Megarregiões: o peso da localização

Richard Florida

Megarregiões no mundo todo — como a formada pelo corredor São Paulo–Rio — concentram o grosso da atividade econômica e da inovação do planeta

Reprint F0803A–P

 

No comércio eletrônico, mais é mais

Andreas B. Eisingerich e Tobias KretschmerMuitas empresas acham que, para agarrar o consumidor, seu website não pode ter nada que desvie a atenção do produto ou serviço oferecidos. Um novo estudo vem derrubar este mito.

Reprint F0803B–P

 

Explore a sabedoria inconsciente

Ian Ayres

O verdadeiro poder da sabedoria coletiva está oculto nos recônditos do banco de dados de sua empresa.

Reprint F0803C–P 

 

Efeitos nocivos da grosseria

A simples idéia de ser verbalmente agredida afeta a capacidade da pessoa de executar tarefas complexas que exigem criatividade, flexibilidade e memória, revelam estudos.

Reprint F0803D–P 

 

O risco oculto do corte na folha

Zeynep Ton

Quando as vendas no varejo caem, a melhor saída para proteger o lucro é melhorar a execução. Para tanto, talvez seja preciso até contratar mais gente.

Reprint F0803E–P 

 

Corte o problema pela raiz

Hari Bapuji e Paul W. Beamish

Problemas de segurança com produtos fabricados na China se devem, na maior parte das vezes, a falhas no design, não na produção.

Reprint F0803F–P  

 

Uma conversa com Sandra J. Sucher

Quando um grupo de executivos se reúne para discutir dilemas morais e éticos levantados por obras literárias, aquilo que aprende acaba sendo aplicado em seu trabalho, diz a professora da Harvard Business School.

Reprint F0803G–P 

 

O melhor conselho que já recebi

Kris Gopalakrishnan

Presidente da Infosys Technologies fala sobre o poder da palavra de incentivo proferida na hora certa e do maior desafio do líder de uma empresa: motivar o pessoal.

Reprint F0803H–P 

 

Cumprindo a palavra na Swiss Re

Mark Way e Britta Rendlen

Diretor da Swiss Re explica por que a empresa investe recursos e energia num programa de incentivos para convencer o pessoal a reduzir sua pegada de carbono.

Reprint F0803J–P 

 

A verdade sobre o desempenho do private equity

Oliver Gottschalg e Ludovic PhalippouO método comumente usado para calcular o desempenho de fundos de private equity exagera a realidade. Um cálculo modificado produz um retrato mais fiel do desempenho e pode mudar a posição relativa de um fundo.

Reprint F0803K–P

 

PARA PENSAR

Megarregiões: o peso da localização

Richard Florida 

Durante muito tempo a nação foi considerada a unidade econômica básica do mundo. Essa distinção, porém, já não é mais válida. Hoje, a unidade natural — e o motor — da economia global é a megarregião: cidades localizadas em grandes conurbações, às vezes cruzando fronteiras nacionais para formar extensas faixas de comércio, transporte, inovação e talentos. A economia mundial está organizada em torno de dezenas dessas megarregiões — como o corredor Boston–Nova York–Washington, o triângulo Xangai–Nanjing–Hangzhou, ou o trecho que vai de Londres a Birmingham, passando por Leeds, Manchester e Liverpool. Nelas está concentrado o grosso da atividade
e
conômica e da inovação no planeta.

 

Embora não haja um indicador abrangente para aferir a produção econômica de uma megarregião, existe um método aproximado. Tim Gulden, pesquisador do Center for International and Security Studies da University of Maryland, usou imagens noturnas da Terra, feitas por satélite, para identificar regiões iluminadas e contíguas (a iluminação noturna indica consumo de energia e, portanto, atividade econômica). Gulden cruzou os dados da iluminação com estimativas existentes de produção econômica nacional e regional e, assim, chegou a uma cifra em dólares para a produtividade econômica anual (total de bens e serviços produzidos) em cada megarregião. O indicador resultante é o que chamo produto regional com base na iluminação, ou LRP (na sigla em inglês).

 

Segundo Gulden, para ser uma megarregião o local tem de satisfazer a dois critérios: primeiro, deve ser uma área iluminada e contígua com pelo menos uma grande cidade e sua região metropolitana. Segundo, deve ter um LRP superior a US$ 100 bilhões. À luz dessa definição, há 40 megarregiões no mundo. Reunindo 1,2 bilhão de pessoas — 18% da população do planeta —, essas regiões são responsáveis por 66% da atividade econômica do mundo e 86% das inovações patenteadas.

