RESUMO

 

Mudança no marketing. Agora vai?

Christopher Meyer

A publicidade digital está crescendo a um ritmo quase quatro vezes maior do que a publicidade como um todo. Canais alternativos custam menos que canais tradicionais; e executivos exigem, cada vez mais, prova de que o investimento em marketing traz retorno. Convergentes, essas forças anunciariam o fim da publicidade na televisão.         

Reprint F0810A–P 

 

Vida real no mundo virtual

Paul Hemp

Empresas progressistas estão usando espaços virtuais para reproduzir a realidade, ajudando funcionários e parceiros de negócios a colaborar e aprender. Mais fáceis de usar e graficamente sofisticadas, essas plataformas podem virar a próxima geração de meios de comunicação.              

Reprint F0810B–P 

 

 

A diferença entre empreendedores chineses e russos

Bat Batjargal

A recente transformação da China se caracteriza pela gradual institucionalização. Já na Rússia o cenário é mais de acelerada desinstitucionalização. O chinês tende a pensar em termos concretos; o russo pende para a abstração. Entender diferenças como essas pode ajudar quem é de fora a ser aceito em redes de contatos do país.

Reprint F0810C–P 

 

O melhor conselho que já recebi

Michelle Peluso

Presidente da Travelocity relembra a trajetória do pai, que ergueu do zero uma firma de engenharia ambiental que chegou a ter 300 funcionários. Para ela, o feito se explica pelo incrível interesse que o pai tinha em cada funcionário como indivíduo. Peluso tem 5 mil funcionários — e dirige uma empresa internacional —, mas aprendeu a aplicar as técnicas do pai nessa escala maior.

Reprint F0810D–P 

 

Produto com visual à prova de imitação

Betsy D. Gelb e Partha Krishnamurthy

Conjunto-imagem, ou trade dress, é o termo jurídico para um elemento não-funcional da identidade de um produto, como a estampa de vaca malhada das caixas de computadores da fabricante americana Gateway. Mas muita empresa não sabe o valor disso, ou supõe que poderia processar futuros imitadores. Artigo descreve um experimento simples para obtenção de dados necessários à proteção da marca.

Reprint F0810E–P 

 

Uma conversa com Dave Balter

Fundador e presidente da agência de marketing boca a boca BzzAgent, Dave Balter é partidário de uma transparência radical na empresa. Na prática, isso pode significar um franco auto-exame em seu próprio blog, a divulgação para quem quiser ver de apresentações de vendas da empresa e o uso de uma sala da diretoria, em esquema de rodízio, por funcionários de todo e qualquer escalão.

Reprint F0810F–P

LEIA NA ÍNTEGRA

 

PARA PENSAR

Mudança no marketing. Agora vai?
 

Christopher Meyer 

 

Em uma reunião recente com altos executivos de marketing — representando desde fabricantes de bens de consumo e firmas de biotecnologia a jogos online para milhares de participantes —, fiquei boquiaberto ao ouvir um dos presentes, a diretora de uma empresa de games, dizer que 90% de seu orçamento em 2008 seria destinado à publicidade tradicional na TV. Estou falando de um produto extremamente jovem, moderno, que depende da internet. Por que deixar tão pouco dinheiro para a publicidade na internet, para o marketing de eventos, para o boca a boca? Será que aquela executiva não sabia que a era da mídia de massa tinha chegado ao fim? 

 

O fato é que todo mundo já ouviu falar da migração em massa para canais alternativos — e essa migração insiste em não se materializar. Mas aqui vai uma projeção: em certos países, há uma “tempestade perfeita” se formando para a publicidade online no final deste ano — e, por estar reprimida há tanto tempo, essa onda promete ser gigantesca. 

 

Por que agora? Primeiro, porque a migração já começou: a publicidade digital está crescendo muito mais depressa do que outras categorias — 23% em 2008, segundo a firma de serviços de mídia Carat (enquanto a publicidade em geral cresceu 6%). Canais alternativos, que tendem a custar menos, conquistaram legitimidade. A internet, hoje, já é um meio para se atingir o grande público; a experiência da indústria do marketing com a rede cresceu; além disso, já há organizações capazes de ajudar empresas a criar abordagens pioneiras, bem como métodos para medir a eficácia do marketing de permissão, direcionado. São esses novos recursos de mensuração que alimentam a crescente insistência de gerentes de empresas em obter provas do retorno sobre o investimento em marketing. 

