RESUMO

 

Política sela destino de aquisições?

Oliver F. Gottschalg e Aviad A. Pe’er

Nos EUA, private equity tem retorno maior em estados republicanos.               

Reprint F0811A–P 

 

Hora de repensar o capitalismo?

Michael Yaziji

Segundo o autor, a força de trabalho assume o maior risco na empresa moderna. A ela, portanto, caberiam as decisões e o retorno residual.        

Reprint F0811B–P 

 

Soluções para a crise de vistos de trabalho nos EUA

Ian Macdonald

Autor dá alternativas à transferência de estrangeiros qualificados para os EUA.            

Reprint F0811C–P 

 

O melhor conselho que já recebi

Maureen Chiquet

Presidente da Chanel aprendeu a ouvir com um antigo chefe.           

Reprint F0811D–P 

 

Equipe dividida prefere salário individualizado

Kimberly Merriman

Se não há confiança entre membros da equipe, esqueça a remuneração pelo desempenho do grupo.

Reprint F0811E–P 

 

Uma conversa com Peter H. Diamandis

Fundação X Prize, que concede prêmios milionários à inovação, volta os olhos para energia e educação.

Reprint F0811F–P  

 

Chefe solidário dá retorno para empresa

Ellen Ernst Kossek e Leslie B. Hammer

Ajudar funcionário a equilibrar a vida pessoal e o trabalho aumenta a saúde e a satisfação do pessoal.

Reprint F0811G–P

 

 

 

LEIA NA ÍNTEGRA 

 

PARA PENSAR

Política sela destino de aquisições?

Oliver F. Gottschalg e Aviad A. Pe’er 

 

Da próxima vez que for comprar uma empresa nos Estados Unidos, confira antes a inclinação política do estado onde ela é sediada. Nosso estudo mostra que o desempenho de empresas adquiridas em estados “vermelhos”, a cor dos republicanos, tende a ficar acima da média, enquanto o de empresas com sede em estados “azuis”, ou democratas, tende a ficar abaixo da média (veja mapa). A constatação se manteve mesmo depois de considerada uma dezena de outros fatores que pudessem explicar a diferença de desempenho — como porte da empresa visada, desempenho histórico de outras empresas adquiridas no setor e desempenho da adquirente. Nossa tese é que princípios republicanos casam melhor com estratégias de geração de valor pós-aquisição — incluin­do terceirizar trabalho, desativar ins­­talações menos eficientes, reduzir compromisso com responsabilidade social e dessindicalizar — do que princípios democratas. 

 

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Essa conclusão central de nosso estudo, que examinou 5.870 aquisições de empresas americanas por firmas de private equity entre 1980 e 2003, aponta para sérias ineficiências no mercado de aquisição de empresas. Em um mercado eficiente, o índice médio de retorno sobre o investimento (ajustado ao risco) em empresas idênticas situadas em estados diferentes deveria ser igual. Nossa investigação revelou, contudo, que o retorno médio em estados republicanos era 3% superior à média (chegando a superá-la em 17% no estado vermelho de melhor desempenho, Oklahoma). Já
o
retorno médio em estados democratas era 6% inferior à média (e até 21% menor no estado de pior desempenho, Michigan). Apesar disso, a maioria daqueles que compram e vendem não parece computar corretamente fatores locais nos métodos de avaliação que utilizam — descuido que pode ter conseqüências econômicas consideráveis. Usando dados do retorno gerado por aquisições realmente ocorridas, montamos dois fundos hipotéticos: um que aplicava apenas em empresas situadas em estados republicanos e outro que investia apenas em empresas de estados democratas. O resultado? A taxa interna de retorno líquido anual do primeiro fundo foi 9% maior.
 

 

Firmas de private equity tiram proveito dessa imperfeição do mercado, concentrando sistematicamente seus investimentos em estados cujo desempenho médio, já ajustado ao risco, é superior. Descobrimos que uma empresa com sede em um estado vermelho tinha probabilidade 27% maior de ser adquirida do que uma empresa em tudo o mais idêntica com sede em um estado azul. 

