Segundo a teoria da vantagem competitiva, as empresas devem não somente desenvolver competências únicas para manter sua posição no mercado, mas também desenvolver capacidade de renovar essas competências constantemente. Quando a opção para renovar competências é adquiri-las prontas, por meio da compra de outras empresas, o maior desafio é  preservar e aproveitar essas competências depois da aquisição.

Com base no acompanhamento de quatro casos de incorporações desse tipo realizadas por empresas do setor de serviços, os autores chegam a um roteiro de oito passos, que, quando seguidos, ajudam a superar esse desafio com sucesso.

Para ilustrar os resultados do estudo, apresentam o caso da aquisição da brasileira Build Up, especializada em administração de pessoal e processamento de folhas de pagamento, pela multinacional francesa Accor Services — que já estava no Brasil, mas não no segmento em que a Build Up atuava. Com a entrada nesse segmento, a Accor pretendeu aumentar a satisfação e fidelização dos seus clientes ampliando a abrangência do pacote de soluções oferecidas. Para atingir seu objetivo, foi preciso um esforço de integração que levou tempo — inclusive para perceber onde estavam as competências da Build Up que motivaram a compra.

Segundo os autores, essas competências podem estar embutidas em relacionamentos e interações entre pessoas dentro e fora da empresa, com seu mercado e parceiros, ou contidas em valores e atitudes, no jeito de fazer as coisas. A integração pós-aquisição implica mudanças nos processos organizacionais e a composição de equipes que podem prejudicar as bases das competências, significando que as competências podem não sobreviver ao processo de integração entre as duas empresas.

Empresas que recorrem à aquisição de outras para renovar suas competências enfrentam um desafio real durante o processo: como transformar em valor as competências adquiridas, ou seja, como construir vantagem competitiva a partir delas.

Segundo a teoria de vantagem competitiva, as empresas devem não somente desenvolver competências únicas para manter sua posição no mercado, mas também desenvolver capacidade de renovar essas competências constantemente para que sua vantagem competitiva seja de fato sustentável. Competências são baseadas em processos através dos quais a empresa combina e utiliza recursos, que podem ser baseados em ativos físicos e financeiros ou em conhecimento, cuja relevância tem sido cada vez maior no contexto atual. Há uma variedade de maneiras para a empresa renovar suas competências, como a colaboração com outras empresas (parcerias e/ou joint ventures), busca de novo conhecimento disponível no domínio público, ou o desenvolvimento interno através de experimentação e aprendizagem. Outra maneira de renovar competências que está ganhando momentum é a aquisição de empresas.  O conhecimento sobre aquisições, tanto acadêmico quanto gerencial, engloba uma diversidade de assuntos: a escolha de alvos, os aspectos da due diligence, as decisões sobre o nível adequado de integração, a gestão da mudança, entre outros. Entretanto, ainda se conhece muito pouco sobre os desafios específicos das aquisições ligadas ao desenvolvimento de competências, ou seja, como alavancar as competências da empresa adquirida.

O estudo aqui apresentado aborda exatamente esta questão — como as empresas renovam suas competências a partir de aquisições? Acompanhamos quatro aquisições em três setores diferentes: telecomunicações, software e serviços voltados para gestão de recursos humanos. As empresas compradoras eram importantes players em seus setores e procuravam adquirir novas competências para entrar em novos setores ou aprender a fornecer produtos e serviços diferentes dos que elas já tinham. Acompanhamos o processo pós-aquisição por período de até três anos, fazendo visitas periódicas e entrevistas em vários níveis organizacionais (estratégico e operacional) tanto na empresa compradora quanto na adquirida. Com base na experiência das empresas estudadas, concluímos que o desafio real não está na integração dos processos e produtos da empresa adquirida pela empresa adquirente. O desafio real consiste em como transformar em valor as competências adquiridas, ou seja, como construir vantagem competitiva a partir delas. Para ilustrar os resultados do estudo, apresentamos aqui o caso da aquisição da Build Up pela Accor Services. Dentre os objetivos estratégicos da Accor Services, a busca por uma maior satisfação de clientes não está somente na prestação de um serviço adequado e diferenciado, mas também no oferecimento de um pacote de soluções mais abrangente que permita uma maior fidelização. Estas novas ofertas de produtos e serviços são identificadas através de pesquisas e seu desenvolvimento é feito internamente ou a partir de aquisições.