 

Hoje é patente — pelo menos para mui­tos executivos de marketing — que alternativas como publicidade no celular, criação de comunidades, campanhas bo­ca a boca e novas técnicas no ponto de compra são mais fáceis de mensurar e mais eficazes do que a mídia de massa. Mas, apesar dessa clareza, tem sido lenta a mudança. O motivo pode ser resumido em uma palavra: inércia. Se­gundo Michael Gale, cuja empresa, a Strategic Oxygen, sonda 25 mil clientes da indústria de alta tecnologia todo ano sobre sua abordagem de marketing, tal inércia se concentra em agências de publicidade. “Entre 70% e 80% da publicidade na TV é para share of voice [uma parcela das mensagens ouvidas pelo público visado]”, explica Gale. É um incentivo para que as agências sigam fo­cando esse indicador. “Mas é algo que o pessoal de marketing deveria avaliar com muito carinho”, diz. 

 

No caso da diretora de marketing da empresa de games que citei, a fonte da inércia está bem perto. Com base no resultado de programas de merchandising em outros games e de um torneio popularíssimo para jogadores, por exemplo, a executiva vê enorme potencial em mídias alternativas. Só que ela e os colegas sabem que a maioria dos altos executivos resiste em destinar uma parte maior da verba a programas do gênero. “Não estão prontos para isso”, disse, ao grupo, um executivo da área de bens de consumo. Os profissionais de marketing presentes no recinto, representantes de empresas de setores muito distintos, concordaram. 

 

Vemos, então, que a capacidade está crescendo e que quem responde pelos resultados obtém um retorno maior sobre o investimento ao usar esse tipo de meio. Há, porém, uma barreira lá no alto da empresa contendo o avanço dessa onda. De novo, por que seria rompida agora? 

 

É só pensar. Em tempos de crise econômica, o orçamento de marketing da empresa é, quase que invariavelmente, cortado — é um dos primeiros gastos discricionais que um presidente desesperado para proteger os lucros pode podar. Diante de cortes dolorosos, o diretor de marketing sai rapidamente atrás de pechinchas, para tentar evitar uma redução proporcional do impacto do marketing no mercado. 

 

Digamos que o diretor financeiro da empresa de games imponha um corte de 15% no orçamento. Se a diretora de marketing disser que é capaz de manter o nível de impacto apesar do corte, talvez os chefes se disponham a ouvir o que ela tem a dizer. E como ela conseguiria o feito? Uma saída seria cortar a publicidade na TV pela metade, de 90% para 45% da verba originalmente alocada, e devolver os 15% solicitados pelo diretor de finanças. Com isso, sobraria 30% — o suficiente para quadruplicar os 10% até então alocados para a mídia que, na opinião da diretora, é de todo modo a mais forte. 

 

E se muitos outros diretores de marketing usassem simultaneamente o mesmo argumento? Se a economia americana não tiver saído da atual espiral descendente até o último trimestre de 2008, o leitor pode apostar que grandes anunciantes — as Procter & Gamble da vida — irão adotar um esquema de orçamento base zero para a mídia. O efeito disso para a publicidade na TV seria catastrófico (com efeito, é bem possível que a P&G tome a dianteira nesse sentido, pois investiu recentemente em marketing boca a boca, inovações no ponto de compra e até em um novo selo musical, a Tag Records, para promover seus produtos). 

 

Para encerrar, consideremos outro vento que alimentaria o ciclone aqui descrito. Na televisão americana, o segundo semestre de 2008 tem dois grandes chamarizes para anunciantes: as Olimpíadas de Pequim e as eleições para presidente nos Estados Unidos. A demanda de espaço na programação televisiva durante esses eventos é como a demanda de serviços de software registrada às vésperas do bug do milênio: oculta uma fraqueza generalizada que pode levar a um colapso. Em 2009, as emissoras de televisão nos EUA poderão muito bem estar sofrendo como hoje estão as revistas — cuja receita caiu 8% em 2007 e deve recuar ao menos outros 10% em 2008. 