 

Há, naturalmente, um punhado de exceções à “regra” — estados americanos nos quais a existência de uma base industrial excepcionalmente atraente (ou repelente) para interessados em comprar supera a inclinação política republicana ou democrata. Negociadores devem prestar muita atenção a condições locais para, em seguida, ajustar os critérios de cálculo do valor (como taxa mínima de retorno buscada ou o múltiplo da empresa). Compradores que adquirirem essa capacidade de avaliar uma empresa segundo sua localização serão capazes de obter retornos maiores do que aqueles desprovidos dessa habilidade. Nesse sentido, firmas de private equity parecem estar muito à frente da multidão. 

 

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Oliver F. Gottschalg (gottschalg@hec.fr) é professor assistente de estratégia e política empresarial da HEC Paris. Aviad A. Pe’er (aviad.peer@stern.nyu.edu) é professor assistente de administração e organizações na Stern School of Business (New York University). Confira a íntegra do estudo acadêmico no qual este artigo foi baseado no link buyoutresearch.org

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GOVERNANÇA

Hora de repensar o capitalismo?

Michael Yaziji 

 

Dirigentes de empresas de capital aberto têm um compromisso com o mercado de capitais — basta ver a incessante pressão para atingirem as metas do trimestre. Mas a lógica desse pacto, que foi sólida no passado, já não se sustenta. A mesma lógica que a princípio deu origem ao capitalismo competitivo, de livre mercado, agora sustenta o “trabalhismo” competitivo, de livre mercado — sistema no qual aqueles que trabalham para a empresa ficam com a maior parte do retorno residual e detêm o maior poder de decisão dentro dela. É um esquema que faz sentido tanto em termos de ética como de competitividade. Duzentos anos atrás, um investidor isolado podia pegar o grosso de seu patrimônio e aplicá-lo em uma fábrica — fábrica que contrataria trabalhadores diaristas e remuneraria essa mão-de-obra pela jornada correspondente. Quem assumia o maior risco na empreitada e, eticamente falando, tinha direito a qualquer lucro residual? O sujeito que entrava com o capital. E quem tinha o maior incentivo para garantir o sucesso da fábrica? O capital. E quem tinha o maior conhecimento sobre a empresa e o maior poder de garantir a eficaz implementação de decisões sobre suas operações? O capital. É essa a lógica do capitalismo: aquele que assume o maior risco deve controlar o empreendimento e receber o lucro residual tanto por motivos de ética como de competitividade. 

 

Os tempos mudaram. Hoje, a cesta de investimentos de cada acionista é tão diversificada que esse investidor raramente assume risco substantivo em cada empresa em que investe. Se o valor de mercado de uma das inúmeras empresas nas quais uma pessoa tiver investido por meio de um plano de previdência ou fundo de investimento cair 50%, é bem provável que ela nem fique sabendo (o leitor, por acaso, sabe o nome de todas as empresas nas quais investe?).  

 

E se a empresa na qual trabalha perdesse metade do valor de mercado? O leitor ficaria nervoso, não? Na empresa para a qual trabalha, a pessoa fez investimentos grandes — adquiriu domínio do negócio, forjou relacionamentos, conquistou uma reputação — que não há como diversificar. Hoje, quem mais assume riscos é o trabalho, não o capital. A mesma lógica da ética e da competitividade que no passado sustentou a maximização do valor ao acionista hoje nos leva a concluir que a empresa deveria tratar de maximizar o retorno para o trabalhador. 

 

Não estamos defendendo a transferência em massa do lucro — do capital para os talentos que trabalham para a empresa. Afinal, para seguir existindo, uma empresa precisa garantir taxas de retorno de mercado a todos aqueles que dão uma contribuição crucial: força de trabalho, capital, clientes, e por aí vai. Se não der um retorno condizente com o risco ao investidor, a empresa será incapaz de atrair e segurar o capital — e naufragará. Na mesma veia, a empresa deve dar uma taxa de retorno de mercado à força de trabalho — na forma de contratos e condições de trabalho competitivos. Por último, se não oferecer uma proposta de valor sedutora para os clientes, a empresa não conseguirá v

ender o que produz. Mas, depois que todos os principais envolvidos na empreitada tiverem recebido seu retorno à taxa de mercado, diz a teoria do trabalhismo que a força de trabalho deve ficar com o grosso do residual. 

