Em 2003, passei boa parte do ano correndo o trecho na Sand Hill Road, falando com investidores ali em Menlo Park, na Califórnia — e ouvindo um indefectível “não”. Devo ter exposto minha ideia a, no mínimo, 50 potenciais investidores. Resumindo, minha tese era que, em um armazém destinado à separação e ao empacotamento de pedidos recebidos pela internet, uma empresa pouparia o pessoal do vaivém incessante para buscar artigos nas prateleiras se tivesse um pequeno exército de robôs que trouxesse as estantes até o pessoal. A solução, impensável até poucos anos antes, viabilizara-se de uma hora para outra com o advento da robótica móvel — e tinha o potencial de revolucionar o mundo da movimentação de mercadorias. Nenhum investidor, no entanto, parecia botar fé.

Dez anos depois, nossa solução conquistou a preferência de grandes empresas de comércio eletrônico. Temos milhares de robôs operando em armazéns das americanas Staples, Gap, Walgreens, Saks Fifth Avenue, Toys “R” Us, Follett, Timberland, Diapers.com e Dillard’s. Se visse nosso invento em ação e calculasse todo o trabalho improdutivo, exaustivo e oneroso que os robôs eliminam, o leitor talvez se perguntasse por que não teve a ideia antes. Já se sua atividade envolve a expedição rápida e precisa de grandes volumes de pedidos, iria seriamente considerar a solução da Kiva Systems.

Em 2003, no entanto, até eu sabia por que nenhum investidor parecia interessado. Ao olhar para a Kiva, essa turma via uma empresa complicada, que mexia tanto com hardware como com software. Tudo bem quanto ao software. Certos investidores me diziam o seguinte: “Há tanto dado no meio disso tudo. Não dá para simplesmente vendermos os dados?” (não dava; para criar valor, precisávamos movimentar fisicamente o estoque pelo armazém). A parte da solução que mais assustava eram os robôs, que exigiam um investimento em engenharia e em produção de equipamento que podia ser substancial — e arriscado, no entender deles. “Você vai precisar de US$ 100 milhões só para chegar a um fluxo de caixa positivo”, diziam.

No final, já com um protótipo do sistema em mãos, uma rodada fechada de investimentos fez o projeto sair da prancheta. Graças a uma ideia bem desenvolvida e disciplina na execução, resolvemos a parada com apenas US$ 33 milhões. Mas, quanto a ver as coisas com o olhar do outro e derrubar seu medo diante do risco, falar com os investidores foi só um primeiro passo. Agora, era preciso convencer potenciais clientes.

 

 

Muito mais que um produto

Quando teóricos da administração falam em inovação de ruptura, o foco em geral é o produto. A tese é que o cliente gravita para uma proposta de valor melhor, seja ela uma solução “suficientemente boa” a custo muito inferior do que o cobrado por rivais estabelecidas ou uma inovação elegante surgida de um raciocínio inédito. Invente uma ratoeira melhor, diz o ditado, e o mundo virá bater a sua porta.

Quem dera fosse tão fácil. Para tristeza do aspirante a “disruptor”, desenvolver uma nova tecnologia e conceber um produto que contemple melhor a necessidade do cliente é só o começo. A oferta de uma solução revolucionária envolve muito mais trabalho. Como constatamos, não raro requer uma abordagem que põe em xeque o modus operandi do setor e um empenho extraordinário para assegurar que o cliente tenha o benefício que almeja.

Minha ideia tinha surgido depois de uma temporada na Webvan, um projeto de comércio eletrônico que, lá atrás, buscou viabilizar compras de supermercado pelo computador, com entrega em domicílio. Contratado para repensar as operações no depósito, pude ver em primeira mão a ineficiência do modelo reinante. Num centro de distribuição, 70% a 80% da atividade consiste em separar e empacotar pedidos; o pessoal passa de 60% a 70% do expediente circulando pelas prateleiras. É só fazer o cálculo para ver que cerca de 50% do gasto da empresa é com esse tempo queimando sola. Em vista das estreitíssimas margens da atividade supermercadista, a ineficiência ajudou a enterrar a Webvan. 