Para aquisições focadas em competências, os alvos geralmente são empresas com desempenho acima da média do setor onde atuam. Elas são, muitas vezes, reconhecidas por suas práticas inovadoras e como líderes de mercado. Essas empresas desenvolveram competências diferenciadas pela visão empreendedora de seus fundadores e pelas oportunidades de desenvolvimento que o mercado e suas equipes internas identificaram e souberam aproveitar. É fato que um número significativo destas “boas empresas” tem sua capacidade de crescer e de se alavancar limitada ao acesso a capital ou simplesmente pela falta de visão e competência estratégica para fazê-lo. Estas são potencialmente novas competências a serem absorvidas e alavancadas por empresas capazes de adquiri-las.

As competências mais valiosas das empresas adquiridas são dificilmente imitadas. Aliás, este é um fator importante que as levou a se destacarem no mercado. Isso implica que suas competências podem estar embutidas em relacionamentos e interações entre pessoas dentro e fora da empresa, com seu mercado e parceiros, ou contidas em valores e atitudes, “o jeito de fazer as coisas”. Assim, as competências se baseiam em processos informais, em experiências de pessoas-chave e no capital social da empresa. A integração pós-aquisição implica mudanças nos processos organizacionais e a composição de equipes que podem prejudicar as bases das competências, significando que as competências podem não sobreviver ao processo de integração entre as duas empresas. Com isto, freqüentemente as competências diferenciadas da empresa adquirida são destruídas após a aquisição.

A pouca literatura sobre o tema recomenda buscar o equilíbrio entre a preservação das competências da empresa adquirida e sua respectiva transferência à empresa adquirente. É recomendado fazer integração lentamente, permitindo maior autonomia à empresa adquirida, por um período significativo de tempo, para evitar choques que podem prejud
ic
ar suas competências. Dessa maneira, espera-se que as competências sejam preservadas e, quando houver maior grau de integração, sejam transferidas para a empresa adquirente.

 

Entretanto, as empresas que optaram pela decisão de “comprar”, e não “desenvolver”, fizeram a escolha justamente para acelerar o processo de inovação. Uma situação comum é a empresa comprar outra, porque esta tem as competências essenciais para entrar em um novo mercado. O objetivo é iniciar um rápido crescimento nesse novo mercado, construindo a partir do que a empresa adquirida já possui. As pressões competitivas abrem uma pequena janela de oportunidades, ou seja, uma demora em se posicionar nesse mercado pode significar a perda da vantagem competitiva. Mas os processos e estruturas da empresa adquirida (que são únicos e constituem a fonte das competências adquiridas) são realmente adequados para suportar o crescimento necessário? Na maioria das vezes, a resposta é “não”. Esses processos e estruturas precisam ser escalonados e, para isso, modificados.

Nesse cenário, fazer uma integração lenta ou deixar a empresa adquirida com alto grau de autonomia certamente colocaria em risco o valor da aquisição.

O que significa alavancar competências adquiridas? Significa replicar o que a empresa adquirida sabe fazer em novo contexto pós-aquisição.

Eficiência e produtividade

Existem dois principais desafios envolvidos na alavancagem de competências. O primeiro é ligado ao problema de escalonamento do conhecimento, que constitui a base das competências. Como mencionamos antes, este conhecimento pode estar embutido em processos informais e experiências acumuladas de pessoas-chave da empresa adquirida. Como escalonar esse conhecimento para atender um número maior de clientes? A pergunta ainda mais importante é: como escalonar esse conhecimento para permitir os ganhos de economia de escala, ou seja, como melhorar a eficiência e produtividade de processos para garantir crescimento com margens de lucro aceitáveis? Uma maneira de escalonar conhecimento é replicá-lo, transferindo-o para mais pessoas, por exemplo, através de treinamento. Porém, se o conhecimento somente se encontra no informal, a única maneira de transferi-lo é através de aprendizagem on-the-job. E isso pode levar tempo inaceitavelmente longo, considerando pressões de crescimento pós-aquisição. Portanto, a replicação do conhecimento envolve um esforço significativo de codificação — os processos informais e experiências de pessoas devem ser mapeados e registrados. Uma vez que o conhecimento esteja sendo captado, ele inevitavelmente será questionado pela empresa adquirente. É a melhor maneira de fazer as coisas? Vai garantir eficiência e, conseqüentemente, as margens de lucro que esperamos?

Neste ponto, emerge o segundo desafio. A alavancagem de competências depende não somente da disponibilidade do conhecimento, mas também da vontade e motivação das pessoas de se engajarem no processo. As práticas que constituem competências geralmente carregam valores e crenças sobre o que é “certo” e “errado”, ou seja, como as coisas devem ser feitas.

