A bomba-relógio do turismo

Paul F. Nunes e Mark Spelman

O número de turistas internacionais deve dobrar até 2020, superando em muito a capacidade de destinos populares. Ao investir em novos pontos turísticos, certas empresas lucrarão com a situação.

Reprint F0804A–P  

 

Premiar a mudança compensa

Robert W. Gunn

Iniciativas de mudança são um sucesso em empresas que promovem seus agentes de reforma, revela um estudo de uma consultoria especializada em liderança.

Reprint F0804B–P  

 

Lições de distribuição do pequeno comércio

Carlos Niezen e Julio Rodriguez

O modelo de distribuição da Coca-Cola em mercados emergentes nasceu de uma lição aprendida com sua engarrafadora no Peru e significa, entre outras coisas, transformar atacadistas em distribuidores.

Reprint F0804C–P  

 

Uma conversa com Jimmy Wales

Fundador da Wikipedia dá sua explicação para a crescente popularidade de wikis como ferramenta de troca de conhecimento nas empresas.

Reprint F0804D–P  

 

O lado bom de perder bons profissionais

Lori Rosenkopf e Rafael A. Corredoira

Quando perde um inventor destacado, uma empresa de alta tecnologia costuma ganhar acesso ao capital intelectual da empresa que o contratou.

Reprint F0804E–P  

 

O impacto offline da publicidade online

Magid Abraham

Anunciar na internet aumenta as vendas nas lojas convencionais do anunciante — mais até do que no website.

Reprint F0804F–P

 

 

PARA PENSAR

A bomba-relógio do turismo

Paul F. Nunes e Mark Spelman  

 

O turismo internacional deixou de ser passatempo exclusivo do rico. Nas próximas décadas, centenas de milhões de novos integrantes da classe média vão querer não só os bens — mas também experiências — que o dinheiro pode comprar.

 

Trabalhadores em call centers indianos, engenheiros petroquímicos russos, gerentes chineses de escalão médio e vendedores brasileiros já vasculham a internet em busca de boas promoções nessa arena. Querem ver Paris da Torre Eiffel, descansar nas Maldivas e jogar vinte e um em Las Vegas. Segundo a Organização Mundial do Turismo (braço da ONU), o volume de turistas internacionais deve dobrar em breve — de cerca de 800 milhões em 2008 para 1,6 bilhão até 2020 (veja o quadro “Explosão do turismo”). É limitado, porém, o número de pessoas que um monumento ou uma praia podem receber em determinado ano. Para onde irão todos os outros turistas? A escalada da demanda vai produzir uma “escassez de lugares” e três possíveis reações da parte do mercado.

 

A primeira é que a maioria dos preços ligados ao turismo — diárias de hotéis em destinos populares, por exemplo — seguirá subindo à medida que a oferta superar a demanda. Pode surgir um mercado paralelo nos moldes do existente para ingressos de espetáculos e eventos esportivos disputados. Haveria um novo tipo de cambista — que venderia diárias de hotel, passagens aéreas e até entradas de museu ao preço aceito pelo mercado. Além disso, governos e instituições poderiam tentar controlar a demanda com a aplicação de pesadas sobretaxas a visitas aos lugares mais populares, ou com a exigência de vistos caros para acesso a esses destinos. Isso já começa a ocorrer. Preocupado com o impacto do turismo crescente sobre o frágil ecossistema das Ilhas Galápagos, o governo do Equador, por exemplo, estuda dobrar o preço de admissão ao parque e restringir ainda mais o número de visitantes.

 

Outra reação seria tornar o racionamento — e as conseqüentes filas de espera — uma prática comum. Certos grupos já pedem restrições à circulação de gente em lugares ecologicamente delicados, como as ruínas incas em Machu Picchu, no Peru. Com a disseminação desse racionamento, a mera existência de filas de espera servirá, paradoxalmente, para estimular a
de
manda. Muita gente entrará na fila só para garantir a opção de visitar um local “racionado” — ainda que acabe não a exercendo.  O valor de um lugar na fila — qualquer fila — fará surgir uma série de oportunidades de negócios, legítimos ou não.