Em 2002, porém, começavam a surgir robôs móveis. Nesse ano, por exemplo, a iRobot lançou o Roomba, um aspirador de pó robotizado para o mercado de consumo. Raffaello D’Andrea, professor de engenharia que seria um dos fundadores da Kiva na parte técnica, despachava robozinhos autônomos para disputar torneios de futebol (a equipe de robótica da Cornell University, patrocinada por ele, era imbatível num torneio chamado RoboCup). Nosso outro fundador na parte técnica, Pete Wurman, era professor de ciência da computação em outra universidade americana, a North Carolina State. Sua praia eram sistemas adaptativos complexos e a engenharia de software orientada a agentes. Àquela altura, ficava claro que a combinação de robôs com programas sofisticados de computador poderia render coisas interessantes. Com isso em mente, um sujeito empreendedor, um especialista em controles de hardware e um arquiteto de software juntaram forças e se puseram a trabalhar.

Não é difícil imaginar como foram nossas primeiras visitas de vendas. “Robôs móveis, centenas deles? Não vai dar certo, nunca. Como vão ser controlados? O custo será exorbitante, vai ser complicado demais para operar”. Mas tinha feito meu dever de casa. Sabia que tinha uma solução que a clientela iria adorar quando visse. Lembro de ter dito o seguinte a amigos: “Vou falar com dez empresas e, se três delas se interessarem pelo negócio, abro a empresa e saio atrás de financiamento”. Consegui falar com oito, e todas mostraram interesse no sistema — se já existisse. 

Acabou que nem uma bela solução, com um belo retorno sobre o investimento, bastava para fechar uma venda. Para entender o porquê, é preciso pensar, primeiro, em como a oportunidade se afiguraria aos olhos de nosso principal cliente. O executivo responsável pelo processamento de pedidos é o diretor de operações. Ou seja, se o processamento fica mais eficiente, esse executivo ganha pontos. Por outro lado, já que nossa solução poderia implicar o desmantelamento do sistema atual, o risco para essa pessoa é enorme. “O que você me propõe é submeter meu centro de distribuição a um transplante de pulmão”, disse um deles.

Somemos a esse porém o fato de que o custo típico de um sistema Kiva vai de US$ 4 milhões a US$ 6 milhões e que o diretor terá de convencer o diretor financeiro e o presidente da empresa a priorizar essa despesa de capital. Logo ficou claro que teríamos de reduzir a incerteza e o risco do investimento. O preço seria o caminho mais fácil e imediato para chegarmos lá.

Elimine o risco para o cliente

Qualquer cliente familiarizado com projetos de automação de milhões de dólares acharia o modelo de preço e o processo de cobrança da Kiva radicais. A coisa toda se resume a três parcelas fixas: a primeira a ser paga na assinatura do
c
ontrato, a segunda na instalação e a última no ato do aceite. Nada mais além disso. Garantimos que não haveria cobrança por custos extras que fossem surgindo, nem por alterações no pedido original. Além disso, garantíamos o direito de devolução com reembolso total até o aceite final. E estipulamos os termos de aceite em função de resultados comerciais que interessam ao cliente, como pedidos por dia ou unidades por hora, em vez de especificações técnicas de velocidade e desempenho de nossos equipamentos. 

Isso tudo era inédito no setor de movimentação de mercadorias — por sinal, não foi fácil conseguir convencer nosso próprio conselho. Enquanto grupo, nós, conselheiros, teríamos de aceitar a ideia de celebrar grandes contratos, além de comprometer recursos e material, sabendo que, no final, o cliente poderia rejeitar a solução como um todo e exigir o dinheiro de volta. Mas eu via esse risco como muito pequeno, com a vantagem de que nossa garantia ajudaria a sanar décadas de desconfiança e prevenção de clientes contra fornecedores devido a projetos de automação malogrados.   