 

Vejamos um punhado das conclusões que podemos tirar dessa análise:

• É um equívoco enxergar os Estados Unidos como uma única economia nacional, ou mesmo como 50 economias estaduais. Na prática, a economia americana é movida por cerca de 12 megarregiões — as maiores delas concentradas na zona costeira, em certos casos adentrando o Canadá e até o México. Só o corredor Boston–Nova York–Washington, onde vivem 54 milhões de pessoas, tem um LRP de US$ 2,2 trilhões. Economicamente falando, é maior do que a França ou o Reino Unido.

 

Na Europa, as economias de fato não estão confinadas a cada país. Em vez disso, formam seis ou sete megarregiões. A maior delas é a enorme área de atividade econômica que abarca Amsterdã e Roterdã (Holanda), Ruhr e Colônia (Alemanha), Bruxelas e Antuérpia (Bélgica) e Lille (França). Com quase 60 milhões de habitantes e um LRP de US$ 1,5 trilhão, essa megarregião tem um produto maior do que o do Canadá.

 

Megarregiões exercem um papel cada vez mais importante em economias emergentes mundo afora. A Grande Cidade do México abriga mais de 45 milhões de pessoas e tem um LRP de US$ 290 bilhões, mais da metade do total do México. A megarregião que vai de São Paulo ao Rio gera um LRP de US$ 230 bilhões — mais de 40% do LRP do Brasil — e reúne 43 milhões de pessoas. No entorno de Nova Délhi e Lahore fica uma megarregião com cerca de 122 milhões de habitantes — a maior concentração de gente do mundo — e LRP de US$ 110 bilhões. Um volume extraordinário de atividade econômica flui de apenas três megarregiões na costa leste da China. A maior em termos populacionais é a do triângulo Xangai–Nanjing–Hangzhou, com mais de 66 milhões de habitantes e LRP de US$ 130 bilhões. Megarregiões são o motor do crescimento de economias emergentes — fora delas, muita gente ainda convive com pobreza e condições de trabalho pré-industriais.

 

A ascensão das megarregiões não significa que a globalização não seja real: a junção de tecnologia e comércio leva à dispersão e à descentralização da atividade econômica. Só que, paralelamente, os benefícios econômicos da chamada “colocação” — a concentração de atividades de produção e inovação similares numa mesma área — deflagaram uma forte tendência contrária, de aglutinação. Autores como Thomas Friedman deram excessiva ênfase às forças centrífugas da globalização, alegando que o mundo é plano. No processo, ignoram as forças centrípetas — e igualmente poderosas — que causam concentração econômica. Foi como disse Michael Porter, professor da Harvard Business School, à revista BusinessWeek: “Quanto mais móveis as coisas, mais decisiva será a localização. Esse fato escapou a muita gente inteligente”. Amém!

 

O erro é supor que, na globalização, uma alternativa automaticamente exclui a outra. Não exclui. O segredo da vantagem competitiva no novo cenário econômico está em entender que o mundo é a um só tempo plano e acidentado. A atividade econômica se dispersa e se concentra ao mesmo tempo.

 

Quando um grande número de empreendedores, financistas, engenheiros, designers e outros indivíduos inteligentes e criativos estão em contato constante, idéias inovadoras de negócios são criadas, buriladas, executadas e ampliadas. Quanto mais pessoas inteligentes houver e quanto mais densa e variada a conexão entre elas, mais rapidamente crescerão a megarregião, as empresas e os mercados ali instalados. Na hora de abrir uma fábrica ou um centro de inovação, ou de mirar um novo mercado, pesará mais a megarregião escolhida do que o país.

 

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Richard Florida (florida@rotman.utoronto.ca) é diretor do Martin Prosperity Institute e professor de administração e criatividade na Joseph L. Rotman School of Management da University of Toronto, no Canadá. Seu mais recente livro, Who’s Your City?, a partir do qual este artigo foi elaborado, será lançado este mês pela Basic Books. 

 

Reprint F0803A–P&nb

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VAREJO ONLINE

No comércio eletrônico, mais é mais

Andreas B. Eisingerich e Tobias Kretschmer 

Muitos líderes empresariais, decepcionados com o crescimento das vendas via internet, concluem que o consumidor online é infiel e reluta em gastar. Mas isso ocorre porque a empresa não está explorando aquilo que o consumidor mais preza: envolvimento.

 

Quem usa a internet para comprar um carro quer informações sobre o veículo, claro, mas também quer saber sobre outros tópicos — como viagens, esportes, vestuário e finanças —, revelou nossa pesquisa. Já quem visita sites de roupas de grife pode buscar informações sobre arte e até mesmo negócios.

