Uma metodologia para implantar o trabalho remoto na empresa e medir o impacto no seu desenvolvimento competitivo. 
A centralização dos locais de trabalho, fenômeno que nasceu há quase 200 anos com a Revolução Industrial, até hoje prevalece nas relações empresa-funcionário, mesmo em negócios que nada têm a ver com a indústria — que, aliás, hoje são a maioria nas economias mais desenvolvidas. No entanto, já é possível notar que, pouco a pouco, cresce um movimento que podemos chamar de “de volta para casa”. Cansados do trânsito, poluição e aglomerações, da perda de tempo e dinheiro, e ameaçados pela insustentabilidade deste estilo de vida dominante e seus efeitos nocivos não só sobre o planeta e as pessoas, mas também sobre os negócios, estamos no limiar de uma nova transformação, facilitada pela evolução das tecnologias da comunicação.
O estágio atual das ferramentas de armazenamento, processamento e gerenciamento da informação — aí incluída a computação em nuvem, ou cloud computing —, a internet 2.0 e a popularização de dispositivos como smartphones, tablets e netbooks estão induzindo a adoção de novos modelos nas organizações, seja em linhas de produtos e serviços, seja na forma de se relacionar com clientes, fornecedores, parceiros da cadeia produtiva — e, principalmente, com colaboradores.
O uso de ferramentas avançadas de vídeo e teleconferência, cada dia mais acessíveis, começa a ter impacto sobre os ambientes dos escritórios, aprimorando contatos virtuais com personalização total do ambiente, reduzindo a necessidade de encontros presenciais. Na medida em que mais dados passaram a ser armazenados em equipamentos menores, os espaços puderam ser mais bem aproveitados. As pessoas podem trabalhar de suas casas, do café na esquina, da praça ou de um parque próximo. É o advento do que chamamos organização virtual.
Além de muito investimento em tecnologia da informação, as organizações virtuais caracterizam-se pelo esforço de evitar a realização de investimentos em ativos imobilizados, assim como pela tendência de estimular uma parcela de seus funcionários a utilizar os mecanismos de teletrabalho — também conhecido como trabalho virtual, remoto ou a distância — por meio de uma rede de agregação de valor.
Nos próximos anos, a organização virtual tende a ganhar mais e mais adeptos, em contraposição a organizações baseadas em espaços físicos geograficamente determinados e fixos. A empresa se tornará um espaço intelectual remoto. A virtualidade pressupõe como característica principal a “desterritorialização”, que significa a “não presença”. É a quebra do paradigma do “aqui e agora”.
Algumas empresas já vêm desenvolvendo e adotando formas de trabalho mais flexíveis, executado remotamente pelos trabalhadores, tanto para atender às suas próprias necessidades quanto às dos próprios trabalhadores. Segundo dados divulgados em 2010 pelo Centro de Estudos Sobre as Tecnologias da Informação e da Comunicação (Cetic), o trabalho remoto, ou teletrabalho, já estava presente em 25% das empresas no Brasil. O levantamento “5ª Pesquisa Sobre Uso das Tecnologias da Informação e da Comunicação no Brasil (TIC Empresas 2009)” analisou 3,7 mil empresas com dez ou mais funcionários.
Mas é provável que o número seja ainda maior, uma vez que muitas empresas permitem informalmente que seus funcionários trabalhem a distância. Entre as que já utilizam o conceito no Brasil, a maioria é de capital estrangeiro, como IBM, Citibank, HP, HSBC, Shell, Phillips, Boehringer Ingelheim e Accor. Mas há também empresas genuinamente brasileiras como Serpro, Uranet, Avape e Semco.
De acordo com pesquisas da Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades (Sobratt), o trabalho virtual pode trazer uma economia considerável em termos de espaço físico, já que a área normalmente ocupada por um trabalhador fixo pode ser usada em média por três teletrabalhadores. Na AT&T a adoção do teletrabalho economizou US$ 550 milhões ao eliminar espaços dos quais não precisava. O mesmo ocorreu na IBM, que diminuiu US$ 700 milhões dos seus custos com imóveis quando passou a permitir que 25% dos seus 320 mil funcionários passassem a trabalhar em casa.
