Nova ordem financeira pede novas idéias

Diana Farrell

O total de ativos financeiros no mundo está crescendo mais depressa do que o PIB mundial. Para que esse e outros fatos da atual realidade financeira possam ser enfrentados é preciso muito mais do que uma reforma das normas: é preciso pensar a fundo sobre os novos atores e mercados internacionais, tanto públicos como privados.

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Terceirização do design — sem desastres

Jason Amaral e Geoffrey Parker

Ao terceirizar o design de um produto baseado em plataforma, cuidado para não viver uma das seguintes situações: objetivos desalinhados, rivalidade imprevista entre parceiros de design e baixo controle da versão. Quem não avalia bem esses riscos pode dizer adeus à redução de custos planejada — e talvez à própria plataforma.

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Lições da competição de remo entre Oxford e Cambridge

Mark de Rond

Depois de 180 anos participando de competições de remo, o clube da Cambridge University chegou a um método infalível para montar uma equipe: testar os atletas em combinações distintas para identificar não só os melhores remadores, mas a melhor combinação deles. Que tal aproveitar essa lição da próxima vez que for montar uma equipe?            

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O melhor conselho que já recebi

Linda Mason

Presidente do conselho e fundadora de uma operadora americana de centros infantis, Linda Mason seguiu o conselho de um mentor e colocou no centro da carreira sua grande paixão na vida. Com isso, criou uma empresa de sucesso — a Bright Horizons — com funcionários movidos pela missão de dar à criança o melhor começo possível na vida.

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Uma conversa com Thorkil Sonne

Empreendedor dinamarquês fala sobre o que aprendeu com trabalhadores autistas — lições válidas para muitos gerentes. Na empresa de teste de software de Sonne, mais de dois terços do pessoal tem o transtorno — e se sai muito bem no trabalho.      

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Ponha seus dados para trabalhar no mercado

Thomas C. Redman

A maioria das empresas subutiliza os dados que possui, mas uma ou outra descobre como explorá-los para satisfazer a demanda do mercado. O autor sugere nove maneiras de gerar valor com seus dados.

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PARA PENSAR

Nova ordem financeira pede novas idéias Diana Farrell

Diana Farrell 

 

A atual crise do crédito trouxe nova urgência ao debate sobre a reforma das normas que regem o mercado mundial de capitais. A gestão de risco nitidamente não acompanhou o ritmo da inovação no sistema financeiro — e, para que sigam o passo, marcos regulatórios e instituições vigentes devem ser atualizados. Com freqüência, no entanto, propostas de reforma refletem idéias ultrapassadas, fundadas numa visão do mundo tal como era em 1944, quando foi criado o sistema Bretton Woods. Naquele então, a economia de cada país era basicamente gerida pelo governo, a atividade financeira internacional não ia muito além do comércio e os Estados Unidos eram o centro do cenário financeiro. Para conceber normas adequadas para a atual era, precisamos começar a pensar de outra maneira sobre um mundo financeiro em rápida evolução, com foco em três importantes dimensões.

 

Atividade em escala global. Embora governos nacionais nitidamente ainda sejam importantes para o sistema financeiro mundial, sua capacidade de administrar e regular unilateralmente a atividade financeira vem diminuindo. À medida que cresce, o mercado mundial de capitais está dispersando o poder financeiro. Embora os EUA sigam sendo a maior economia e sede dos maiores mercados financeiros do mundo, a influência da Europa, da China e do Oriente Médio (entre outros) hoje ganha caráter global. O investimento do superávit comercial por países da &Aac
ut
e;sia e de petrodólares por exportadores de petróleo injetou liquidez em mercados de capitais mundo afora, derrubou taxas de juros em países desenvolvidos, alimentou uma nova onda de atividade financeira alavancada e reergueu bancos de investimento americanos em apuros.