 

Na maioria dos casos, o site da empresa se limita a dar informações restritas sobre os produtos ou serviços à venda. Com efeito, a maioria dos gestores com quem falamos durante nosso estudo mundial é da opinião que abrir demais o leque de informação desvia a atenção dos principais produtos ou serviços oferecidos. Constatamos, porém, que a informação extra ajuda o consumidor a encontrar soluções e a refletir sobre como o produto agregaria valor a sua vida. Além disso, torna o cliente fiel à empresa e estimula a compra. Concluímos, aliás, que explorar o desejo de envolvimento do consumidor é o principal propulsor do valor ao acionista em empresas de comércio eletrônico.

 

Nossa pesquisa envolveu a análise de mais de 1.700 sites de comércio eletrônico, além de entrevistas com 238 consumidores e 112 gerentes nos Estados Unidos, Europa e Ásia ao longo de quatro anos. Nada menos que 57% dos gerentes estavam decepcionados com o crescimento das vendas da empresa na internet, mas apenas 17% pretendiam mexer no site para aumentar essa receita — sinal de que sequer sabiam como começar a virar o jogo. A maioria achava que o preço era o único chamariz importante para atrair o consumidor online.

 

Tendo classificado os sites à luz das cinco práticas que o público consumidor disse prezar mais, descobrimos que quanto maior a nota geral nesses quesitos, maior o valor da própria empresa — medido pelo q de Tobin, ou a relação entre o valor de mercado da empresa e o custo de reposição de seus ativos. Além disso, as ações das 25 empresas com os sites de melhor classificação no ranking bateram o índice S&P 500 em dois pontos percen–tuais, anualmente, de 2003 a 2006.

 

Quatro dessas práticas — atendimento personalizado, categorias bem definidas, rastreamento de pedidos e informações detalhadas sobre produtos ou serviços — são cada vez mais comuns e esperadas pelo consumidor. Sem elas, um site dificilmente segurará o público por muito tempo. É na quinta prática — envolver o cliente com informações sobre produtos e serviços correlatos — que estão as maiores oportunidades. Uma boa classificação nesse quesito é um indicador mais preciso do q de Tobin da empresa do que em qualquer das outras quatro práticas. As 25 empresas mais bem avaliadas nesse quesito superaram o S&P 500 em mais de 12 pontos percentuais, anualmente, ao longo do período estudado. Só 23% dos sites de nossa amostra faziam uso de práticas de envolvimento do consumidor.

 

 

 

O website da Ralph Lauren é um bom exemplo de como envolver o usuário. A grife usa a revista online RL Magazine (voltada ao mercado do luxo) para incentivar o consumidor a visitar regularmente o site em busca de informações sobre moda, arte, esportes, saúde e negócios — permitindo um vínculo e uma associação com a marca que vão além do produto comercializado. O desempenho do grupo reflete o sucesso do site: o q de Tobin da empresa subiu de 1,6 em 2003 para 2,6 em 2006 e a cotação das ações mais do que triplicou entre 2003 e 2007. Um jeito muito eficaz de descobrir os interesses do público online é apresentar uma lista de tópicos e pedir que informe quais o atraem mais. É possível usar as respostas para decidir que atributos — riqueza, atratividade, exclusividade — a empresa deseja ver associados a sua marca. O passo seguinte é fornecer informações suplementares que ajudem o consumidor a fazer tal associação. A Porsche, por exemplo, usa a internet para dar dicas de passeio e promover viagens de aventura, reforçando a imagem de paixão e alto desempenho da marca. 

 

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Andreas B. Eisingerich (a.eisingerich@ imperial.ac.uk) é professor assistente da Tanaka Business School da Imperial College, em Londres, e fellow de pesquisa do Center for Global Innovation da Marshall School of Business, na University of Southern California em Los Angeles. Tobias Kretschmer (t.kretschmer@lmu.de) é titular da cátedra Deutsche Telekom Professor in Management e diretor do Instituto de Economia da Comunicação da Faculdade de Administração de Munique (Universidade Ludwig-Maximilians), na Alemanha. 

 

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PESQUISA DE MERCADO

Explore a sabedoria inconsciente

Ian Ayres < /p>

Sondar multidões em busca de pistas sobre o futuro virou lugar comum. O palpite coletivo quase sempre supera a aposta individual, ainda que embasada — como sugere o mercado de futuros de Hollywood e congêneres. O verdadeiro poder das massas, porém, não está no conhecimento e na opinião que os indivíduos conscientemente expressam. A essência reside, isso sim, nos recônditos do banco de dados de sua empresa.

