Dale Carnegie contava uma história sobre o magnata americano do aço Charles M. Schwab: certa vez, para motivar os operários de uma usina, Schwab anotou no chão o volume de aço que o turno diurno tinha produzido. Ao ver a marca, o turno da noite deu duro para superá-la — e, ao final, também escreveu no piso seu total. Não tardou para que os dois turnos estivessem disputando para ver quem era o melhor. A produção disparou. “Para que o trabalho seja feito”, disse Schwab, “é preciso promover a competição”.

Na rede americana de restaurantes Not Your Average Joe’s, ninguém rabisca cifras no piso. Mas, graças a um arrojado sistema de gestão do pessoal, os garçons sempre sabem como vai seu desempenho na comparação com o de colegas. Em vez de projetar a demanda e, com base nisso, definir o número de trabalhadores para um restaurante — como faz a maioria dos sistemas —, o software monitora o desempenho dos garçons em termos de receita por cliente e satisfação (indicada por gorjetas). Um garçom com alta pontuação é encarregado de mais mesas e destacado para horários de pico. Ao transferir o trabalho para os melhores, o restaurante espera ter mais lucro e motivar o pessoal todo.

Em empresas como restaurantes, varejistas e call centers, o gasto com mão de obra é um dos maiores. É difícil, no entanto, fazer o trabalhador ser mais produtivo à medida que vai ganhando experiência. Durante décadas, gerentes pagaram o mínimo possível a esse pessoal e aceitaram a alta rotatividade resultante. Em nossa atividade de pesquisa e consultoria estamos vendo, no entanto, práticas novas de RH que adotam uma abordagem sistemática e quantitativa para elevar a produtividade do trabalhador. Ao usar tecnologia para criar um ranking como o usado em organizações de vendas, empresas inovadoras estão infundindo um espírito de competição no local de trabalho. E tanto a empresa como o trabalhador de alto desempenho têm a ganhar. Chamamos essas empresas de organizações nas quais “vence o mais forte”.

Em vez de distribuir o trabalho uniformemente entre o pessoal, essa organização se pauta pelo mérito: quanto melhor o trabalhador, mais trabalho recebe; o que sobra, vai para os outros. O modelo explora o fato de que a produtividade de trabalhadores difere radicalmente devido a fatores como qualificação e atitude, que podem ser difíceis de avaliar no ato da contratação. Com o tempo, o modelo pode induzir gente de fraco desempenho a sair, levando a uma força de trabalho cada vez melhor e a um padrão cada vez mais rigoroso.

Esse método de distribuição do trabalho pode elevar muito a receita. Imagine duas garçonetes, Alison e Dana. Alison traz US$ 10 a mais por conta, em média, do que outros garçons, e recebe 4% mais em gorjetas (em contas equivalentes). Já Dana traz US$ 20 a menos por conta, em média, do que os colegas, e recebe 4% menos em gorjetas. A abordagem clássica de RH seria lançar um programa de capacitação para todos os garçons. Já uma organização na qual vence o mais forte  transferiria trabalho de Dana para Alison. Para cada mesa transferida, o restaurante ganharia, em média, US$ 30 a mais — a cifra pela qual Alison supera Dana.

Em atividades como esportes, moda e educação, classificar o pessoal por desempenho não é novidade. Embora a ideia possa soar absurda em setores povoados de gente com baixa remuneração, nossa experiência sugere que o método também funciona ali: gente de desempenho insatisfatório muitas vezes tem competência para se sair melhor — falta apenas motivação. E, já que um ranking pode turbinar a receita da empresa, a longo prazo todos os trabalhadores poderiam sair ganhando.

 

clique na imagem para ampliar

 

Nem toda atividade permite o uso dessa abordagem. A empresa deve ser capaz de medir o desempenho de cada trabalhador de forma precisa e ter um sistema no qual haja pouca interdependência entre a atuação de distintos trabalhadores. Sugerimos a abordagem para concessionárias de veículos e salões de beleza, por exemplo, mas não para instituições de pesquisa.

Além disso, é importante projetar muito bem o sistema. Peguemos o caso de uma conhecida rede de lojas de roupa. Há três anos, as lojas vêm usando um sistema exclusivo para programar os vendedores mais produtivos — em termos de vendas médias por hora, unidades vendidas e total de transações em dinheiro — para os horários de maior movimento. Com isso, os melhores vendedores foram premiados com mais horas (a maioria do pessoal trabalha meio período) e, por conseguinte, com uma remuneração maior. O sistema elevou, ainda, taxas de vendas de todos os funcionários. Só que gerou ansiedade e excessiva competição — e, como resultado, a empresa teve de ajustá-lo (veja o quadro “Um sistema bem dosado”).