O Grupo Accor, líder europeu em hotelaria e turismo (Accor Hospitality) e líder mundial em serviços corporativos (Accor Services), com operações em mais de 100 países, empregando cerca de 170 mil colaboradores, tem tradição em obter crescimento através de aquisições de empresas. Apenas em 2006, foram investidos € 100 milhões em aquisições, dos € 500 milhões previstos até 2010, na Accor Services. Além disso, algumas aquisições realizadas nos últimos anos, como a da empresa Hungastro na Romênia, da Delicard na Suécia, da Stimula na França, da Serial na Itália, da Calicado na Alemanha, da Royal Image Direct Marketing na Índia e do Commuter Check nos Estados Unidos contribuíram com um retorno médio sobre o capital investido de cerca de 15%.

A Accor Services é uma divisão cuja importância vem crescendo a cada ano para o grupo. Nos últimos dez anos, seu faturamento bruto aumentou de € 4 bilhões para mais de € 7 bilhões. Particularmente no Brasil, cuja operação é a maior do mundo em termos de volume de negócios, receita e EBITDA, os negócios da Accor em serviços e atividades complementares exercem o importante papel de gerar recursos de caixa para financiar a sua maior área de atuação, que é a hotelaria. Grande parte disso deve-se ao fato de que o País conta com uma legislação específica que favorece alguns negócios da empresa, como o Ticket Restaurante, o Ticket Alimentação e o Ticket Transporte. Porém, atenta ao fato de que a posição da empresa nesse mercado poderia ser facilmente abalada por uma mudança na legislação e com o acirramento da concorrência, provocada pela inovação tecnológica, que permitiu oferecer o serviço através de sistema eletrônico e cartões magnéticos, o grupo começou a pensar em uma maneira de usar seus ativos estratégicos para buscar novos negócios.

Uma solução encontrada pela Accor Services foi a de buscar inovação, estudando a Cadeia de Valor de Recursos Humanos, buscando alavancar dois importantes ativos: acesso ao Departamento de Recursos Humanos e Notoriedade de sua Marca, principalmente junto a este público. Neste estudo identificou-se o mercado de BPO (Business Process Outsourcing) de RH como uma grande oportunidade de blindagem de seu negócio e diversificação. O primeiro alvo para aquisição foi a Build Up, uma empresa que tem sede na cidade de São Paulo e já atua há mais de dez anos no ramo de administração de  pessoal e processamento de folha de pagamento. Ela executa todos os fluxos de administração de pessoal, desde a contratação ao desligamento de um profissional, abrangendo o processamento da folha de pagamento e a gestão de benefícios. A Build Up, mesmo crescendo a altas taxas, viu a aquisição como uma oportunidade de obter alavancagem em seus negócios. O número de players do mercado aumentava cada vez mais, com a presença de novos entrantes tanto locais, como a RM Sistemas, através da aquisição de um concorrente direto da Build Up e hoje parte do Grupo TOTVS, quanto multinacionais, como a Accenture e a IBM. Além disso, a empresa não acompanhava as taxas de crescimento de alguns concorrentes por limitação de capitais para investimento.

Embora a Accor tivesse uma ampla experiência com aquisições ao longo de sua história, a compra da Build Up seria a primeira realizada para o ingresso em um business totalmente diferente do seu. Além disso, a Build Up era uma organização altamente inovadora e com um processo bastante informal, com grande parte do know-how do mercado e da compreensão dos procedimentos da organização embutida na experiência acumulada de seus gestores. Por esses motivos, o plano de integração escolhido foi de um processo lento e de alta retenção de funcionários-chave. No período inicial, os fundadores iriam manter ampla autonomia para realizar investimentos e tocar o negócio.

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Expectativas alinhadas

A habilidade da Build Up de oferecer serviços altamente customizados e de alta qualidade foi principalmente baseada em características específicas de seu processo operacional. A operação foi estruturada por células que incorporavam um coordenador, que tinha o controle e conhecimento de todas as operações dos clientes, e 15 analistas, cada um responsável pelo processamento inteiro dos funcionários das empresas clientes. Para não comprometer a prestação dos serviços, os coordenadores das células administravam uma quantidade limite para processamento de empresas, de acordo com o porte e corpo de empregados das mesmas.