 

Tudo isso ocorria enquanto o mercado mundial de capitais passava por uma extraordinária transformação. O valor total de ativos financeiros no mundo — incluindo ações, títulos de dívida privada e pública e depósitos bancários — subiu de US$ 12 trilhões em 1980 para US$ 195 trilhões em 2007 (veja o quadro “Explosão de ativos financeiros no mundo”). Aliás, esse bolo cresceu mais depressa do que a economia mundial, fenômeno que eu e colegas do McKinsey Global Institute chamamos de financial deepening, ou aprofundamento financeiro. Em 1980, o valor total dos ativos financeiros mundiais era aproximadamente o mesmo do PIB mundial; ao final de 2007, a profundidade financeira mundial, ou a relação entre ativos e PIB, era de 356%. Além disso, esses ativos estão mais interligados do que nunca. Hoje, um terço dos detentores de títulos públicos, um quarto dos proprietários de ações e um quinto dos detentores de títulos de dívida privada não são do país onde o papel foi emitido. Até o indivíduo que investe apenas em ações dos EUA, em bolsas dos EUA, está pagando preços determinados em mercados globais.

 

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Novos atores, públicos e privados. Fundos de pensão e de seguros seguem sendo os principais investidores privados, mas outros atores, privados e públicos, estão crescendo em importância. Fundos de hedge, fundos de private equity, bancos centrais, fundos soberanos, corporações de investimento do poder público e empresas controladas pelo governo — todos com metas e estratégias de investimento distintas — ocupam hoje papel de destaque no cenário mundial. Alguns são híbridos, atuando nas esferas pública e privada com recursos tanto públicos como privados. A crise recente ressaltou a debilidade de sistemas que regulam certos atores, mas não outros, e cujo alcance não é internacional. No mínimo, a fragmentação incentiva o investidor a operar em esferas com o menor número de restrições — a rumar para onde a regulamentação é menor.

 

Fantasma — e realidade — de mercados sem regulamentação. As autoridades precisam entender o quanto da atividade financeira está ocorrendo fora de tradicionais mercados públicos e regulamentados — e garantir adequada supervisão. Em 2008, diversos bancos e empresas ocidentais se recapitalizaram não com a venda de ações ou títulos de dívida no mercado aberto, mas com a busca de grandes injeções de capital de investidores privados. Com o congelamento do mercado de dívida, os bancos desovaram pilhas de empréstimos com sua venda a firmas de private equity. E, embora a crise do crédito tenha contido o boom de aquisições alavancadas de princípios de 2007, muitas firmas de private equity se adaptaram em 2008 com a compra de participações em empresas de capital aberto. 

 

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Sabemos que um mercado financeiro mais profundo, embora incontrolável e imprevisível, traz muitos benefícios: pode dar acesso maior ao capital para quem precisa de recursos, aumentar oportunidades de divisão do risco e promover o crescimento econômico. Naturalmente, reviravoltas no mercado também podem causar sérios distúrbios, como na crise cambial que provocou recessões devastadoras na Ásia no final da década de 1990 e pouco depois na Argentina — para não falar da crise hipotecária nos EUA, ainda em curso. À medida que autoridades encaram o futuro, sua meta devia ser garantir que o mundo tire proveito dos benefícios da evolução do mercado mundial de capitais — mas com uma gestão de riscos mais eficaz. O sucesso, aqui, depende da atualização de nosso jeito de pensar, não só de nossas normas.

 

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Diana Farrell (diana_farrell@mckinsey.com) é diretora do McKinsey Global Institute. É radicada nos EUA.

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COLABORAÇÃO

Terceirização do design — sem desastres

Jason Amaral e Geoffrey Parker 

 

Empresas que adotaram a estratégia da plataforma de produtos — empregando recursos de desenvolvimento, produção e suporte comuns — conseguiram superar as rivais ao oferecer, com custos eficientes, uma variedade maior de produtos distintos. Tendo terceirizado a produção, essas empresas agora estão buscando terceirizar o design de novos produtos baseados em plataformas.

 

Infelizmente, a terceirização do design volta e meia não derruba os custos conforme desejado, podendo até arruinar uma plataforma rentável. Dos cerca de cem projetos de design terceirizado que estudamos em empresas do ranking Fortune 1000, aproximadamente um terço transcorreu sem problemas — graças ao desenho modular, a uma gestão eficaz ou a ambos. Os dois terços restantes enfrentaram dificuldades ou malograram por três grandes motivos:

 