 
Além disso, o teletrabalho realizado de um a três dias por semana aumenta a produtividade dos funcionários. De acordo com dados da Organização Internacional do Trabalho (OIT), o trabalho em casa é apontado como responsável pela melhoria na produtividade dos funcionários de empresas em até 100%, dependendo do caso. Esta, portanto, pode ser uma ótima maneira de cortar horas extras e custos associados. O aumento de produtividade pode ser explicado por algumas razões: em casa o funcionário trabalha mais feliz, tem mais motivação e satisfação com o emprego, em virtude da eliminação das perdas de tempo e das frustrações e até dos riscos a que está sujeito diariamente durante os trajetos do domicílio até o trabalho.
Mas, além de dados sobre economia de custos e produtividade, faltam informações mais detalhadas sobre as reais contribuições — ou não — da adoção do teletrabalho sobre a eficiência das empresas.
É possível, no entanto, reconhecer pelas expe­riên­cias já existentes que implantar e manter esta modalidade de trabalho é um processo complexo, que requer um aprendizado contínuo — ainda que o trabalho remoto ainda esteja praticamente restrito a funções que impliquem processamento, utilização ou fornecimento de informações. Naquelas empresas que são usuárias intensivas de tecnologias da informação, o seu pessoal pode estar habituado e capacitado para utilizar estas tecnologias, que permitem comunicar-se com seus fornecedores, parceiros e colegas de trabalho remotamente. Nas outras, o processo pode ser mais complicado.
Resultados ótimos
Para enfrentar essas dificuldades e atingir resultados ótimos na adoção do teletrabalho, adotamos uma metodologia de análise e implantação baseada no que chamei de 4W — work place, work force, work process e work tools (local de trabalho, pessoas, processos e ferramentas).
Em linhas gerais, work place diz respeito à avaliação de quão eficiente é o ambiente corporativo, o que seria necessário para apoiar novos requisitos organizacionais e ser mais ágil e flexível tendo em vista as novas tecnologias. Para tanto, deve-se levar em consideração, entre outros aspectos, o planejamento do espaço de trabalho, os tipos de local de trabalho e o tempo disponível do uso do local.
Work force relaciona-se aos recursos humanos da empresa, ou seja, a preocupação com essa nova e diferenciada força de trabalho, necessária à organização virtual. Pressupõe-se que funcionários mais bem qualificados demandem mais flexibilidade em termos de onde, quando e como trabalhar, cabendo ao gestor estar atento quanto à satisfação dessas necessidades para reter os melhores talentos. Atualmente, os colaboradores são mais exigidos na tomada de decisões junto aos clientes e na não dependência da gerência que está distante, o que mostra uma mudança no perfil tradicional de colaboradores.  
Quanto ao work process, significa analisar as características da empresa, sua cultura e o próprio estilo de gerência. Além disso, devem-se avaliar as tecnologias de gestão no ambiente de trabalho frente a novas propostas, a exemplo da reengenharia, outsourcing (terceirização), empowerment (empoderamento, ou quanto poder de ação e decisão é dado pelas chefias aos trabalhadores), governança corporativa e coaching.
Por fim, work tools relaciona-se às tecnologias utilizadas, do ponto de vista da informação e comunicação, avaliando, inclusive, a relação custo/benefício no uso de ferramentas, plataformas e equipamentos, como também da telepresença, redes sociais e cloud computing, confrontando-os com as tendências em termos de preço, tamanho do equipamento, agilidade, rapidez e convergência com os demais sistemas.
Ao gestor cabe a adequada e harmoniosa administração destes quatro componentes, ou seja, a ênfase em qualquer um deles, em prejuízo dos demais, pode levar ao fracasso.
Com o equilíbrio entre esses quatro vetores em mente, companhias interessadas em adotar o teletrabalho devem começar pelo mapeamento da cultura organizacional e identificação de oportunidades de flexibilização do trabalho. O passo seguinte é executar ou apoiar a organização no levantamento e definição das atividades ou funções que podem ser executadas remotamente. É fundamental também mapear os processos envolvidos antes e depois da implantação do trabalho flexível. Estabelecer produtos, serviços, padrões e métricas que permitirão a supervisão adequada do teletrabalhador pelo seu respectivo gestor é o próximo passo. Também é preciso elaborar aditivos contratuais ou um modelo de contrato a ser aplicado na situação específica, a fim de minimizar ou mitigar potenciais riscos trabalhistas.
Para que seja eficiente, o teletrabalho depende que a empresa ofereça um pacote de ferramentas tecnológicas e de segurança da informação a ser utilizado. Outro ponto que não deve ser negligenciado é a realização de auditorias de programas de teletrabalho e certificações. Se for o caso, deve-se investir na automação da força de vendas, bem como contratar um serviço de malote com a periodicidade necessária (diária, semanal, quinzenal ou mensal) para envio e retirada de correspondências físicas, documentos, valores e suprimentos (papelaria, formulários, etc.).