As duas empresas iniciaram o processo de pós-aquisição com um bom relacionamento e expectativas alinhadas. Entretanto, logo após a aquisição, começou a surgir uma série de dificuldades. Assim como foi previsto por ambas as partes, junto com o Grupo Accor vieram clientes com um elevado número de funcionários. A empresa que até então processava 18 mil funcionários passou a processar mais de 25 mil, aumentando em 50% o seu quadro de atendimento, em apenas três meses. Anteriormente eram feitas de 11 a 14 vendas por ano. Depois da aquisição, apenas nos dois primeiros meses oito novos clientes foram incorporados. A Build Up começou então a apresentar falhas na qualidade dos seus serviços, que causaram insatisfação de clientes e dificuldades com processos operacionais, que ficaram altamente sobrecarregados. Para manter a operação como antes, a Build Up teve de aumentar sua força de trabalho rapidamente, mas não existiam no mercado pessoas com o “jeito Build Up de trabalhar”. Além disso, a alta demanda de atendimento não permitia que fossem alocadas horas para o treinamento de novos funcionários, que tiveram de assumir seus postos aprendendo com a experiência acumulada de trabalho na empresa.

Dessa maneira, o processo operacional da Build Up, que sempre foi base da vantagem competitiva da empresa, mostrou-se completamente inadequado para o sucesso nesse contexto de pós-aquisição. Apesar de a empresa ter desenvolvido seu modelo de “butique”, com a divisão de atendimento por células, a maioria de seus concorrentes operava sob um sistema de “fábrica”, que implicava um processo fragmenta-do entre partes que são executadas por departamentos específicos (por exemplo, um departamento encarrega-se de demissão e férias, enquanto outro cuida de benefícios e aposentadoria). Esse modelo fabril gera altas economias de escala, mas não garante a mesma base de atendimento personalizado e flexível para o cliente.

Oito passos para uma integração

Durante o estudo que realizamos, procuramos acompanhar o período da pós-aquisição, quando as empresas enfrentaram os desafios associados à alavancagem de competências adquiridas. O objetivo foi identificar os mecanismos empregados pelas empresas que contribuíram positivamente (ou quando a ausência desses mecanismos contribuiu negativamente) à habilidade das empresas de manter as competências adquiridas. Para isso, observamos ao longo do tempo o desempenho associado às competências (por exemplo, nível de satisfação de clientes e volume de vendas). Identificamos oito mecanismos distintos que eram comuns a todos os casos. (veja o quadro “Roteiro”)

Os oito mecanismos identificados podem ser classificados em dois grupos distintos. O primeiro contempla os mecanismos relativos a escalonamento do conhecimento, ou seja, como os recursos baseados em conhecimento, que são limitados, podem ser alavancados para assegurar o crescimento planejado. Os mecanismos desse grupo são codificação, realocação de recursos, replicação e redesenho de processos conjunto. O segundo grupo reúne os mecanismos que foram empregados para alinhamento de interesses. Liderança corporativa bem definida, reflexão estratégica, mediadores externos e boundary spanning tiveram papel importante para desenvolver entendimentos compartilhados, resolver conflitos emergentes e garantir o comportamento congruente necessário para as pessoas engajarem na alavancagem das competências. 

Novas práticas

Quando examinamos a dinâmica dos mecanismos, observamos um padrão comum para todos os casos estudados. Os mecanismos de escalonamento de conhecimento e de alinhamento de interesses interagiram sempre em volta de um conjunto identificável de práticas que constituíram a base para as competências e que pareciam ser mais críticas. Críticas, porque envolviam processos mais sensíveis que carregavam valores da empresa adquirida. Alguns exemplos de tais práticas são as maneiras de se relacionar com clientes e as formas de colaboração entre as áreas da empresa.

Muitas vezes observamos que, quando empregados, os mecanismos de escalonamento de conhecimento exigiam reformulação das práticas críticas para serem adequadas ao novo contexto. Porém, a mudança dessas práticas enfrentava barreiras significativas, uma vez que as mudanças tinham que ser aceitas como válidas e legítimas pelas pessoas de ambas as empresas. Isso envolveria nivelar entendimentos, reconciliar diversos interesses e valores, pensar nas conseqüências políticas, engajar as pessoas no processo de mudança, ou seja, requereria negociação para que novas práticas sejam desenvolvidas. Tais situações surgiam quando ainda não existia o nível adequado de acordo sobre o conjunto de práticas críticas. Sob essas condições, os esforços de escalonar conhecimento não eram traduzidos para o desempenho que indicaria que as competências estavam sendo alavancadas.