 

Por último, preços exorbitantes e listas de espera de décadas levarão à criação e à expansão de pontos turísticos tanto em economias desenvolvidas como em desenvolvimento. Os chineses, por exemplo, já estão investindo na ilha de Hainan, que parece o Havaí, e em Macau, um paraíso do jogo na costa sul da China. E, graças em parte à abertura da ferrovia Qinghai-Tibete, o total de visitantes ao Tibete subiu 64% no ano passado, ultrapassando a marca dos 4 milhões de pessoas, segundo a BBC. Enquanto isso, quem gosta de apostar altas somas em jogos de azar e quer evitar o congestionamento em Las Vegas hoje ruma para cassinos em cidades americanas como Biloxi e Detroit.

 

A iniciativa privada e o poder público também estão criando réplicas de destinos populares. É possível conhecer a Torre Eiffel em Las Vegas e num parque da Disney, o Epcot Center — e não só em Paris. Ou visitar os canais de Veneza em Macau, onde uma mescla de resort e cassino, o Venetian, construiu três canais em seu complexo de US$ 2,4 bilhões e 975 mil metros quadrados. Já as pinturas rupestres em cavernas em Lascaux, na França, podem ser conferidas numa versão meticulosamente reproduzida a 200 metros do original pré-histórico.

 

Não são só cenários e estruturas que podem ser reproduzidos satisfatoriamente em outros locais. Uma instituição também. Se o crescente contingente de turistas internacionais não puder ir à montanha, a montanha irá a eles. O Guggenheim, por exemplo, já foi um museu exclusivo da cidade de Nova York. Hoje, é uma fundação com museus em Bilbao, Veneza, Berlim e Las Vegas — e tem planos para inaugurar filiais na Ásia, na América Latina e no Oriente Médio. É uma estratégia similar à que vêm seguindo certas faculdades de administração. A americana Kellogg School of Management (da Northwestern University) criou, por exemplo, programas conjuntos de MBA com instituições em Israel, na Alemanha, na China e no Canadá.

 

Com a crescente escassez de lugares, muitas empresas acharão oportunidades para lucrar com a satisfação de novos níveis de demanda de experiências — autênticas ou não. Contudo, terão também de brigar por espaço num mundo cada vez mais móvel e congestionado. Duas estratégias irão ajudar.

 

Clique aqui para ampliar

 

Garanta sua vaga, se quiser. Por mais caro que seja operar em lugares como Londres, Nova York e Tóquio, certas empresas não poderão abrir mão do acesso a talentos e clientes em locais cruciais e terão pouca saída exceto competir com turistas pelos recursos limitados dessas cidades. Para garantir seu lugar, a empresa deve agir agora. Com o surgimento de novos centros de poder econômico, pode ser necessário instalar uma base também em metrópoles em ascensão como Pequim, Rio de Janeiro, Moscou e Abu Dhabi, onde os preços de imóveis bem localizados certamente subirão à medida que a demanda superar a oferta.

 

Mantenha distância, se puder. Em certos casos, será logisticamente difícil e caro demais para a empresa conviver com levas de turistas no coração de cidades com importantes atrativos culturais ou outros pontos turísticos. Simplesmente não haverá hotéis, táxis e restaurantes para todos. Uma saída, a ser considerada agora, é transferir a empresa para uma zona periférica da cidade dotada de toda a infra-estrutura necessária — ou até trabalhar em parceria com a municipalidade para criar novas comunidades. Distritos empresariais como o La Défense, em Paris, e comunidades planejadas como Reston, nas cercanias da capital americana, Washington, são bons exemplos. Esse é o momento certo para o surgimento de projetos similares em torno de outras cidades congestionadas.