Simplesmente zeramos o risco financeiro associado ao gasto de capital. Além do óbvio impacto na atratividade do investimento, isso mudou o peso da decisão de compra na organização do cliente. Decidir gastos de capital é sempre complicado em vista de incógnitas e de demandas paralelas. Mas, quando um diretor de operações pode garantir ao presidente que, embora sejam US$ 5 milhões, há pleno direito a devolução, a discussão transforma-se num simples cálculo do retorno sobre o investimento. E esse argumento a Kiva vence fácil.

 

 

Entregue a solução completa

Um dos fatores que nos permitiram adotar uma política de preços que transferia para a Kiva boa parte do risco foi o fato de nós mesmos projetarmos, fabricarmos e entregarmos a solução inteira, de cabo a rabo. Já que nosso destino estava em nossas próprias mãos, tínhamos plena confiança de que o sistema funcionaria. Se quiser provar ao mundo a superioridade de uma abordagem totalmente fora do convencional, é preciso cumprir a promessa de primeira. Sabíamos que, se por qualquer razão o sistema falhasse, no instante seguinte nossos concorrentes estariam no mercado espalhando medo, incerteza e dúvida sobre nossa solução.

Assumir esse grau de responsabilidade foi outra ruptura com a tradição no setor de movimentação de mercadorias. Em geral, empresas do setor são fornecedoras ou de equipamentos, ou de software. A maioria das fabricantes de equipamentos se especializa em alguma subcategoria, como esteiras ou carrosséis. Poucas firmas reúnem internamente o know-how em engenharia de equipamentos, em desenvolvimento de software e em integração para fornecer soluções integradas.

Para a Kiva, esse compromisso significava mais do que fabricar os robôs, as estantes e os adesivos afixados ao piso do depósito para guiar os robôs. Nossos engenheiros cuidavam de cada detalhe técnico, dos algoritmos de processamento de imagens usados na navegação à interface comandada por toque que permite a um operador sem qualquer treinamento ser produtivo minutos depois de pisar na estação de separação. Era preciso programar o robô do zero para esse fim específico (embora, é claro, tenhamos usado componentes já disponíveis no mercado sempre que possível). No que tange à TI, instalamos um servidor dedicado com alta disponibilidade e tolerância a falhas para rodar o aplicativo de controle. Esse servidor é desembarcado e plugado no armazém do cliente no dia em que entregamos os robôs. Ali, o sistema começa a operar.

O bonito da opção da Kiva pela solução completa é a rapidez da instalação e o pronto funcionamento do sistema em qualquer armazém. Para o cliente, a experiência da instalação é de cair o queixo. O setor não está acostumado a ver projetos complexos de automação ativados com facilidade e funcionando corretamente logo de primeira. A rapidez de instalação dá a nossos clientes uma flexibilidade jamais vista: se mudarem de lugar, a automação vai junto com eles. Muitos motivos podem levar uma empresa a querer transferir um centro de distribuição: alta do petróleo, condições econômicas no lugar, catástrofes naturais, problemas de infraestrutura de transporte, fusões e aquisições, disponibilidade de mão de obra, crescimento acima do esperado. Não seria ótimo poder simplesmente transferir junto a automação do armazém? Hoje em dia, transferir um centro de distribuição virou rotina para clientes da Kiva. Certas empresas já fizeram essa mudança em um fim de semana, sem afetar um único pedido.

Garanta ao cliente uma experiência consistente

A facilidade com que nossa solução é implantada permitiu outra ruptura radical com a prática comum no setor: mesmo sendo uma empresa nanica, de zero milhão de dólares — mas com uma clientela que fatura bilhões e bilhões —, decidimos assumir total responsabilidade pela experiência do cliente. Ou seja, o cliente trataria diretamente com a Kiva em toda etapa do processo — do contato inicial com a solução até sua instalação e manutenção.