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Neste ponto, como reação aos conflitos emergentes, os mecanismos de alinhamento de interesses eram empregados. O esforço de alinhamento de interesses resultava em aumento de nível de acordo sobre o conjunto de práticas críticas. Essa interação — reação entre os mecanismos de escalonamento de conhecimento e alinhamento de interesses — continuou até que o acordo sobre o conjunto de práticas críticas fosse alcançado. Somente a partir deste momento as competências eram de fato alavancadas.

No caso da Accor Services ficou evidente que, com queda no desempenho, a companhia teria de se engajar mais ativamente no processo de pós-aquisição da Build Up. Um novo modelo de atendimento que deveria sustentar uma expansão mais rápida com uma maior eficiência em custos deveria ser desenvolvido. Todavia, as mudanças necessárias não foram fáceis de ser implementadas. O modelo “butique” da Build Up garantia relacionamento próximo com os clientes, que sempre foi uma bandeira levantada pela empresa, e modificar isso significaria ir contra os principais valores da organização.

Logo após a aquisição, a Accor Services aportou três profissionais para atuarem nas áreas comercial, operacional e financeira da Build Up (mecanismo realocação de recursos), com o objetivo de absorver as competências da Build Up e também contribuir com competências da Accor para mapeamento de processos (mecanismo codificação), os quais não eram padronizados, com cada célula operan-do da sua própria maneira. Entretanto, a Build Up considerou essa iniciativa como uma maneira de “espionagem” e resistiu a qualquer interferência dos funcionários da Accor Services em seus processos operacionais. O efeito foi aliviado quando um executivo da Accor Services, que participou do processo pré-aquisição e tinha um bom relacionamento e trânsito dentro da Build Up, foi designado para ajudar a intermediar o processo (mecanismo boundary spanning).

Mesmo que a Accor Services pudesse contribuir para o mapeamento e reformulação dos processos, já que a empresa certamente possuía essa competência, uma consultoria externa foi contratada para este objetivo (mecanismo mediadores externos). Esta consultoria teria a função de trabalhar com o corpo de gerentes responsáveis pela operação da Build Up para compreender e mapear as práticas existentes, assim como reformular os processos, para torná-los aptos a suportar o crescimento com a mesma qualidade de atendimento anterior (mecanismo redesenho de processos conjunto). 

Paralelo a esse trabalho da consultoria, decidiu-se criar um modelo de atendimento chamado de “semifábrica”, complementar à abordagem das “butiques”. A proposta da nova abordagem era de destinar as operações menos complexas, como férias e contratações, para departamentos específicos, enquanto as atividades que demandavam uma maior proximidade com os clientes continuariam sob a responsabilidade das células. Mesmo que a abordagem tenha se mostrado eficaz para um cliente piloto, a Build Up não aceitou completamente o novo conceito, porque, na sua visão, os valores de proximidade com os clientes e customização poderiam ser comprometidos.

Reflexão estratégica

No início do segundo ano após a aquisição, as gerências da Accor Services e da Build Up decidiram conduzir uma série de reuniões para discutir os problemas ocorridos e chegar a um acordo sobre o que deveria ser feito e qual seria o foco estratégico da Build Up (mecanismo reflexão estratégica). Isso foi particularmente importante para negociar o novo conceito para processos da Build Up, pois ficou evidente que a obtenção de um consenso era fundamental. O resultado dessa reflexão conjunta foi a decisão que o modelo “semifábrica” seria implementado em todos os clientes da Build Up. Para evitar que a nova proposta fosse novamente associada à perda do diferencial competitivo da empresa, relacionado à proximidade com os clientes, o uso do termo “semifábrica” foi abolido e substituído por um conceito de “métodos e processos”. Mesmo que de forma simbólica, a mudança de nome da nova abordagem favoreceu um

maior alinhamento entre as partes.

A reflexão estratégica também rendeu a definição de uma liderança corporativa clara para a Build Up. A responsabilidade pela integração da Build Up foi designada a uma executiva da Accor Services, que logo começou a agir como uma “patrocinadora” da Build Up dentro do grupo, defendendo seus interesses e reivindicando recursos para a empresa (mecanismo liderança corporativa bem definida). Juntamente com a nova diretora-geral, dois gerentes da Accor Services foram alocados para realizar importantes frentes de trabalho na integração da Build Up (mecanismo realocação de recursos). O primeiro deles comandou atividades na implantação de ferramentas de gestão, estruturação das novas áreas, bem como na continuidade das etapas de padronização dos seus processos. O outro gestor alocado pela Accor Services auxiliou bastante as iniciativas realizadas pela área de recursos humanos da Build Up. Diferente do que ocorreu na tentativa anterior da Accor Services de alocar seus executivos dentro da Build Up, a vinda desses gestores foi muito bem-vista, uma vez que eles foram recebidos em um ambiente no qual as pessoas estavam cientes e de acordo com a necessidade de mudanças.