 

Um bilhão a mais de turistas internacionais — ou dois, até — pode ser um problema de imensas proporções ou uma bela oportunidade para a empresa. O desfecho vai depender das providências tomadas hoje, antes que alguém comece a vender entradas para Nova York. 

 

_______________________________________________

Paul F. Nunes (paul.f.nunes@accenture.com) é membro executivo do corpo de pesquisa do Accenture Institute for High Performance Business, em Boston, EUA. Mark Spelman (mark.spelman@accenture.com) é diretor gerente global do departamento de estratégia da Accenture em Londres, Inglaterra. 

Reprint F0804A–P    

 

 

LIDERANÇA

Premiar a mudança compensa

Robert W. Gunn 

 

Como segurar os executivos mais capazes de liderar mudanças? Promovendo-os. Foi uma das principais constatações de um estudo feito por minha consultoria sobre 84 grandes — e longas — iniciativas de mudança realizadas entre 1995 e 2005 em 36 empres

as do ranking Fortune 500. Os programas em questão — de reestruturação, redução de custos, globalização da cadeia de suprimento, criação de serviços compartilhados e adoção do Six Sigma — figuravam com destaque nos relatórios anuais das respectivas empresas.

 

Meus colegas e eu demos nota alta a cerca de um terço das empresas em dois quesitos: aceitação de mudanças e desenvolvimento de líderes capazes de promover mudanças. Talvez não surpreenda que todos os episódios de mudança nas empresas de nota elevada tenham atingido ou superado as expectativas dos dirigentes — e que 62% dos executivos no comando das iniciativas tenham sido promovidos. Cerca de 11% dos líderes de mudanças deixaram a empresa de vontade própria ao fim do projeto.

 

O retrato era bem distinto nas empresas restantes — os dois terços da amostra que tiraram nota relativamente baixa na postura frente a mudanças e no uso da mudança para formar líderes. Nelas, 74% das iniciativas tiveram sucesso, mas só 12% dos líderes no comando das mudanças foram promovidos, enquanto 25% deixaram a empresa. Ou seja, a cúpula de empresas com baixa pontuação perdeu líderes capazes de promover mudanças — os executivos mais à vontade em assumir riscos, adotar metas ambiciosas e liderar em meio à incerteza — a praticamente o dobro do ritmo de empresas com nota elevada.

 

Se aceitar bem a mudança e souber usar eventos transformadores para acelerar a formação de líderes, o presidente de uma empresa pode criar um círculo virtuoso. Iniciativas de mudança florescem e executivos altamente proficientes permanecem na empresa para conduzir a leva seguinte de reformas.

 

O valor conferido à empresa sugere que o investidor sabe quais são capazes de administrar mudanças e de dar suporte a uma liderança transformadora. Durante o intervalo de cinco anos encerrado em 30 de novembro de 2007, o valor de mercado subiu à média de 62,3% em empresas de pontuação elevada e de 54,8% em empresas de baixa pontuação — uma diferença relativa de quase 15%. 

 

_____________________________________________________

Robert W. Gunn (rgunn@accompligroup.com) é um dos fundadores da consultoria Accompli, especializada em liderança em mudanças e com sedes em Princeton, EUA, e Genebra, Suíça. 

Reprint F0804B–P 

 

 

MERCADOS GLOBAIS

Lições de distribuição do pequeno comércio

Carlos Niezen e Julio Rodriguez 

 

Salpicada de milhões de minimercados, a América Latina é um espaço desafiante que às vezes obriga fabricantes globais de mantimentos e miudezas a repensar sua estratégia de distribuição. Ultimamente, a região vem servindo também de sala de aula. A Coca-Cola é uma que já exportou técnicas de distribuição aprendidas na América Latina — usar atacadistas locais como distribuidores, por exemplo — a mercados maiores na Ásia.