 

Se aqueles que assumem o maior risco forem os mais motivados a garantir que a empresa siga competitiva, nossa expectativa é que empresas com estrutura de governança basicamente trabalhista saiam em vantagem. Esse raciocínio está em harmonia com a crença instintiva de muitos executivos de que decisões estratégicas movidas por exigências de curto prazo do mercado de capitais não otimizam a competitividade a longo prazo. Aliás, muitos escritórios de advocacia e consultorias de grande sucesso são estruturados de modo que o lucro e o poder de decisão sejam deslocados para os sócios — um subconjunto da força de trabalho. Na mesma veia, muitas empresas importantes na Alemanha e no Japão são dirigidas por conselhos que representam tanto o trabalho quanto o capital. 

 

Curiosamente, a teoria do trabalhismo competitivo também está alinhada com o pensamento estratégico reinante — segundo o qual somente empresas com recursos ou capacidades singulares e valiosos serão capazes de conquistar e manter uma vantagem competitiva. O capital é um recurso fungível, que não diferencia a empresa e raramente traz uma vantagem competitiva. A geração e o uso do conhecimento pela força de trabalho são, hoje, a maior fonte de vantagem para a maioria das empresas. Faz total sentido que aqueles que entram com o recurso mais valioso — o trabalho — tomem as decisões e tenham o direito a retornos residuais. Adam Smith ficaria feliz. 

 

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Michael Yaziji (michael.yaziji@imd.ch) é professor de estratégia e organização no IMD, na Suíça.

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GLOBALIZAÇÃO

Soluções para a crise de vistos de trabalho nos EUA

Ian Macdonald 

 

A escassez de vistos de trabalho para profissionais estrangeiros nos Estados Unidos criou um clima de crise para grandes empresas de tecnologia instaladas no país. Mas algumas já acharam maneiras de contornar o problema, colhendo no processo outros benefícios importantes — incluindo trabalhadores mais satisfeitos e uma estrutura interna melhor. 

 

Com o número de vagas em ciência, engenharia e computação crescendo a ritmo acelerado nos EUA e a oferta interna de trabalhadores qualificados deixando a desejar, disparou a procura pelo visto H-1B, que permite ao estrangeiro trabalhar no país. Nos últimos cinco anos, a cota anual desse tipo de visto, definida pelo Congresso, foi rapidamente preenchida, deixando muita gente de fora. Cinco dias depois de aberto o período de solicitação dos vistos neste ano, cerca de 163 mil pessoas tinham se candidatado a um dos 85 mil vistos concedidos — cerca de 20 mil pessoas a mais do que em 2007 inteiro. No começo do ano, Bill Gates disse a um painel parlamentar que os EUA “teriam muito mais dificuldade em manter sua vantagem competitiva nos próximos 50 anos se excluírem gente disposta e qualificada a ajudar o país a competir”.  

 

Desesperadas para preencher postos técnicos, muitas multinacionais vêm buscando alternativas ao uso do H-1B. Uma saída cada vez mais popular é o visto de transferência intra-empresa, que permite à empresa despachar um número ilimitado de funcionários estrangeiros para os EUA. Com um porém: só pode ser transferido quem já trabalha para a empresa há um ano. É possível, por exemplo, que a multinacional coloque um recém-contratado para trabalhar por um ano em um país com uma política de imigração menos estrita antes de despachar o funcionário para os EUA. 

 

As maiores de todas foram um passo além. Decidiram buscar alternativas que eliminassem a necessidade de instalar no país o trabalhador tecnológico. Viram que há diversas vantagens em criar equipes de profissionais radicados fora dos EUA que possam facilmente ser despachados para qualquer país onde sua presença seja necessária — para o lançamento local de um produto de alta tecnologia, por exemplo. Em uma tendência que pegou embalo no último ano e meio, muitas empresas vêm lançando programas sofisticados de “mobilidade global” cuja meta é traçar uma rota de carreira realmente internacional para seus talentos. Tendo descoberto que uma transferência mal planejada não raro deixa o profissional e sua família culturalmente deslocados, as empresas estão fazendo uma seleção cuidadosa antes de transferir, monitorando a satisfação e o desempenho da pessoa durante sua estada no exterior e, na volta, interrogando o profissional sobre o que correu bem ou não.