 

A súbita diminuição da demanda vai provocar uma queda acentuada na tabela de preços. Quando for negociar os contratos de 2009 para anunciar na TV, a diretora de marketing da empresa de games pode muito bem descobrir que 45% da verba paga até 90% do que pagou em 2008. Fique ligado: em julho, a Tivo e a Amazon fizeram um acordo para permitir que o telespectador americano use o controle remoto para comprar produtos que aparecem em programas de TV — um livro recomendado pela apresentadora Oprah, digamos. Grandes anunciantes, preparem-se — vem aí um período turbulento. 

 

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Christopher Meyer (chris_meyer@monitor.com) é presidente da consultoria americana Monitor. Seu último livro é It’s Alive: The Coming Convergence of Information, Biology, and Business (Crown Business, 2003).

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COLABORAÇÃO ONLINE

Vida real no mundo virtual

Paul Hemp  

 

É bem provável que o leitor já tenha ouvido alguém na empresa dizer que mundos virtuais são a bola da vez e que é melhor descobrir logo um jeito de usar a ferramenta — antes das rivais. Nesse ponto, nosso leitor terá pensado: é, já li sobre o Second Life. Muita indecência, muita gente bizarra. Lojas virtuais de empresas de verdade vandalizadas. Clientes que ocultam a identidade por trás do avatar, sua representação online. Quem vai querer fazer negócios nessa terra incógnita? 

 

Gostaria de apresentar outra visão — para ajudar a nortear a reflexão na empresa sobre ambientes virtuais em 3-D. À medida que evoluem, esses universos estão sendo moldados por duas forças poderosas, em geral paralelas: o desejo do usuário de fugir da realidade e sua tentativa de reproduzir a realidade. Em vez de penar para virar parte de um mundo fantasioso, a empresa deveria buscar um jeito de criar e explorar espaços virtuais que se limitem a espelhar a vida real. 

 

Já há empresas usando ambientes virtuais para ajudar trabalhadores e parceiros de negócios a colaborar e a aprender. Funcionários da IBM no mundo todo se reúnem regularmente em uma ilha particular da empresa no Second Life. A Silicon Image, fabricante de semicondutores da Califórnia, conduz parte do treinamento de novos funcionários em um ambiente tridimensional no qual a pessoa pode dar um giro virtual pelas instalações da empresa e, em cada área, aprender com recursos interativos. Com o uso de dados precisos de terreno e infra-estrutura, a BP criou ambientes virtuais que “instalam” um futuro oleoduto em determinado entorno, permitindo que engenheiros a milhares de quilômetros dali circulem livremente pelo espaço e identifiquem questões de segurança e construtibilidade. 

 

Para que esse tipo de iniciativa dê certo, é preciso, cada vez mais, um ambiente realista e seguro que a própria empresa possa administrar. Pode ser um ambiente virtual interno — o equivalente à intranet de hoje — ou um shopping center público, erguido por incorporadoras virtuais para inquilinos reais. Diversas empresas, de pequenas start-ups a gigantes como Sun Microsystems e HP, estão criando plataformas mais fáceis de usar, mais sofisticadas visualmente falando. Outras estão apostando em ambientes similares ao Google Earth, no qual vários usuários podem explorar, juntos, a paisagem real de uma cidade. Já certas empresas se dispõem a criar, sob medida, um avatar que reproduza a identidade da pessoa, em vez de ocultá-la. 

 

Naturalmente, um ambiente bidimensional como a típica página na internet, ou de dimensão zero, como o telefone, é suficiente para muitas atividades da empresa (caso de um webinar, ou de uma teleconferência), sobretudo diante das atuais limitações de universos virtuais. Mas, mesmo hoje, a natureza imersiva de ambientes virtuais torna esses espaços particularmente atraentes. É que, por um truque da mente, a pessoa tem a impressão de estar realmente na presença de outras. Ao contrário até dos sistemas de videoconferência de som surround e tamanho natural sendo criados pela Cisco e por outras empresas, um mundo virtual permite aos participantes de uma reunião dividir um mesmo espaço, passar um objeto virtual de uma pessoa para outra. Pode haver encontros casuais na saída da reunião, assim como ocorreria em um ambiente de verdade. E, quando usado para treinamento e desenvolvimento, um universo virtual não é só interativo, como um módulo de aprendizado na internet. É “ativo”: o usuário se desloca de um lugar para outro — e a retenção de informações é sabidamente maior quando a pessoa aprende no local no qual estará utilizando o novo conhecimento. 