 

No mundo em desenvolvimento, esse pequeno comércio pode ser rudimentar como uma barraca na rua. Embora cobrem mais do que supermercados e lojas de conveniência, esses minúsculos estabelecimentos atraem o consumidor por estarem ali ao lado, por venderem artigos como cigarros em unidades avulsas e porque boa parte da clientela tem laços sociais ou de família com o proprietário. Mesmo com o surgimento de hipermercados por toda parte, mais de 80% da população do mundo em desenvolvimento ainda prestigia o pequeno comércio. Logo, essas lojinhas dispersas constituem um campo de batalha crucial para fabricantes mundiais de bens de consumo de alto giro — como refrigerantes, cerveja, cigarros e doces.

 

Um cenário dessa batalha é o mercado de refrigerantes no Peru. Ali, a Coca-Cola compete por meio de sua parceira peruana, o Grupo Lindley. Essa engarrafadora topou com um problema cada vez mais comum em países em desenvolvimento. Uma concorrente local estava praticando descontos que minavam os preços. O grupo teve de cortar custos drasticamente para competir — daí ter desenvolvido uma estratégia de três pernas para atender a sua clientela de 240 mil minimercados no Peru:

 

Transforme atacadistas em distribuidores. O Grupo Lindley transferiu a operação inteira de distribuição para seus 70 atacadistas, que tinham custos menores (e conheciam melhor o mercado local) do que a divisão interna até ali a cargo das vendas e da distribuição do grupo. Foi preciso orientar e supervisionar bastante esses atacadistas.

 

A engarrafadora definiu suas rotas de vendas, deu lições sobre gestão de vendas e ajudou todos na hora de empregar tecnologia da informação.

 

Use TI para unir e controlar distribuidores. Ao exigir que os atacadistas usassem seu sistema informatizado de vendas, o Grupo Lindley pôde receber informações de vendas diretamente e acompanhar os dados do país todo em tempo real. Os gerentes do grupo podiam identificar, por exemplo, a porcentagem de visitas de um distribuidor que culminava com a venda a uma loja, bem como vendas por SKU e por marca. Com isso, o grupo podia ajudar os atacadistas a melhorar as vendas e, se necessário, substituir distribuidores ineficazes sem perder os dados da clientela.

 

Use tecnologias simples. O Grupo Lindley obteve celulares baratos a um custo mensal de cer

ca de US$ 18 por celular — muito menos do que sua empresa de distribuição vinha gastando em aparelhos de mão sofisticados. Além disso, ajudou a criar um software que permite que o celular faça as vezes daqueles aparelhos e exiba dados registrados num servidor. Antes de fazer um pedido, um distribuidor conseguia checar, por exemplo, qual o volume de estoques de um determinado artigo nos depósitos. Com dados que recebiam em tempo real, os gerentes da Lindley podiam conferir se os distribuidores vinham cumprindo metas de vendas para cada estabelecimento, se o sortimento certo de produtos estava sendo oferecido e se as promoções certas estavam sendo feitas.

 

De 2005 para cá as vendas do Grupo Lindley para o canal de minimercados no Peru subiram 10% ao ano, em média. Seus custos de distribuição caíram mais de dois terços. Para a empresa, vendas e distribuição deixaram de ser custos fixos; hoje, o desembolso depende dos resultados, como o volume de vendas. A Coca-Cola, por sua vez, adotou a estrutura de três partes da Lindley como modelo de TI e distribuição para mercados emergentes, incluindo grandes países da Ásia. A engarrafadora da Coca-Cola na Indonésia já está empregando a estratégia.

 

Outra multinacional de refrigerante também lucrou ao usar a América Latina como sala de aula. O primeiro país no qual a PepsiCo lançou a estratégia Power of One — reunir, na mesma prateleira, os refrigerantes da marca e os salgadinhos Frito-Lay — foi o México. Só então a empresa levou o conceito a outros mercados emergentes cujo tamanho e distância da América da Norte exigem um comprometimento maior dos recursos de uma multinacional americana. Além disso, a divisão Frito-Lay usou a experiência adquirida na distribuição e na definição do preço de salgadinhos no México para penetrar no pequeno comércio de países como Rússia e Índia. Para outras multinacionais norte-americanas, a lição é óbvia: vale a pena olhar para o sul antes de rumar para o leste. 