É um contraste com a experiência típica, na qual o cliente contrata uma consultoria para projetar o centro de distribuição, recorre a vários fornecedores para montar os equipamentos de movimentação de mercadorias, busca um fornecedor de software para o sistema de controle, contrata um integrador de sistemas para juntar tudo segundo as especificações originais da consultoria, além de firmas especializadas em manutenção para manter tudo funcionando. Embora o cliente prefira o controle centralizado em uma única parte, não é incomum ter de lidar com tantas organizações. O problema é que quando o sucesso passa a depender da contribuição interligada de distintos atores, a complexidade do problema cresce enormemente a cada parceiro adicionado. No final, todos acabam gastando mais energia em conversas improdutivas, empurrando a culpa para os outros e acompanhando quem disse o que a quem do que em fazer o sistema funcionar e resolver o problema do cliente.

Para deixar claro que todo mundo na Kiva exerce um papel na experiência do cliente, estruturamos a organização para refletir as etapas envolvidas nessa experiência. Em vez de contratar alguém para um cargo de marketing ou de pesquisa e desenvolvimento, por exemplo, designamos os departamentos conforme seu papel no processo: Informar, Vender, Projetar, Montar, Implantar e Manter. Esse fluxo norteado por ações é um lembrete de que o negócio é transformar potenciais interessados em usuários satisfeitos. Como? Garantindo uma operação sem solavancos para o cliente. E para reforçar essa continuidade, destacamos um gerente de contas na Kiva para representar o cliente. Esse gerente estará presente no momento mais importante do ciclo de vendas — lá na frente, muito depois de firmado o contrato, quando as operações do cliente estiverem bombando e a empresa precisar ampliar o sistema Kiva (80% dos nossos clientes já precisaram dessa ampliação).

Quando cobre todas as etapas da experiência do cliente, uma empresa pode, em determinados momentos dessa trajetória, fazer investimentos de alto impacto que talvez não se justificassem caso suprisse apenas um elo. Um exemplo: durante a instalação do equipamento (o trabalho pesado de preparar o armazém, montar as estantes, instalar redes e pôr os robôs para funcionar), a maioria dos fornecedores contrata instaladores que trabalham e cobram por hora. No caso do sistema Kiva, o mais provável é que os instaladores sejam engenheiros da Kiva que, se necessário, trabalharão 20 horas seguidas no centro de distribuição.

Outro exemplo de nosso investimento na experiência do cliente — e tópico perene em nossos retiros de planejamento e reuniões do conselho — é a opção por não gerir como centros de lucro os serviços de instalação e de manutenção do sistema. Nosso objetivo com esses serviços é proporcionar ao cliente uma ótima experiência. Queremos apenas cobrir os custos. Essa decisão surpreende muita gente dentro e fora da organização — gente que vê prestadores de serviços especializados lucrando alto em ambas as frentes. Mas esse não é nosso modelo de negócios, e a lógica fica mais evidente quando se pensa que o grosso da receita e do crescimento da Kiva vêm da venda de sistemas rentáveis, e que os serviços são uma parcela pequena, porém necessária, para garantir que a experiência com o sistema seja excelente.

Uma última vantagem de cuidar da experiência do cliente de ponta a ponta é a seguinte: é o melhor caminho para o contínuo aprimoramento. A capacidade de evoluir é inerente à nossa solução, constituída de um equipamento dirigido por um sofisticado software controlador. Inverte-se aí um dos aspectos mais básicos da tradicional automação de armazéns. Um sistema convencional, com esteiras, chega ao auge no momento em que é instalado; dali em diante, é uma marcha inexorável rumo à obsolescência. Com a Kiva, o que a empresa recebe no primeiro dia é uma solução que só vai melhorando, ainda que no dia da estreia já satisfaça suas necessidades. 