No mesmo período, foram criadas as áreas formais de “recursos humanos” e “auditoria e treinamento”, encarregadas de multiplicar o conhecimento e identificar falhas na prestação de serviços da empresa (mecanismo replicação). Essa iniciativa foi fundamental, tendo em vista que grande parte dos problemas ocorridos durante a pós-aquisição era relacionada com a dificuldade de se formarem novos funcionários.

No segundo ano pós-aquisição, a empresa conseguiu aumentar bastante suas vendas e resultados, incorporando clientes importantes e de grande renome. O nível de satisfação dos seus serviços aumentou, e a maior confiabilidade e melhoria nos processos incentivaram a divulgação de uma boa imagem da Build Up no mercado. Observou-se também uma continuidade das melhorias operacionais resultantes das padronizações de processos e migração dos clientes antigos para o modelo “métodos e processos”.

Os fatores do processo pós-aquisição constituem determinante importante do desempenho da aquisição, ou seja, se a aquisição de fato gerou valor. Geração de valor a partir de uma aquisição envolve a alavancagem das competências da empresa adquirida. Alavancagem das competências significa não somente a sua transferência, mas também sua transformação, o que exige uma negociação de novas práticas. Para isso, é necessário reconhecer a complexidade das barreiras para essa transformação e adequar mecanismos gerenciais para lidar com elas. A falta do entendimento da natureza das barreiras envolvidas ou a escolha inadequada dos mecanismos para lidar com elas podem resultar em resistência, falta de engajamento das pessoas-chave e até perda de valioso capital humano.

A dinâmica do processo pós-aquisição que observamos indica que o processo de alavancagem de competências pode, de certa maneira, ser imprevisível. Mesmo com um planejamento cuidadoso do processo de integração, as aquisições de empresas intensivas em conhecimento apresentam um alto grau de incerteza. Justamente por causa da natureza de suas competências, que são baseadas em conhecimento embutido na experiência acumulada de pessoas-chave e complexos processos sociais, torna-se difícil antecipar quais recursos são mais críticos para as competências e o que exatamente deve ser integrado. Dessa maneira, é importante destacar que a gestão de aquisições exige a capacidade de constantemente avaliar a natureza dos conflitos emergentes e empregar mecanismos de gestão adequados para garantir que as bases de competências não sejam destruídas. Essa habilidade é mais complexa do que a mera decisão sobre o timing de integração — a recomendação geralmente dada para preservar competências da empresa adquirida. Nosso estudo indica que, no caso de aquisições por competências, o que importa de fato é não somente comprar a empresa com pessoas que sabem fazer, mas também criar condições para que haja vontade para fazer em novas circunstâncias.

Por fim, nosso estudo alerta para as limitações de aquisição de empresas como ferramenta para renovação de competências. Enquanto empresas continuam a anunciar aquisições para aprender operar em novos mercados e lançar novos produtos, as taxas de insucesso desse tipo de aquisições continuam altas. Como o sucesso de aquisições desse tipo depende diretamente da habilidade de alavancar competências adquiridas, a empresa compradora deve estar ciente das possíveis limitações dessa estratégia. Até que ponto as competências adquiridas podem ser de fato alavancadas se isso envolve a mudança nos valores-chave da empresa adquirida e redesenho de conjunto crítico de práticas? As competências de fato podem ser transformadas considerando o nível da complexidade de barreiras envolvidas?                

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Anna Goussevskaia (anna@fdc.org.br) é professora de gestão de inovação da Fundação Dom Cabral (FDC) e doutora em administração pela Warwick Business School, no Reino Unido. Carlos Arruda (arruda@fdc.org.br) é professor de inovação e competitividade da FDC, onde atua também como coordenador do Núcleo de Inovação e diretor de relações internacionais. Também é doutor em administração pela Bradford School of Management, no Reino Unido. Gustavo Chicarino (gchicarino@accorbrasil.com.br) é diretor de estratégia e desenvolvimento de negócios da Accor Services, mestre em administração pela FEA-USP, MBA pela ESADE (Barcelona) e especialista em inovação e desenvolvimento de novos produtos pela University of Chicago GSB. 

 
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