 

Ferramentas para destrinçar dados sobre a clientela melhoraram muito — graças à aplicação inovadora de métodos de pesquisa como análise de regressão e randomização. Além disso, tecnologias para armazenar, acessar e distribuir esses dados estão ficando mais baratas e fáceis de usar. Essa conjunção de avanços permitiu que certas empresas visionárias pudessem finalmente tirar proveito máximo do imenso volume de informações a seu dispor. Essas organizações já não deixam seus fichários parados, juntando pó — mas garimpam o banco de dados em busca de dinheiro e de “sentido”. No processo, estão descobrindo histórias eloqüentes sobre atendimento e segmentação de clientes — “sabedoria inconsciente” que a multidão talvez nunca cogitasse compartilhar.

 

O site de namoro eHarmony, por exemplo, não pergunta ao usuário como seria seu par ideal, mas diz logo de quem a pessoa vai gostar com base nas respostas a um questionário de 436 perguntas. As questões foram elaboradas para desvendar a personalidade do usuário — é alguém que pensa de modo pouco convencional ou alguém que quer agradar os outros, por exemplo? Com base em dados de pesquisas sobre casamentos que deram certo, o eHarmony sugere parceiros potenciais — às vezes juntando personalidades que, à primeira vista, soam incompatíveis.

 

Sites como Pandora e Rhapsody também fazem inferências razoavelmente certeiras sobre o tipo de música que alguém comprará com base no histórico de transações do usuário e numa análise computadorizada de atributos da canção. Se a pessoa gosta do grupo Arcade Fire, digamos, segue uma lista de artistas cuja música tem as mesmas características das do Arcade Fire — uso de arranjos orquestrais no rock, por exemplo.

 

O site de viagens Farecast vasculha terabytes de dados não só para informar o usuário final que tal hora é a hora certa para comprar tal passagem de avião — com base no histórico de evolução das tarifas —, mas também para avaliar a confiabilidade da dica. Depois de avaliar os dados, o site faz sua recomendação. Se o histórico em que se baseia for bom, dirá que a confiabilidade é de 85%, por exemplo; se for menos confiável, de 60%. Uma auditoria externa feita em 2007 concluiu que o índice geral de acerto da Farecast nas previsões de tendência de preços era de 75%. Sondar a multidão para saber se ela acha que o preço vai subir ou cair não seria, nem de longe, tão eficaz ou eficiente.

 

Ninguém questiona o papel crucial da força da multidão na evolução de mercados. Ainda assim, estamos apenas arranhando a superfície. Ao buscar a sabedoria inconsciente oculta em dados do público consumidor, a empresa é capaz não só de descobrir padrões, segmentos e influências úteis, mas também de espiar a psique do consumidor.

 

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Ian Ayres (ian.ayres@yale.edu) é titular da cátedra William K. Townsend da Yale Law School, nos EUA, e co-fundador do StickK.com. Especialista em econometria, Ayres é autor de Super Crunchers: Why Thinking-by-Numbers Is the New Way to Be Smart (Bantam, 2007).  

 

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OPERAÇÕES DE VAREJO

O risco oculto do corte na folha

Zeynep Ton 

Grandes estabelecimentos varejistas podem obter um lucro maior se mantiverem ou aumentarem o número de funcionários mesmo em momentos de queda nas vendas.

 

Essa idéia provavelmente soará estranha a gerentes de lojas, que tendem a reduzir a carga horária do pessoal quando o movimento cai. Para a direção da empresa, o corte faz total sentido — já que grandes varejistas julgam importantíssimo manter a relação entre gasto com pessoal e faturamento dentro das metas estabelecidas. Além disso, o corte na folha geralmente não tem efeito discernível imediato sobre outros fatores importantes aos olhos de gerentes — visual das lojas e asseio dos banheiros, por exemplo. Logo, o gerente fica preso à idéia de que, se as vendas caem, deve cair também o gasto com pessoal.

 

Mas minha pesquisa mostra que um exército maior de funcionários está vinculado a uma execução melhor nos bastidores — no depósito, por exemplo —, e que lojas com melhor execução nessas áreas menos visíveis registram lucro maior.

