentro de setores específicos é muito maior: as melhores empresas de cada setor dão, em média, um retorno anual 72% maior do que o retorno total ao acionista das piores empresas da área. Em quase todo setor, uma empresa boa ou excelente não vai estar à cata de novos mercados a explorar — vai estar estourando o champanhe.

A moral da história é clara: a chance de a empresa conseguir um retorno superior é muito maior se ficar onde já está e tratar de melhorar seu desempenho do que se partir para outro setor. É mais ou menos como acreditar, na hora da dor, que o sol vai voltar a brilhar no dia seguinte: é quase certeza que sim.

Uma empresa que seguiu acreditando em seu setor e foi recompensada por isso é a Polaris Industries. Assim como as concorrentes, a fabricante americana de veículos off-road passou por um período de crescimento instável entre 2001 e 2007. Ao assumir a presidência, em 2008, Scott Wine não desviou o foco da empresa para um mercado “mais fácil”, como um líder novo costuma fazer em situações parecidas. Em vez disso, apostou tudo na vitória no core business. Investiu em P&D e explorou dois dos maiores dotes da empresa: a capacidade de inovar com rapidez por conhecer a fundo o cliente e a flexibilidade na produção. Não tardou para que a Polaris lançasse veículos festejados tanto no mercado de utilitários como no de competição, incluindo veículos usados por forças armadas e no deslocamento por desertos. Sua participação no mercado de veículos off-road — cerca de 25% quando Scott Wine assumiu — subiu para bem mais de 30% e hoje é mais do que o dobro da fatia da concorrente mais próxima. A Polaris registrou avanços similares em linhas de motocicletas pesadas. Em 2012, caminhava para um faturamento recorde.

Vença em seu próprio setor

Se tentar vencer em seu próprio setor é a saída mais inteligente, o que fazer para melhorar o desempenho nessa área?

Para começar, reveja sua definição de crescimento. A maioria das empresas divide iniciativas de crescimento em duas categorias: orgânicas (o que normalmente significa “crescer com o mercado”) e inorgânicas (“crescer em adjacências”). Pode ser contraproducente. Já o foco exclusivo em aumentar sua participação de mercado leva a ganhos de desempenho superiores, como mostra o caso da Polaris.

A segunda medida é direcionar recursos para um punhado de competências realmente cruciais para o sucesso da empresa e derrubar todos os demais custos. Na Polaris, isso significou um forte investimento em P&D e operações. A participação dos novos produtos nas vendas segue subindo e um novo sistema de gestão de varejo reduziu a falta de produtos e fortaleceu a relação com distribuidores.

Por último, mude o foco de suas unidades de negócios e equipes. Muitos presidentes administram na base de metas numéricas — de crescimento da receita, de rentabilidade, de despesas. Melhor seria se a empresa se concentrasse na participação de mercado, uma variável mais independente. Em 1993, quando chegou a uma IBM em péssimo estado, Lou Gerstner levava para todo lado dois gráficos — um de satisfação do cliente e outro de participação de mercado — para mostrar a gerentes empresa afora. Esse público entendeu o recado: sua função era satisfazer o cliente e bater a concorrência. Não importava se o setor estava em estado lastimável; o que importava era que a IBM conseguisse chegar a uma posição de força relativa. Gerstner estava apostando que o problema não era o setor. Naturalmente, tinha razão.

Evan Hirsh e Kasturi Rangan são, respectivamente, sócio e diretor da Booz & Company em Cleveland, nos EUA.

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