 

_______________________________________________

Carlos Niezen (carlos.niezen@bain.com) é sócio e Julio Rodriguez (julio.rodriguez@bain.com) é gerente da Bain & Company na Cidade do México. 

Reprint F0804C–P    

 

 

PARTILHA DE CONHECIMENTO

O lado bom de perder bons profissionais

Lori Rosenkopf e Rafael A. Corredoira 

 

O trabalhador do conhecimento no setor de tecnologia não costuma achar que seu trabalho tem a ver com relações humanas — essa mera hipótese provavelmente provocaria calafrios nos mais introvertidos da turma. Nossa pesquisa indica, contudo, que o trabalho de base científica tem muito mais ligação com redes sociais do que empresas de alta tecnologia poderiam suspeitar. Aliás, é possível mesmo que essas empresas saiam ganhando com o networking intencional que firmas de consultoria e escritórios de advocacia promovem.

 

Tiramos essas conclusões a partir do resultado surpreendente de um estudo que fizemos sobre o que ocorre quando um inventor deixa uma empresa para trabalhar em outras do mesmo setor. É subentendido que a empresa perde capacitação e conhecimento com essa fuga de capital humano. Descobrimos, porém, que em certas circunstâncias a empresa também pode ganhar conhecimento quando um profissional se vai.

 

É que a perda de capital humano é parcialmente compensada pelo ganho em capital social — para sermos mais específicos, pelo surgimento de vínculos sociais entre uma empresa e outra. A saída de um inventor expande a rede de contatos pessoais da velha empresa, que passa a incluir gente da nova empregadora. Em profissões de alta tecnologia — como na maioria — vínculos estabelecidos não se dissolvem só porque alguém trocou de empresa. As pessoas permanecem em contato e seguem falando de trabalho. E, na maioria das vezes, o desejo de dividir com alguém o conhecimento supera qualquer tendência do indivíduo a guardar para si o que sabe.

 

Examinamos cerca de 42 mil patentes concedidas a 154 empresas da indústria de semicondutores de 1985 a 1995 — e nessa amostra havia claros indícios do retorno intelectual trazido à empresa pela saída de um inventor. Com a documentação oficial, conseguimos descobrir onde estava cada inventor e obter uma lista de todas as patentes anteriores citadas pelo indivíduo. Com isso, foi possível traçar a transferência de conhecimento de uma empresa para outra.

 

Um inventor que troca de empresa obviamente traz o conhecimento adquirido até ali para o novo trabalho. Descobrimos, no entanto, que quando um inventor vai para outra empresa localizada em outra região ou outro país, é 36% maior a probabilidade de que patentes subseqüentes de sua empresa antiga citem patentes concedidas a indivíduos na nova empregadora do inventor do que patentes concedidas a gente de outras empresas equivalentes. Com efeito, a empresa antiga ganha conhecimento da nova. Esse fenômeno não é evidente, no entanto, quando o inventor vai para uma empresa situada na mesma região metropolitana dos Estados Unidos ou no mesmo país no exterior. É provável que, nessas circunstâncias, as empresas — a antiga e a nova — já tenham outros laços estabelecidos, como clientes, fornecedores e conhecidos em comum.

 

Firmas de consultoria e de advocacia entendem o valor de redes sociais e intelectuais. Muitas possuem programas para incentivar quem deixa a empresa a manter o con

tato com a organização e com quem trabalha ou já trabalhou ali. Seria bom que o setor de alta tecnologia adotasse essa prática. Com isso, seus trabalhadores do conhecimento ficariam sistematicamente por dentro de quem está em empresas distantes — e, por extensão, do trabalho sendo feito ali. Adotar essa tática para criar novos laços sociais poderia ajudar a empresa a acentuar a transferência de conhecimento.  