 

Analisei dados de um período de quatro anos em mais de 250 lojas de uma grande rede de varejo americana. Entrevistei mais de 50 funcionários do grupo, de vendedores ao presidente. O que constatei ali veio ao encontro de uma extensa pesquisa que fiz anteriormente sobre execução de tarefas em estabelecimentos de varejo. Descobri que o número de funcionários tende a ter efeito mais pronunciado sobre atividades que n&

atilde;o pesam muito aos olhos de gerentes. No caso dessa rede, examinei dados relativos a duas atividades: porcentagem de artigos que deveriam estar nas prateleiras, mas que permaneciam no depósito e porcentagem de mercadorias de pouca saída ou obsoletas que deveriam ser devolvidas ao centro de distribuição, mas que seguiam nas lojas.

 

Observei que aumentar o quadro de funcionários melhorava o desempenho nos dois casos. Além disso, um avanço de um desvio padrão na execução dessas tarefas era associado ao aumento nas margens de lucro da loja — cerca de 4% para o reabastecimento e cerca de 3% para a devolução ao centro de distribuição.

 

Em comparação, mais gente trabalhando não teve efeito sobre a manutenção geral do ambiente da loja — que seguia com uma aparência boa e com banheiros limpos independentemente do número de funcionários. Isso sugere que o gerente que corta pessoal proporcionalmente à queda na receita corre o risco de prejudicar a execução e, por conseguinte, o desempenho financeiro.

 

Como determinar o total de horas de mão-de-obra necessárias para tocar bem o estabelecimento? Funcionários que faltam ou chegam atrasados, variações de velocidade e habilidade da equipe e oscilações na demanda do consumidor produzem um grau absurdo de incerteza para o gerente que tenta definir quanta gente colocar para trabalhar. Uma saída possível é rastrear o desempenho de atividades mais propensas a sofrer com a falta de mão-de-obra. A empresa que analisei, por exemplo, podia usar a porcentagem de mercadorias que não eram devolvidas ao centro de distribuição como alerta para a falta de braços. Outra saída é casar o tamanho da equipe com a carga total de trabalho estimada. Para tanto, grupos varejistas visionários começam a usar sistemas computadorizados de alocação de pessoal. Isso tudo representa uma alternativa promissora à atenção excessiva à relação entre gastos com pessoal e vendas.

 

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Zeynep Ton (zton@hbs.edu) é professor assistente da Harvard Business School. 

 

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RECALL DE PRODUTOS

Corte o problema pela raiz

Hari Bapuji e Paul W. Beamish

Embora muitos dos brinquedos retirados do mercado nos últimos anos por expor a criança a riscos tenham sido feitos na China, a grande maioria das falhas não teve origem no país, mas em empresas sediadas nos Estados Unidos e em outras nações desenvolvidas. Tirando o problema do chumbo na tinta (falha de produção), o grosso dos erros que resultam em recall — não só de brinquedos, mas de toda sorte de bens de consumo — é de projeto e, como tal, responsabilidade da empresa que concebeu o produto. São falhas perfeitamente evitáveis: nosso estudo sobre recall de brinquedos nos EUA sugere que há muitas saídas para a empresa disposta a evitar uma falha dessas.

 

O segredo é encarar um erro potencial com a mesma seriedade dispensada a erros já cometidos — e aprender com ambos. Até quem nunca cometeu uma falha perigosa no design de um produto deveria levar a sério a prevenção, pois qualquer fabricante de bens de consumo está sujeita a um recall.

 

É compreensível que a China tenha ocupado lugar de destaque no recente debate público sobre o recall de brinquedos. Afinal, cerca de 80% dos brinquedos retirados do mercado nos EUA em 2006 foram feitos na China. Mas 68% desses 25 casos de recall se deveram a falhas no projeto. A Consumer Product Safety Commission dos EUA tem uma listagem pública dos principais riscos ao consumidor e de motivos para recalls. Falhas de projeto — bordas afiadas, fios longos, peças pequenas que se soltam — foram a causa de 75% de todos os processos de recall nos EUA desde 1988. O mais impressionante é que as mesmas causas se repetem ano após ano — e, ainda assim, o número de brinquedos retirados do mercado por questão de segurança sobe sem parar.

 

Nossa pesquisa, que envolveu o estudo sistemático de 600 processos de recall de brinquedos ocorridos nos EUA entre 1988 e 2007, além de entrevistas com engenheiros projetistas, executivos de fábricas e gente de grupos de defesa do consumidor, sugere vários passos para que a empresa reduza falhas de projeto.