Como a base é o software, nosso sistema é aprimorado a cada nova versão, graças a avanços em fluxogramas e algoritmos (esses avanços incrementais podem, depressa, significar um salto; quando um cliente nosso finalmente atualizou o software, depois de um ano e meio, os resultados obtidos por hora com o mesmíssimo equipamento melhoraram 10%). É com o envolvimento contínuo nas operações de clientes que descobrimos essas oportunidades de aprimoramento. Conseguimos um feedback valioso, agimos com base nessa informação, assumimos cada vez mais responsabilidade e superamos expectativas.

Cultura conta

A Kiva é uma startup de alta tecnologia em um mundo de fabricantes de equipamentos às antigas. Tudo que fazemos é permeado e viabilizado por uma cultura forte. Partimos com o exame do problema do cliente através de sua perspectiva e buscamos, junto com ele, a solução Kiva adequada. Lá no começo, imaginamos como seria a reação das concorrentes. Primeiro, seríamos ignorados. Depois, desacreditados. E, por fim, atacados. Pensamos nisso tudo durante o exercício de definir a cultura da Kiva. Ao registrar nossos valores básicos, decidimos traçar o perfil do funcionário ideal da empresa — um indivíduo competitivo, inovador, camarada, focado no cliente, rápido, movido a resultados, centrado, flexível — e como a Kiva teria de operar para romper o paradigma do setor.

Essa ruptura exige algo de persistência. Ao cabo de dez anos forjando e fazendo jus a nossa visão, fomos comprados pela Amazon [nota da redação: a aquisição, uma das maiores já efetuadas pela Amazon, foi fechada em maio de 2012 por US$ 775 milhões]. Já que a Amazon é não só uma notória inovadora em operações de comércio eletrônico, mas um ator de formidável escala, vimos a compra como a prova suprema de que realmente tínhamos mudado o setor. Mas a experiência da Kiva também demonstra por que é tão difícil emplacar uma mudança de ruptura. Além de criar uma solução nova e inteligente para um problema importante do cliente, tivemos de espremer os miolos e tomar decisões ousadas sobre como fornecer a nova solução. Ao romper com convenções do setor e ignorar relacionamentos arraigados, você se isola; para não afundar, então, precisa sair nadando.

Um último fator crucial para a aspirante a disruptora é sua primeira fornada de clientes. É preciso escolher com critério, pois essas relações têm a incrível capacidade de definir a empresa de fora para dentro. A Staples foi a primeira a assinar com a Kiva. Sabíamos que aprenderíamos muito com seu departamento de distribuição, considerado um dos melhores e mais profissionais do setor. O mais importante, porém, foi que a Staples tinha uma cultura centrada na confiança e estava empenhada em evoluir do “bom para o ótimo”. Vejo agora que a cultura do cliente determina em grande parte se será fácil ou difícil mudar as normas de um setor. É provável que a Staples tenha ouvido nossa abordagem inusitada à questão do preço, ou nossa proposta de implantar um sistema não testado em suas instalações, com espírito mais aberto do que a maioria das varejistas. O mesmo vale para outros clientes iniciais. Tanto a Walgreens quanto a Gap sabiam lidar com uma startup. Não chegaram dizendo “Sou o comprador, você é o fornecedor, eis as condições que exigimos de todos nossos fornecedores na área de movimentação de mercadorias”.

Cada decisão aqui descrita revelou-se fundamental para que a Kiva pudesse romper o paradigma do mercado de automação da movimentação de cargas, que gira US$ 10 bilhões. Hoje, é difícil imaginar de que outra forma teríamos podido viabilizar nossa solução revolucionária; nossas escolhas, pelo retrovisor, soam óbvias. Mas foram todas arriscadas, anticonvencionais. E levaram investidores a parar para refletir. Tudo começou com uma boa ideia, mas essa foi a parte fácil. No final, nossa história não se resume a um robozinho — é muito mais que isso. Foi a ousadia na execução de novas abordagens de negócios que garantiu o sucesso da ruptura da Kiva. 

 

Mick Mountz é presidente e fundador da empresa americana de automação de armazéns Kiva Systems.

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