Objetivos desalinhados. As metas da empresa e de provedoras de serviços de design — e mesmo as metas de equipes dentro da organização — em geral não coincidem. Um exemplo? Trabalhamos com duas equipes de uma empresa que projetava uma nova linha de hardware de informática. A “equipe da plataforma”, encarregada de criar uma nova plataforma de produtos, estava interessada em recursos avançados e no crescimento da receita a longo prazo. Paralelamente, outro grupo, a “equipe derivativa”, planejava reutilizar parte da nova plataforma para criar um produto derivativo que gerasse receita no curto prazo. O problema era que cada equipe dessas usava um provedor externo de serviços distinto para o detalhado desenho e manufatura de seus respectivos produtos, sendo que cada provedor daqueles buscava maximizar a própria rentabilidade. Devido aos objetivos incongruentes, as duas equipes internas e externas tiveram dificuldade em trabalhar juntas — estourando o prazo do design de ambos os produtos. No final, o plano de atingir eficiência por meio de uma plataforma comum foi abandonado.

 

Antes que o desenvolvimento comece, executivos de equipes internas e externas envolvidas em projetos de design baseado em plataformas devem alinhar muito bem os incentivos das equipes. Já que mesmo assim pode haver divergências, é bom usar contratos contingenciais que prevejam a incerteza e estipulem um marco para a renegociação.

 

Rivalidade imprevista. Na execução de projetos de plataforma com diversos parceiros, é comum rivais ferrenhos terem de colaborar. Trabalhamos com uma empresa que pretendia adaptar mais de 20 subconjuntos de uma plataforma existente para o desenho de um novo produto. Só que a parceira da empresa na concepção e na produção queria reformular esses subconjuntos, que segundo ela não funcionariam com o novo projeto. Embora o argumento tivesse certo mérito, essa parceira era movida, sobretudo, pelo desejo de não colaborar com a fornecedora dos subconjuntos — uma grande rival —, nem de comprar algo dela. A dona da plataforma acabou cedendo e seus custos nunca caíram conforme projetado.

 

Empresas que terceirizam o desenho de produtos baseados em plataformas precisam saber que uma parceira relutará em adquirir insumos de uma rival. Para evitar problemas, é preciso não só criar incentivos para a colaboração no curto prazo, mas também condicionar negócios futuros à cooperação demonstrada.

 

Baixo controle da versão. O desafio de administrar mudanças em especificações do produto está sempre presente, mas empresas que terceirizam o desenho enfrentam um problema particularmente difícil. Vejamos o caso da empresa que pediu à parceira de design um projeto para a parte externa de toda uma linha de produtos de informática. A empresa queria um visual homogêneo nas prateleiras do varejo. Queria, ainda, a capacidade de reequilibrar estoques e partilhar ferramentas de produção entre vários produtos. Embora houvesse projetos detalhados, duas empresas distintas fabricaram os revestimentos. Infelizmente, os projetos perderam sincronia assim que deixaram a parceira responsável pelo desenho. Um fabricante fez uma série de mudanças supostamente mínimas para cumprir normas de emissões eletromagnéticas, enquanto o outro usou uma versão defasada. O problema só veio à tona depois de investido muito tempo e dinheiro em ferramentas de precisão. Além do enrosco de marketing de ter dois visuais díspares, a empresa perdeu vendas quando a demanda inesperadamente forte de um dos produtos superou a capacidade disponível de oferta do invólucro. As duas parceiras na produção simplesmente foram incapazes de partilhar estoques ou recursos de produção.

 

Terceirizar o design e simplesmente supor que os detalhes se resolverão sozinhos é pedir para ter problemas. A dona da marca deve manter suficiente controle da gestão do programa para fazer valer processos, comunicar-se com todos os parceiros e monitorar detalhes críticos. 

 

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Jason Amaral (amaral@emeraldwise.com) é diretor-gerente da Emeraldwise, consul-toria americana de estratégia-operações. Geoffrey Parker (gparker@tulane.edu) é professor associado da A.B. Freeman School of Business (Tulane University), nos EUA.

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EQUIPES

Lições da competição de remo entre Oxford e Cambridge 

Mark de Rond 

 

Que lições uma equipe empresarial de alto desempenho poderia tirar de um troféu de remo disputado há 180 anos por duas das universidades mais antigas do mundo? No papel de etnógrafo organizacional, passei vários meses com a equipe de remo da Cambridge University. Estive lá do primeiro dia de treinamento até a data da regata e pude conferir o uso, pelos treinadores, de uma técnica de seleção de remadores que poderia ser adaptada com belos resultados por gerentes de empresas.