 

Primeiro, a empresa deve estabelecer uma cultura de aprendizado na qual todos se sintam à vontade para apontar possíveis falhas de projeto e na qual erros não sejam ignorados. Esse tipo de cultura começa com gerentes abertos a idéias e críticas dos subordinados. Também é preciso promover o aprendizado reativo: descoberta uma falha, a empresa deve examinar e aprimorar os sistemas e processos que contribuíram para o problema. Além disso, deve praticar quatro grandes tipos de aprendizado proativo:

 

Estudar casos de recall da concorrência, tendências gerais de recall, fatores que contribuíram para recalls, comentários de autoridades regulatórias e até publicações da área médica, que às vezes relatam problemas de saúde vinculados ao uso — correto ou indevido — de um produto. Uma década antes do primeiro recall envolvendo pequenos ímãs em brinquedos, em 2006, estudos médicos já traziam casos de crianças com intestino perfurado devido à ingestão de ímãs. Mesmo depois daquele recall, outras empresas, supostamente alheias ao problema, seguiram criando brinquedos com ímãs.

 

Ouvir engenheiros projetistas, cujos alertas não raro são menosprezados ou ignorados em meio à empolgaç&at

ilde;o do lançamento de um novo produto. Em 1989, a Graco lançou um berço desprovido de mecanismos para impedir que o bebê escorregasse para um canto e sufocasse, apesar do alerta de engenheiros — segundo relata Marla Felcher no livro It’s No Accident. Depois da morte de vários bebês, a Graco recolheu as 160 mil unidades vendidas.

 

Testar adequadamente a segurança do produto. Muitos fabricantes de brinquedo confiam a seres humanos a tarefa de testar o apelo do produto, mas não sua segurança. Embora testes de colisão de veículos obviamente exijam bonecos, seria possível identificar perigos potenciais de muitos produtos com gente de verdade testando o artigo em ambientes reais. No mínimo, um teste desses ajudaria a empresa a elaborar instruções e alertas mais claros.

 

Monitorar o feedback de clientes para identificar padrões que revelem falhas no produto. Em setembro de 2007, a Simplicity teve de recolher um milhão de berços. Motivo? As grades laterais se soltavam, criando um vão no qual o bebê podia ficar preso e se asfixiar. Três anos antes disso, vários consumidores já haviam alertado a empresa para o problema — em vão, segundo reportagem do Chicago Tribune.

 

Para tomar todas essas providências a empresa precisa fugir à tendência de enxugar os departamentos de projeto e testes. Precisa, ainda, montar equipes para monitorar o enorme volume de informações úteis a seu dispor, de dados de recall a queixas de clientes. E exigir que essas equipes sejam coordenadas no mais alto nível organizacional possível — por executivos com a responsabilidade de encarar, sem hesitação, o panorama geral. 

 

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Hari Bapuji (bapuji@cc.umanitoba.ca) é professor assistente da I.H. Asper School of Business da University of Manitoba, no Canadá. Paul W. Beamish (pbeamish@ ivey.uwo.ca) é titular da cátedra Canada Research Chair in International Management da Richard Ivey School of Business, na University of Western Ontario, também no Canadá. 

 

Reprint F0803F–P  

 

 

CONVERSA

Sandra J. Sucher, da Harvard Business School, defende a importância de um “clube do livro” para executivos

 

 

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O melhor conselho que já recebi

Kris Gopalakrishnan – Co-fundador e presidente da Infosys Technologies

Quando criança, adorava ciências, a ponto de fazer minhas próprias experiências. Queria estudar engenharia, mas meus pais — que queriam que o filho fosse um profissional liberal — me convenceram a fazer medicina. Quando terminei o ensino médio, portanto, iniciei os dois anos de preparatório para o curso. Mas, pouco interessado em biologia e tomado pela súbita liberdade da vida universitária, comecei a relaxar — e não consegui ser admitido. No sistema indiano de ensino, era muito difícil mudar de curso no meio do caminho. Não tinha idéia do que fazer. Constrangido, perdido, com a confiança abalada e dois anos jogados fora, agarrei o que havia: comecei um curso de graduação em física com a vaga intenção de me tornar pesquisador.

 

Um de meus professores de física era uma verdadeira figura: um sujeito duro, inflexível, fumante inveterado, nitidamente apaixonado pela matéria — e há anos aterrorizando os alunos em nossa gigantesca universidade pública. Por causa de sua reputação (e não apesar dela), busquei sua orientação. Um dia, em meio à resolução de problemas, ele parou e disse: “Fique tranqüilo. Você é bom nisso, gosta do que faz e vai se dar bem na profissão. Por ora, trate apenas de estudar”. Imediatamente depois disso, minhas notas dispararam e me tornei um dos melhores alunos da faculdade. Consegui uma vaga no melhor programa de pós-graduação em física da Índia e dali segui para um mestrado em ciência da computação. Concluído o curso, entrei no campo de tecnologia da informação e, anos depois, ajudei a fundar a Infosys, onde trabalho desde então.