 

Universos de fantasia também estão evoluindo. No futuro, podem fazer sombra ao cinema, à TV e a meros games de computador como forma de lazer. O marketing terá de descobrir como o usuário pode interagir com marcas em um ambiente instigante desses. O maior potencial do mundo virtual para a empresa, no entanto, pode não ser como forma de entretenimento, mas como um meio arrojado de comunicação e colaboração quando for impossível reunir todos, em carne e osso, em um mesmo lugar. 

 

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Paul Hemp (phemp@harvardbusiness.org) é editor sênior da HBR e autor de “Marketing para o avatar” (HBR Junho 2006).

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NETWORKING

A diferença entre empreendedores chineses e russos

Bat Batjargal 

 

Embora empreendedores sejam muito parecidos entre si, a mane

ira como interagem pode ser altamente idiossincrática. Meu estudo de empreendedores chineses e russos revela marcadas diferenças na natureza das redes que tecem e sugere qual a melhor maneira de abordar cada rede dessas. 

 

O caráter da mudança institucional e a psique nacional na China e na Rússia explicam muito dessa diferença. Os dois países estão passando por transformações sem precedentes. Enquanto a da China é caracterizada por uma gradual institucionalização (a criação de procedimentos e organizações), a da Rússia mais se assemelha a uma rápida desinstitucionalização (o desmantelamento da estrutura). No tocante à psique nacional, o chinês tende a pensar em termos concretos, não abstratos, e é atraído por idéias harmoniosas, equilibradas. Já o russo tem forte capacidade de abstração e lida bem com idéias e posições contraditórias. Esses traços se refletem no tamanho e na densidade das redes de cada país e no grau de confiança que as caracteriza. 

 

 

 

Tamanho da rede. Na China, uma rede tende a ser pequena e composta de membros da família, amigos e colegas. A estabilidade institucional do país — e, portanto, a estabilidade no emprego — permitiu a empreendedores chineses preservar uma rede de contatos profissionais ao longo do tempo. Além disso, o rígido sistema de registro domiciliar do país e o sistema de emprego estatal limitam a migração de um local para outro e restringem oportunidades de estabelecimento de contatos profissionais. E as normas do guanxi (vínculos informais) criam barreiras à adesão a redes. Na Rússia, por sua vez, o caos institucional levou empreendedores a erguer novas redes e a fortalecer laços antigos para compensar a debilidade das instituições. O empreendedor russo tem mais mobilidade que o chinês — o que o ajudou a vitalizar e expandir suas redes. Por último, barreiras sociais entre membros de grupos internos e externos — ou seja, “nós” e “eles” — têm menos força em redes russas do que nas chinesas, o que facilita o crescimento das primeiras. 

 

Densidade. Já que a institucionalização chinesa respalda relações próximas, e já que o chinês faz de tudo para reduzir a incerteza em seu universo social, redes de empreendedores chineses são mais densas do que as de russos. Ou seja, têm menos “buracos estruturais” — quando duas pessoas ligadas à rede por uma terceira não são conectadas entre si. Em redes russas, a trama é mais frouxa. 

 

Confiança interpessoal. O desenvolvimento institucional e a estabilidade na China promovem níveis relativamente altos de confiança. Em uma sondagem do Banco Mundial, mais de 50% dos empreendedores chineses — comparado com apenas 16% dos russos — se disseram totalmente de acordo com o enunciado “Dá para confiar na maioria das pessoas”. O russo confia menos em terceiros, ainda que tenham sido recomendados por um intermediário de confiança, e prefere estabelecer uma relação pessoal direta com o outro. Para ele, um triângulo é perigoso. 

 

Embora não haja regras prontas para abordar cada rede dessas, para quem é de fora a chinesa pode ser mais difícil de penetrar a princípio — cumprir os requisitos de admissão pode ser mais complicado do que no caso de redes russas, maiores e mais fluidas. Contudo, uma vez que a pessoa seja admitida, é mais provável que a rede chinesa a considere um integrante do grupo interno. Em todo caso, entender as relações entre membros da rede é crucial, bem como obedecer estritamente aos rituais sociais — seja dar presentes no caso dos chineses ou tomar vodca e socializar na sauna no caso dos russos. 

 

Para encerrar, não tente ser mais chinês do que os chineses nem mais russo do que os russos. Quem é de fora sempre será visto como estrangeiro — e espera-se que seja diferente. Tentar ser o que não é pode acabar minando a confiança que se quer estabelecer. 