 

_______________________________________________

Lori Rosenkopf (rosenkopf@wharton.upenn.edu) é professora associada e Rafael A. Corredoira (corredoi@wharton.upenn.edu) é candidato ao doutorado na Wharton School (University of Pennsylvania), nos EUA. 

Reprint F0804E–P    

 

Clique aqui para ampliar

 

 

PUBLICIDADE

O impacto offline da publicidade online

Magid Abraham 

 

A internet é considerada por muitos o canal de publicidade mais mensurável de todos. Só que click-throughs fáceis de monitorar e vendas no comércio eletrônico não contam a história toda. Longe disso. A publicidade online estimula as vendas offline também — na maioria das vezes, nossa firma descobre que campanhas na internet aumentam mais as vendas nos estabelecimentos tradicionais do anunciante do que em seu website. Informações como essa deveriam incentivar executivos a transferir mais e mais verba para a publicidade online.

 

Cerca de dois milhões de pessoas ao redor do mundo instalaram o software de rastreamento de nossa firma em seu computador e nos deram permissão explícita para observar suas atividades online. Em troca, recebem várias recompensas, como backup gratuito em rede ou criptografia de arquivos — além da chance de influenciar, com suas opiniões e seu comportamento, o desenvolvimento futuro da internet. Usamos toda essa informação — incluindo dados sobre sites visitados, buscas realizadas, transações efetuadas e conteúdo visualizado — para gerar relatórios de pesquisa de mercado agregados, anônimos e de distribuição generalizada. Quando um cliente pede, fechamos o foco em certas questões.

 

O monitoramento nos ajudou a descobrir como a publicidade online influencia o comportamento do consumidor. Não há segredo na hora de medir o impacto sobre o consumo online de um anúncio na internet ou de uma campanha de posicionamento em ferramentas de busca — quando a empresa paga para que seu link apareça no alto da página de resultados de uma busca: basta determinar quem viu o anúncio e comparar o consumo online de quem o viu com o de quem não o viu. Já analisar o impacto nas vendas offline requer uma série de outras técnicas, como sondagens ou estudo do perfil dos colaboradores no banco de dados de consumidores freqüentes do cliente.

 

Um estudo recente que fizemos para um varejista com receita anual de mais de US$ 15 bilhões — receita gerada em sua grande maioria nos estabelecimentos convencionais — teve resultados notáveis. No período de três meses, as vendas nos Estados Unidos subiram 40% online e 50% offline entre indivíduos expostos a uma campanha online de fim de ano (com anúncios soltos e vinculados a buscas) promovendo toda a empresa. Já que o volume referencial de vendas é maior nas lojas convencionais do que no website, o impulso para o faturamento foi muito maior offline do que essa porcentagem sugere. Mesmo em termos de aumento bruto, anúncios online tiveram um impacto maior nas vendas fora da internet do que nas vendas online na maioria de nossos estudos.

 

O público tende a responder — com o bolso — mais a anúncios vinculados a buscas do que a anúncios soltos (veja o quadro “Comércio convencional ganha com publicidade online”). Contudo, anúncios vinculados a buscas, exibidos apenas quando o usuário mostra interesse em certo tema (conforme indicado pela busca), costumam custar mais por impressão do que anúncios soltos. Assim como ocorre em outras formas de publicidade, combinar numa só campanha os dois tipos de anúncio é melhor para a receita do que os dois, já somados, em campanhas separadas. 

 

Clique aqui para ampliar

 

______________________________________________

Magid Abraham é presidente e co-fundador da comScore, provedora de informações sobre a internet. 

Reprint F0804F–P

 

 

Para solicitar este reprint clique aqui.

Share with your friends









Submit