 

De certo modo, o que meu professor quis dizer era simples: faça o que gosta, trabalhe com afinco e tudo dará certo. Mas a essência da mensagem, e o modo como ele a transmitiu, está no cerne do maior desafio enfrentado pelo líder — como motivar os outros. Uso os atos e as palavras daquele professor como exemplo para levar os outros a exibir um desempenho superior. E me concentro, como ele, em três pontos importantes. Primeiro, sempre busco maneiras de transmitir meu amor por nossa atividade. Quando mostro entusiasmo, é mais provável que o pessoal ouça o que tenho a dizer e absorva parte da minha energia. Segundo, ao falar com o pessoal raramente me concentro em números; prefiro enfatizar grandes idéias e seu papel. A perspectiva de ter o salário de um médico ou de tirar notas altas não me empolgava, e não creio que falar sobre metas de receita ou projeções de participaçã

o de mercado vá inspirar alguém. Busco, a exemplo de meu professor, ajudar os outros a imaginar um futuro no qual a contribuição singular de cada um faça diferença. Por último, faço com que pensem no modo como lidam com a tarefa em mãos e no impacto disso no futuro.

 

Parte considerável de nosso negócio envolve, por exemplo, a manutenção dos antigos sistemas de clientes. É comum o pessoal dizer: “Kris, que coisa chata, esse software foi criado há 25 anos, estou apenas fazendo remendos”. Para mim, isso representa uma oportunidade para incentivar o pessoal a ser criativo. Tento fazer com que pensem além da tarefa imediata, que pensem sobre como ajudar aquele cliente a ser mais competitivo num mundo globalizado. Ao ver que adoro pensar na questão, o pessoal também começa a pensar de modo criativo, passa a imaginar que seu trabalho terá grande impacto — e enxerga o vínculo entre o futuro e aquilo que está bem ali, na frente deles.

 

Hoje, a Infosys é uma empresa de capital aberto com receita de US$ 3,1 bilhões e mais de 80 mil funcionários. Mas meu trabalho é o mesmo de 1981: motivar um indivíduo de cada vez.

– Entrevista de Daisy Wademan Dowling

 

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LIDERANÇA

Cumprindo a palavra na Swiss Re

Mark Way e Britta Rendlen 

Programas internos para convencer o pessoal a reduzir sua pegada de carbono estão virando lugar-comum em empresas que travam contato direto com o consumidor, entre elas as americanas Clif Bar, Patagonia, Timberland, Google e Bank of America. A dúvida é se uma iniciativa dessas traria vantagens para uma empresa incapaz de colher os benefícios de consumidores mais fiéis.

 

A Swiss Re, uma companhia de resseguros basicamente desconhecida do grande público, investiu seu capital e sua energia num programa de incentivos para persuadir o pessoal a tomar certas atitudes — como comprar veículos híbridos, usar eletrodomésticos que gastam pouca energia e instalar painéis de energia solar. A justificativa estratégica? A empresa acredita que os efeitos potencialmente catastróficos da mudança climática representam um sério risco para o setor e sua clientela — e está decidida a combatê-los. A iniciativa interna reforça a mensagem essencial da empresa a todas as partes interessadas, alinha os atos de funcionários com as prioridades da empresa e mostra, em síntese, que a Swiss Re faz o que prega.

 

O programa — batizado de COYou2 Reduce and Gain, e que também inclui iniciativas educativas especiais para o pessoal (como as sessões Lunch & Learn) — é fruto de um foco de quase duas décadas da Swiss Re nos riscos da mudança climática. A estratégia climática da empresa, dividida em quatro partes, consiste em entender os riscos, desenvolver produtos e serviços para enfrentá-los, aumentar a conscientização sobre o risco e reduzir a pegada de carbono da própria empresa. Este último item tem tanta relevância quanto os demais: a empresa dificilmente seria vista como líder no debate sobre o aquecimento do planeta se não estivesse com a própria casa em ordem. E cultivar a credibilidade da empresa é crucial devido ao papel central da confiança em seu modelo de negócios.

 

Em 2003, num gesto pioneiro entre empresas de serviços financeiros, a Swiss Re se comprometeu a neutralizar sua emissão de gases do efeito estufa. O plano da empresa é atingir esse objetivo até 2013, com a redução em 15% das emissões da empresa por funcionário e a compensação do restante com investimentos no Fundo de Carbono para o Desenvolvimento de Comunidades (Community Development Carbon Fund) do Banco Mundial. O programa COYou2 contribui para esse compromisso ao incentivar o pessoal a fazer sua parte.