 

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Bat Batjargal (batjarg@fas.harvard.edu) é pesquisador associado da Harvard University, nos EUA, e professor assistente da Universidade de Pequim, na China.

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MARCAS

Produto com visual à prova de imitação

Betsy D. Gelb e Partha Krishnamurthy 

 

Um número excessivo de empresas americanas acha que chegar primeiro ao mercado com um elemento do visual do produto — registrado ou não como marca — é a melhor maneira de garantir que o nome da empresa seja associado a ele. Além de infundada, a suposição é perigosa. Toda empresa deve garantir que o consumidor associe a cara e o jeito do produto à marca. Isso significa fazer sondagens sobre elementos do design e, em muitos casos, gastar mais para martelar na cabeça do consumidor o vínculo com a marca. 

 

Um elemento desses é parte do que a lei conhece como trade dress, ou conjunto-imagem. É qualquer característica não-funcional

da aparência de um produto ou de sua embalagem — da cor rosa do isolante da Corning à estampa de vaca malhada das caixas dos computadores Gateway. Já que muita empresa não sabe quanto vale o conjunto-imagem, fica difícil tomar decisões embasadas sobre quanto gastar para protegê-lo de imitadores. Além disso, muitas empresas — sobretudo pequenas e médias — não registram elementos do visual como marca porque cumprir os requisitos oficiais pode ser caro e complicado. É comum acharem que as chances de serem imitadas são mínimas — ou que, por terem criado o visual, será fácil derrotar qualquer imitador na Justiça. 

 

Só que o clima jurídico para marcas mudou nos Estados Unidos em 2000. Naquele ano, a Suprema Corte decidiu que o Wal-Mart podia vender roupas muito parecidas com as da atacadista Samara Brothers, pois esta foi incapaz de provar que o consumidor associava com uma única marca o visual das roupas infantis da atacadista. Hoje, um elemento do desenho do produto só pode ser protegido de imitadores se tiver “significado secundário” — se o consumidor enxergar o detalhe como característico da marca. E tal significado deve ser conquistado pelo marketing. 

 

Por sorte, não é difícil conseguir os dados necessários para ajudar a empresa a erguer uma proteção contra a imitação. Com um simples experimento, a empresa pode determinar que parcela do público consumidor associa determinado elemento à marca e se o elemento é valioso o bastante para justificar o esforço de disseminar a associação entre mais consumidores. 

 

Digamos que um fabricante de botas de caubói com um pesponto decorativo contrate uma firma de pesquisa para fazer um experimento com consumidores (atuais ou potenciais) em cinco pontos comerciais bem distantes uns dos outros, e sem uma loja da marca por perto. Os pesquisadores mostram à metade dos consumidores as botas com pesponto (e sem o nome da marca) e, à outra metade, as mesmas botas sem o detalhe decorativo. Em seguida, perguntam aos voluntários dos dois grupos quanto pagariam por um par. A diferença no preço médio sugerido pelos dois grupos passa a ser o valor do pesponto por unidade. Por último, pedem aos voluntários que adivinhem o nome da marca. Em geral, pouca gente consegue acertar — o que pode surpreender a empresa. 

 

Digamos, agora, que o pesponto tenha adicionado US$ 40 ao valor percebido das botas, mas que a parcela de voluntários que conseguiu identificar a marca tenha sido apenas cinco a dez pontos porcentuais maior no grupo com pesponto do que no grupo sem pesponto. A empresa teria de criar uma campanha para fortalecer a associação entre o detalhe e a marca. Com isso, o gasto com marketing poderia até triplicar — pelo menos por um tempo —, mas a empresa também estaria inibindo imitadores e aumentando a probabilidade de vitória em uma briga na Justiça. Uma diferença de no mínimo 20 pontos porcentuais capaz de ser atribuída unicamente ao conjunto-imagem é, em geral, considerada uma boa defesa contra a imitação se a empresa vier a processar um concorrente. 

 

Em ações por violação de marcas, começa a ser comum o uso de dados de pesquisas como essa. Mas a empresa deve reunir dados mesmo que não haja imitadores à vista, pois o trade dress é um ativo cada vez mais importante. O valor crescente de marcas é ilustrado pela indenização de US$ 305 milhões conferida à Adidas em maio de 2008 pela imitação de seus tênis — seria a maior indenização já recebida por violação de marca registrada. Só é possível administrar racionalmente um ativo valioso como o conjunto-imagem se seu valor for plenamente entendido. Nesse caso, o que a empresa desconhece pode feri-la. 