 

Tudo indica que está valendo a pena: clientes de minha firma informam que os funcionários parecem mais satisfeitos com a experiência. Para a empresa, o benefício é um profissional com maior domínio de outra língua e mais traquejo interpessoal — e com um conhecimento maior das operações da empresa. 

 

Para grandes empresas que ainda não criaram uma iniciativa de mobilidade global —

e são muitas —, eis dois argumentos a favor de um programa desses: 

 

É bom para o recrutamento e a retenção. Hoje, o profissional encara a mobilidade internacional como um novo jeito de se destacar e como um passo positivo na carreira, informam as empresas. 

 

Custo inicial não é tão elevado como se imagina. Muitos executivos acham que para ter um programa de mobilidade a empresa precisa estar plenamente constituída como sociedade em outros países. Mas não. Muitas vezes, a instalação de um escritório de baixo custo pode bastar. Além disso, muitas empresas descobriram que em geral é mais econômico enviar uma equipe de profissionais capacitados a outro país para um projeto de curta duração do que treinar profissionais locais. Há, ainda, um benefício estratégico: uma estrutura mais rápida, mais flexível. Quando se organiza em torno de projetos — e não de localidades —, a empresa pode entrar em novos segmentos com mais rapidez, reduzir o tempo de chegada ao mercado e aumentar a padronização de processos. 

 

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Ian Macdonald (imacdonald@littler.com) é sócio em Atlanta do escritório de advocacia americano Littler Mendelson, especializado em legislação trabalhista.

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REMUNERAÇÃO

Equipe dividida prefere salário individualizado

Kimberly Merriman 

 

É sempre uma decisão difícil: a remuneração dos integrantes de uma equipe deveria ser baseada no desempenho individual ou no coletivo? Estudos recentes sugerem que, ao decidir, o gerente costuma ignorar um fator fundamental: o grau de confiança entre os membros da equipe. 

 

A evidência sugere que, quando a confiança é baixa, cada integrante da equipe deveria receber segundo o próprio esforço. É um dado importante para a empresa, pois equipes de baixa confiança estão proliferando no cenário global de negócios. Equipes virtuais, multiculturais e de curta duração viraram a norma em muitas empresas, mas não criam condições para que seus integrantes percorram o processo gradual de adquirir confiança na competência, na honestidade e na confiabilidade dos colegas. 

 

Muitas empresas aceitam a tese corrente de que a remuneração pelo desempenho da equipe é a melhor maneira de incentivar a cooperação. Segundo o Center for Effective Organizations, da University of Southern California, nos Estados Unidos, 85% das empresas do ranking Fortune 1000 recorreram em certa medida à remuneração pelo rendimento da equipe ou do grupo em 2005, ante 59% de 1990. Em geral, porém, a cooperação em uma equipe depende da percepção de justiça por seus integrantes, o que começa com uma alocação de recompensas que todos considerem justa. 

 

Meus colegas e eu estudamos 49 equipes com quatro a sete integrantes — todos alunos de faculdades de administração americanas — que colaboraram em projetos de quatro meses de duração. Indivíduos que diziam confiar menos na capacidade, na honestidade e na confiabilidade de colegas de equipe exibiam uma preferência maior pela recompensa individualizada (no caso, notas). E, quanto menos confiavam nos colegas, mais faziam questão de que sua preferência fosse respeitada. Esse estudo corrobora a constatação de Kristine Kuhn e Mark Yockey, da Washington State University, de que uma pessoa pode até abrir mão de um salário potencialmente maior para não ter sua compensação atrelada a integrantes da equipe que ainda não provaram seu valor. 

 

Com o passar do tempo, a confiança entre os integrantes de equipes em nosso estudo foi aumentando — e cada pessoa passou a se importar menos se sua preferência na recompensa era respeitada ou não. A queda na preferência pela recompensa individualizada, porém, foi apenas marginal, o que sugere que a equipe precisa ter um nível de confiança elevadíssimo para que seus integrantes realmente aceitem um salário pelo desempenho coletivo. 