 

O programa, que foi lançado pelo presidente Jacques Aigrain no começo de 2007 e deve seguir até 2011, é aberto a funcionários em 25 países com, no mínimo, dois anos de casa. A empresa reembolsa até 50% dos gastos da pessoa com uma série de investimentos feitos para uso pessoal. O reembolso mínimo é de 500 francos suíços; o teto é de 5 mil francos suíços por funcionário (em outras moedas os valores são similares, embora ajustados segundo o custo de vida local). Até junho de 2007, mais de 2,5% de todos os funcionários da Swiss Re qualificados para participar haviam aderido ao programa. 

 

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Mark Way é diretor do departamento Sustainability Issue Management & Reporting na Swiss Re e parte da unidade de gestão de sustentabilidade e risco emergente da empresa. É radicado nos EUA. Britta Rendlen é consultora sênior de sustentabilidade nessa unidade e gerente do projeto COYou2 Reduce and Gain. É radicada na Suíça. 

 

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INVESTIMENTOS

A verdade sobre o desempenho do private equity

Oliver Gottschalg e Ludovic Phalippou 

Embora a elevação no custo do crédito já tenha tirado parte do encanto do private equity, alguns fundos (e
alguns investidores) podem ir se preparando para outro choque. Nossa pesquisa mostra que o método mais comum de calcular o desempenho de um fundo de private equity exagera a realidade.

 

Qual o problema? Na divulgação do retorno de fundos de private equity, em geral é usada a taxa interna de retorno (TIR) — o rendimento anual do investimento — de fluxos de caixa subjacentes. Isso pressupõe, implicitamente, que todo caixa gerado foi reinvestido à TIR ao longo do período do investimento — um fundo de private equity cuja TIR seja supostamente de 50%, por exemplo, e que deu retorno logo no início, teria reinvestido esse caixa à taxa anual de 50%. Na realidade, o investidor dificilmente encontraria uma oportunidade de investimento dessas toda vez que o caixa é distribuído.

 

 

Um cursinho básico de finanças ensina uma solução simples para o problema: a chamada taxa interna de retorno modificada (TIRM). Embora similar à TIR, a versão modificada não pressupõe o reinvestimento à TIR. O que faz é especificar uma taxa fixa de retorno para o investimento e de custo de capital. Usamos esse método num estudo de 1.184 fundos de private equity abertos de 1980 a 1995, considerando todos os investimentos e fluxos de caixa correspondentes até 2004. A TIR mais alta da amostra foi de impressionantes 464% ao ano; quando aplicamos o método da TIRM ao fundo, especificando uma taxa de 12% ao ano para capital e investimento, o resultado foi uma TIRM de 31% — algo muito distante dos 464% e, sem dúvida, uma representação mais fiel do verdadeiro retorno do fundo.

 

Ao repetirmos o processo com todos os fundos da amostra, descobrimos que os 25% no topo, classificados segundo a TIR, davam um retorno (descontadas taxas) de 35,32%. Já na classificação pela TIRM (pressupondo capital e investimento a 12%) os 25% no topo tinham uma TIRM média de apenas 18,56% — algo muito mais condizente com outras oportunidades de investimento.

 

Além de distorcer o desempenho aparente de fundos “estelares”, o método da TIR pode iludir o investidor que tenta comparar o retorno de distintos gestores de fundos. Ao classificarmos os fundos de nossa amostra segundo a TIR e a TIRM, descobrimos imediatamente que os dois principais, segundo o cálculo da TIRM, sequer figuravam entre os dez principais segundo o cálculo da TIR. Como mostra a tabela, a lista dos dez campeões de desempenho em nossa amostra muda drasticamente quando a classificação é feita pela TIRM, e não pela TIR. Além disso, o retorno astronômico sugerido pela TIR vem ao chão quando o método de cálculo é a TIRM.

 

O informe de retornos exagerados pelo private equity pode explicar, em parte, por que o investidor segue alocando um volume considerável de capital para essa classe de investimentos, apesar de nossa constatação de que fundos de private equity registraram, historicamente, um desempenho inferior ao de índices gerais do mercado de capitais em cerca de 3% ao ano, em média. 

 

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Oliver Gottschalg (gottschalg@hec.fr) é professor assistente de estratégia na HEC Paris. Ludovic Phalippou (l.phalippou@uva.nl) é professor assistente de finanças da faculdade de administração da Universidade de Amsterdã. Confira a íntegra da pesquisa aqui apresentada em www.buyoutresearch.org. 

 

Reprint F0803K–P  

 

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