 

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Betsy D. Gelb (gelb@uh.edu) é titular da cátedra Larry J. Sachnowitz Professor of Marketing and Entrepreneurship e Partha Krishnamurthy (partha@uh.edu) é pesquisador e professor associado de marketing na C.T. Bauer College of Business (University of Houston), nos EUA.

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O melhor conselho que já recebi

Michelle Peluso

Presidente, Travelocity 

 

Poucos meses antes de eu nascer, meu pai abriu uma firma de engenharia ambiental. Literalmente cresci com a empresa. Desde pequena, me impressionava o interesse obsessivo de meu pai com os funcionários — e a atenção que dava a todos. 

 

Na mesa do jantar, eram raras as noites em que um funcionário não era tema da conversa. “A Sally vai fazer um MBA”, diria meu pai, empolgado, “e vamos dar um jeito de mantê-la em meio período”. Ou, “A mulher do John teve uma menininha! No fim de semana, vamos visitá-la”. Antes das festas da firma, ouvíamos um relatório detalhado: fulano acabara de conquistar um novo cliente, sicrano estava prestes a fazer uma apresentação importante. O interesse dele era autêntico e firme — e pegava todos os aspectos da vida do funcionário. Quando dois dos melhores profissionais da empresa morreram em um acidente de avião na volta de uma viagem de negócios, meu pai fez questão de estar ao lado das famílias enlutadas. 

 

A atitude e o comportamento do meu pai eram parte da personalidade dele, não uma manobra para gerar resultados — embora, no final das contas, gerassem. Ele ergueu, do zero, uma empresa próspera, com 300 funcionários — e mesmo depois de vendê-la a uma firma maior seguiu no comando. Dois anos atrás, ao deixar o posto para abrir outro negócio, recebeu o currículo de mais de metade dos antigos funcionários. Embora meu pai nunca tenha me dado conselhos de gestão de forma direta, seu exemplo trouxe uma profunda lição: se tratado como o indivíduo que é, o funcionário será fiel e terá um bom desempenho — e a empresa também. 

 

Quanto mais avanço na carreira, mais me esforço para colocar em prática essa lição. Em uma empresa global com 5 mil funcionários, não há como conhecer todos pessoalmente. Mas posso aplicar a técnica de meu pai em uma escala maior, que me permita conhecer o máximo de gente possível, incentivar todo gerente a buscar o mesmo e fazer com que todo funcionário sinta que, na empresa, alguém se preocupa com ele. Visito com freqüência cada escritório nosso; toda semana vou a almoços informais; envio e-mails regularmente à equipe inteira sobre o que vai bem e o que precisa melhorar; faço sessões trimestrais de gestão de talentos com meus subordinados diretos; e estou sempre circulando pelos corredores. Quando alguém na Travelocity me manda um e-mail, respondo em 24 horas. Leio inteirinho o resultado da sondagem anual dos funcionários e do feedback de 360 graus dos gerentes — e avalio esses gerentes, em grande medida, pelo conhecimento que têm de seus subordinados e o modo como conduzem essa gente. 

 

Focar em indivíduos, e não na “equipe”, não é fácil. É algo que exige tempo e um interesse genuíno — além de visão de longo prazo, o que pode ser difícil quando há uma grande empresa a tocar. Mas vale a pena, tanto para o pessoal quanto para a organização. Anos atrás, uma alta gerente começou a ter complicações na gravidez justo quando tocava um projeto imenso, no qual nossa comunidade de investidores estava de olho. Dei meu total apoio para que tirasse meses de licença, para seu próprio bem e o dos filhos. Foi um período difícil, mas a equipe fez jus ao desafio. Quanto à executiva, até hoje trabalha aqui — é diretora de operações. 

 

Quando falo da minha liderança, é com toda humildade. Não tenho todas as respostas quando o assunto é liderar pessoas, e todo dia aprendo algo com os colegas. Mas penso o mesmo que meu pai: as pessoas não são seu “maior ativo” — são seu único ativo. 

 

– Entrevista de Daisy Wademan Dowling

Reprint F0810D–P  

 

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