 

Poucos entornos testam tão bem a capacidade de integrantes de uma equipe de equilibrar o instinto de competir e o de cooperar quanto a competição de remo entre Oxford e Cambridge. Embora hoje seja assistido na TV por cerca de 120 milhões de pessoas no mundo todo, o evento segue sendo mais ou menos o que foi em sua primeira edição, em 1829: um assunto eminentemente privado. Apesar do espetáculo público, do circo da mídia e da aura de celebridade dos remadores, a regata continua a ser um teste profundo e primal do caráter individual no contexto de uma equipe. Aliás, os remadores de elite que conquistam uma cobiçada vaga no Blue
Boat de Cambridge são os mais implacáveis na disputa (longe das câmeras) por um lugar no barco — remadores capazes, então, de atuar em harmonia com quem mais fizer parte da equipe. Como identificar esses raros indivíduos?
 

 

Escolher os oito mais velozes de um grupo de 40 atletas é difícil — mesmo porque os oito melhores dificilmente produzirão a combinação mais veloz. Mais importante do que a força em si é o talento do remador para se coordenar com os demais integrantes da equipe. Uma técnica de seleção usada por Cambridge é a seat racing, uma espécie de rodízio de remadores. Numa raia de 1.500 metros arma-se a disputa, sob condições idênticas, entre duas equipes com quatro remadores de força e habilidade similares. Depois da primeira corrida, dois remadores, um de cada equipe, trocam de lugar; segue-se outra competição, com a meta de isolar o efeito de um único remador sobre a equipe inteira. Esse exercício dá ao treinador uma boa indicação da capacidade de cada remador de mover o barco — e da velocidade relativa de cada combinação de remadores. O processo continua, com outros dois remadores trocando de lugar a cada vez. A natureza dessa técnica é tal que o remador é obrigado a oscilar entre encarar o colega de barco, primeiro como adversário e, depois, como aliado — pois é preciso cooperar perfeitamente com alguém que, momentos antes, era do outro time.

 

Equipes em empresas não vão, obviamente, sair remando, mas os mesmos princípios de competição e coordenação são válidos em seu caso. Da próxima vez que for montar uma equipe, por que não colocar dois grupos para resolver uma série de problemas, intercambiando os integrantes de cada um até chegar a uma combinação ótima? Embora possa parecer complicado, esse exercício pode ajudá-lo a chegar à equipe mais forte e mais cooperativa, o que é um bom jeito de manter o prumo. 

 

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Mark de Rond (mejd3@cam.ac.uk) pertence ao corpo docente da Judge Business School da Cambridge University, na Inglaterra. É autor de The Last Amateurs: To Hell and Back with the Cambridge Boat Race Crew (Icon Books, 2008).

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FERRAMENTA

Ponha seus dados para trabalhar no mercado

Thomas C. Redman 

 

Quase toda empresa subutiliza muito os dados que possui. Até aquelas que vasculham essa informação atrás de insights estratégicos mal passam da superfície. No mercado, contudo, o valor de dados é imenso — e só cresce. Peguemos o transporte de contêineres, que faz uso intenso de capital. Segundo estimativas, metade do valor do transporte de um contêiner está em dados correlatos. Dados da origem, por exemplo, ajudam a acelerar a tramitação na alfândega e na segurança. Já um cronograma de descarga de embarcações facilita o agendamento just-in-time de caminhões e trens.

 

No trabalho prestado a centenas de empresas em diversos setores — e no estudo de cada caso desses —, identifiquei nove estratégias que uma organização pode adotar para colocar seus dados para trabalhar no mercado. Ao usar a lista abaixo para identificar oportunidades de gerar mais valor com seus dados, faça as seguintes perguntas:

 

Entre os dados que possuímos ou aos quais temos acesso, quais teriam um melhor aproveitamento com cada estratégia dessas?

 

Quais desses dados são bons o bastante para resistir ao olhar inquisitivo do mercado?

 

Por quais desses dados terceiros pagariam?

 

Qual das nove estratégias é a melhor para levar esses dados ao mercado?