Quais os maiores desafios na migração para um modelo em que o mais forte vence? Com base em nosso vasto envolvimento com pioneiras na área, recomendamos que o seguinte seja considerado:

Certas operações são, por natureza, mais adequadas do que outras para o novo modelo. Uma das organizações que estudamos foi o call center virtual LiveOps. Seus atendentes interagem com clientes sobre uma gama de produtos com distintas taxas de conversão. No caso de itens como contratos de seguros e suplementos alimentares complexos, com baixa taxa de conversão, transferir chamadas dos 10% piores atendentes para os 10% melhores elevou a receita em até 18%. Já no caso de produtos de alta conversão, como planos em academias de ginástica, essa transferência dava menos retorno, pois a maioria dos clientes fazia o pedido independentemente de quem atendia o telefone. O fenômeno se repete em outras empresas: se a probabilidade e o volume das vendas não variar de acordo com quem atende o cliente, um sistema no qual vence o mais forte trará pouco benefício.

Trabalhadores precisam de informações específicas para saber como melhorar o desempenho e que benefícios isso traria. O software usado na Not Your Average Joe’s, criado pela start-up Objective Logistics (na qual um dos autores deste artigo, Serguei Netessine, tem participação acionária de menos de 1%), traz dados bem concretos: prevê, por exemplo, que se um garçom vender nove martinis, dez aperitivos e 50 saladas durante uma quarta-feira à noite, esse trabalhador vai faturar US$ 125 a mais em gorjeta e ficar em primeiro lugar entre o pessoal do turno.

Trabalhadores em organizações tradicionais que migram para o modelo em que o mais forte vence podem achar que o novo sistema “desumaniza” o processo de gestão. Pelo que vimos, esse problema é bem mais raro em ambientes não tradicionais. Atendentes do LiveOps, por exemplo, são autônomos. Estão dispersos geograficamente, não trabalham juntos e sua relação com a empresa é distante, mediada pelo computador. Sabem qual sua posição na curva de desempenho, mas desconhecem a colocação de ou
tr
os atendentes. Nessas condições, é pouco provável que a competição degenere para uma rivalidade interpessoal destrutiva.

Desempenho naturalmente flutua ao longo do tempo. Para não penalizar injustamente o trabalhador, gerentes devem evitar tirar demasiado conclusões a curto prazo. O software da Objective Logistics monitora o desempenho por várias semanas; a LiveOps se baseia em 25 a 75 chamadas para cada produto para avaliar o desempenho de atendentes.

 

 

Desempenho relativo é o que conta. O trabalhador precisa entender que, embora seu desempenho possa ser consistente, sua classificação no ranking — e, portanto, sua carga de trabalho — pode mudar dependendo do desempenho dos demais trabalhadores. E a empresa precisa saber que nem toda atividade pode ser avaliada exatamente do mesmo jeito. Um restaurante pode julgar o desempenho durante o turno do café da manhã de modo distinto do desempenho durante o turno do jantar. Um call center pode mudar sua avaliação de acordo com o produto sendo vendido.

Gente nova precisa de tratamento diferenciado. Se começar lá embaixo, um trabalhador pode demorar bastante para galgar o ranking — e pode pedir as contas antes que consiga adquirir conhecimentos e habilidades específicos à empresa e antes que ele e a organização possam determinar cabalmente se combinam ou não. Para evitar esse cenário, a LiveOps seguiu nossa sugestão e instalou recém-contratados no grupo dos 10% melhores para as 300 primeiras chamadas, independentemente de seu desempenho. Isso permite que façam uso do feedback após cada ligação e entendam o sistema de classificação antes de decidir se ficam ou não. Nossa análise preliminar sugere que a estratégia funciona: novos trabalhadores ficam mais motivados e os melhores entre eles permanecem na empresa mais tempo do que no passado.

Sistema deve medir não só quantidade, mas também qualidade. No caso de um restaurante, uma saída é monitorar gorjetas. Se uma garçonete tem trabalho demais e não dá suficiente atenção a cada cliente, sua posição no ranking vai cair devido a baixas gorjetas. Como vai ser encarregada de menos mesas, terá mais tempo para dedicar a cada uma — e a possibilidade de recuperar sua colocação. Isso impede um nivelamento por baixo e permite a todos encontrar e manter um nível ótimo de desempenho a longo prazo.

a nosso ver, há muitas oportunidades para a adoção de sistemas no qual vence o mais forte. É fácil imaginar o modelo em empresas de varejo ou de serviços com base em transações. Sempre que houver uma melhor localização ou um turno preferencial, e desde que o desempenho possa ser avaliado e classificado, a empresa pode ter ganhos de produtividade e lucro ao transferir o trabalho para gente de melhor desempenho. E gerentes, livres de muitas das tarefas envolvidas na avaliação do pessoal, podem dar mais atenção a atividades que realmente contam: marketing, promoção e outras iniciativas que agregam valor à empresa a longo prazo. 

 

Serguei Netessine é titular da cátedra Timken Chaired Professor of Global Technology and Innovation no Insead, na França. Valery Yakubovich é professor associado de administração na ESSEC, também na França.

Share with your friends









Submit