A companhia vai precisar também contratar pres­tadores de serviço para fazer a manutenção ele­trônica dos hardwares, softwares e rede elétrica (rede, cabos, tomadas…) disponibilizados aos teletrabalhadores.
A área de recursos humanos precisa estar preparada para realizar — ou contratar um especialista para — uma seleção interna e/ou externa dos candidatos ao posto de teletrabalho. E para oferecer treinamento e preparação do profissional, da equipe e do gestor da equipe, presenciais e a distância (para otimização de custos e prazos), dentro de uma abordagem de gestão planejada de mudanças.
Por fim, é fundamental fazer o acompanhamento da gestão pós-implantação, inclusive com geração de relatórios sobre as métricas preestabelecidas, da performance dos teletrabalhadores, bem como o coaching de funcionários e gestores. Este diagnóstico é fundamental para permitir a correção dos problemas identificados. Por último, cabe à organização avaliar a oportunidade de elaborar um projeto para obtenção de “créditos de carbono” pela utilização de programas de teletrabalho.
Limites e exigências
Antes de se decidir pela adoção do teletrabalho, a empresa deve considerar algumas limitações e riscos importantes, tanto para si quanto para os funcionários. Um deles é uma possível dificuldade de gestão e de controle das horas trabalhadas. Algumas empresas, para evitar este tipo de problema, têm contratado profissionais freelancers.
Há, ainda, a eventual necessidade de grandes investimentos iniciais na aquisição dos equipamentos necessários ao teletrabalhador.
O teletrabalho não funciona para qualquer tipo de pessoa ou organização. Por ter mais liberdade, é preciso que o teletrabalhador seja muito organizado, disciplinado, responsável e que lide bem com a rotina de trabalho, para evitar, por exemplo, atrasos ou, ao contrário, trabalhar mais horas por dia — inclusive nos finais de semana.
Em muitos casos, a melhor escolha não é só trabalhar em casa, mas conciliá-lo com o trabalho na empresa. O importante é encontrar uma medida intermediária em que o funcionário produza melhor, seja em casa, no escritório, ou em qualquer outro lugar.
Além disso, o empregado precisa tomar cuidado para que o teletrabalho não se converta em sinônimo de isolamento social, ficando atento, sobretudo, à evolução de sua carreira a partir do momento em que opta por essa modalidade de trabalho de forma parcial ou total. O teletrabalhador normalmente não tem com quem trocar idéias tanto quanto quem está trabalhando na sede da empresa, gerando dessa forma sensação de isolamento. Daí as razões por que algumas empresas não oferecem o teletrabalho aos seus empregados com menos de um ano de casa.
Outro fator é que os gerentes ainda querem controlar os funcionários presencialmente, pois muitos se incomodam com a ideia de serem responsáveis por uma equipe que não pode estar em contato visual diariamente, por falta de confiança em seus subordinados. Essa situação ocorre com mais frequência quando a avaliação dos resultados é difícil ou o risco de falha é elevado.
Ser trabalhador remoto ou virtual não significa apenas exercer suas atividades longe do local e
espaço da empresa. O virtual vai além destas dimensões, incorporando-se os aspectos psicológicos. Entender a diferença entre SER teletrabalhador e ESTAR teletrabalhador é fundamental para lidar com a dinâmica do emprego virtual, que requer características, comportamentos e atitudes favoráveis a esta atividade.  Algumas das características desejáveis dos teletrabalhadores são flexibilidade, espírito de inovação, autodisciplina, automotivação, responsabilidade, maturidade profissional, capacidade de suportar a solidão e iniciativa.
Há também novas formas de se teleorganizar. Neste caso, os locais podem ser variados, sendo mais comuns os home offices, os centros comunitários com recursos compartilhados, os centros locais com empregadores parceiros, os escritórios virtuais e o hoteling com reserva antecipada de espaços para trabalho, além de mudanças em termos de tempo, horários de trabalho e utilização de recursos materiais, tecnológicos, humanos e financeiros.
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Alvaro Mello é doutor pela Faculdade de Economia e Adminstração da Universidade de São Paulo (FEA-USP), coordenador do Centro de Estudos de Teletrabalho e Trabalho Flexível (Cetel) da Business School São Paulo (BSP), presidente da Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades (Sobratt) e diretor da Beca e-Work.
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