 

Essa ferramenta de diagnóstico ajuda a empresa a descobrir volumes de dados exclusivamente seus e a buscar novas maneiras de explorar essa riqueza. 

 

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Thomas C. Redman (tomredman@dataqualitysolutions.com) é presidente da consultoria americana Navesink Consulting Group. É autor de Data Driven: Profiting from Your Most Important Business Asset (Harvard Business Press, 2008).    

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O melhor conselho que já recebi

Linda Mason

Presidente do conselho e fundadora, Bright Horizons Family Solutions 

 

Quando eu e meu futuro marido nos formamos na Yale School of Management, em 1980, recusamos propostas de trabalho em consultoria administrativa para ir trabalhar em campos de refugiados no Camboja. O país fora invadido havia pouco pelo Vietnã, que derrubara o Khmer Rouge. Na fronteira com a Tailândia havia milhares de refugiados. Administrei um programa para crianças subnutridas, muitas delas em péssimo estado de saúde. Mas, com alimentação e medicamentos básicos, a maioria se recuperava totalmente. Roger e eu sempre quisemos dar nossa contribuição, mas aquela experiência nos deu foco. Descobrimos que, com a intervenção até os cinco anos de idade, é possível mudar para melhor toda a vida de uma criança. Mais tarde, depois de anos atuando em consultoria, fomos à África para co-dirigir, no Sudão, o programa Save the Children.

 

Todo nosso tempo ia para o trabalho humanitário. Nosso único contato com o mundo lá fora era o ocasional telex — daí nunca termos pensado na carreira a longo prazo. Mas, de volta aos Estados Unidos, em 1986, tivemos de tomar duras decisões. Àquela altura, Roger e eu já conhecíamos James Rouse, um dos fundadores da Rouse Company — cuja missão é transformar zonas urbanas deterioradas em espaços públicos vibrantes. James virou nosso mentor. Certa vez, o convidamos para passar o fim de semana em nosso chalé de verão. Durante uma de nossas maravilhosas conversas, James me disse: “Linda, suas paixões não precisam ser extracurriculares. Podem ter papel central em sua vida. Se deixar que aflorem, vai ajudar outras pessoas a fazerem o mesmo”.

 

Assim como a maioria dos empreendedores, não sou de seguir o conselho de ninguém, mas as palavras de James imediatamente ressoaram. Milhões de pais nos EUA queriam e precisavam trabalhar, mas tinham pouco acesso a lugares acessíveis e de alta qualidade para deixar os filhos. Era uma tragédia nacional. Decidimos que nosso desejo de dar à criança o melhor começo possível na vida teria lugar central em nossas carreiras — e na nova empresa (veja o artigo de Roger para a HBR em fevereiro de 2001, “How We Built a Strong Company in a Weak Industry”).

 

Que não me entendam mal: erguer essa empresa foi uma tarefa árdua, lenta. Enfrentamos muito ceticismo, inclusive dos investidores, que nunca tinham visto um time de marido e mulher triunfar. E lá no comecinho, quando tudo era difícil, alguns dos investidores iniciais não conseguiam entender por que pagávamos salários acima da média ou por que estávamos gastando um tempo precioso para criar uma entidade sem fins lucrativos para ajudar filhos de gente sem teto. Mas colocar nossa paixão em primeiro lugar — e respaldá-la com bons resultados financeiros — deu à empresa uma real vantagem. Com essa paixão ajudamos a criar todo um novo setor: creches de alta qualidade, dentro de empresas, como benefício para os funcionários. Durante o road show do IPO, em 1997, falamos primeiro sobre a missão da Bright Horizons, depois sobre dinheiro —, o que imediatamente despertou a atenção de platéias cheias de gestores de recursos, todos com cara de cansaço e muitos deles com filhos pequenos em casa.

 

Hoje a Bright Horizons tem mais de 600 creches e jardins-de-infância e já é tocada pela segunda geração de altos executivos movidos por uma missão. Nossa conferência anual de liderança, que reúne mais de mil gerentes, parece uma mistura de manifestação política e de encontro religioso. Quando nossa paixão está em primeiro lugar, atraímos as pessoas certas — gente que naturalmente caminha na mesma direção. 

 

–Entrevista de Daisy Wademan Dowling

Reprint F0809D–P  

 

 

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