 

Uma fornecedora mundial de componentes para produtos de outras empresas, sediada nos EUA, achou uma abordagem útil para calcular a remuneração em suas equipes. Suas diretrizes são as seguintes: 

 

Ouça o pessoal. Quando resolveu converter três departamentos estanques em uma dúzia de equipes multifuncionais focadas em contas de clientes, a empresa sondou uma amostra diversificada de funcionários. Descobriu que era alta a resistência à remuneração pelo desempenho da equipe. 

 

Identifique papéis específicos. A solução foi criar um sistema de remuneração diferenciada com base no conhecimento especializado que cada integrante aportava à equipe. Já que cada pessoa tem um papel único, é relativamente fácil para os gerentes identificar a contribuição individual. Funcionários s&atilde

;o avaliados por critérios como conhecimento da ocupação e qualidade do trabalho. 

 

Seja coerente na avaliação. Todos os integrantes de uma determinada equipe são avaliados por um único gerente, e não por uma série de gerentes funcionais. 

 

Use o reconhecimento para unir a equipe. Para incentivar o trabalho em equipe e a cooperação, a empresa reconhece a contribuição de cada um para a equipe. Além disso, monitora e comunica a todos o papel da equipe para o sucesso da empresa. 

 

A empresa percebeu que muitos funcionários acham injusto que parcela considerável de seu salário dependa do desempenho de colegas de equipe nos quais não confiam plenamente — e que a sensação de injustiça é prejudicial ao trabalho em equipe. Logo, não fez nenhuma tentativa de unir a equipe na marra por meio de uma remuneração coletiva. Em vez disso, dá uma remuneração mais ajustada às necessidades da equipe e de cada funcionário. Com isso, evitou o problema da baixa confiança relatado por organizações em outro estudo que realizei, sobre desmotivação e alienação de integrantes de equipes. 

 

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Kimberly Merriman (kum4@psu.edu) é professora assistente de administração e organização na Great Valley School of Graduate Professional Studies (Penn State University), nos EUA.

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LINHA DE FRENTE

Chefe solidário dá retorno para empresa

Ellen Ernst Kosser e Leslie B. Hammer 

 

Ensinar um gerente a dar mais apoio à tentativa dos subordinados de equilibrar a vida pessoal e o trabalho pode ser um jeito simples, mas eficaz, de melhorar a saúde e a satisfação dos trabalhadores. É o que revelou um estudo de vários anos que fizemos com centenas de trabalhadores e dezenas de supervisores em supermercados no coração dos Estados Unidos. 

 

A gerência está louca por essa ajuda. Embora muitos gerentes queiram dar apoio ao pessoal, o corte da verba de treinamento em empresas significa que não aprenderam técnicas básicas de gestão. Para piorar, é comum a empresa premiar o supervisor que cumpre as metas, seja qual for o custo humano. É uma política particularmente míope quando se lida com funcionários que ganham pouco, pois muitos enfrentam dificuldades pessoais e na família e talvez discordem dos gerentes sobre a primazia do trabalho. 

 

Para tornar o supervisor mais sensível a esse tipo de problema — e mais capaz de enfrentá-lo —, fizemos pequenas sessões sobre como planejar a cobertura e lidar com conflitos no horário de trabalho do pessoal. Cada sessão incluía de 30 a 45 minutos de orientação no computador, no ritmo da própria pessoa, mais 75 minutos de discussão cara a cara. O treinamento se concentrou em quatro tipos de medida: dar apoio emocional — ou seja, reconhecer que o funcionário tem obrigações fora do trabalho, às vezes enormes; dar apoio estrutural ao cooperar com o indivíduo de antemão para resolver conflitos de horário; exibir um comportamento saudável ao mostrar, por exemplo, que de vez em quanto é permitido se ausentar do trabalho para cumprir algum dever familiar importante; e colaborar com outros gerentes para enfrentar de modo estratégico o problema — por meio de iniciativas como treinamento cruzado entre departamentos, o que aumenta opções de cobertura. 

 

Nosso estudo mostrou que, antes do treinamento, funcionários que não viam no gerente uma fonte de apoio tinham uma postura bem pior no trabalho. Também era pior sua pressão sangüínea, sua freqüência cardíaca, a qualidade do sono e a saúde em geral. Além disso, era menor a chance de que ainda estivessem na empresa um ano depois. Após os supervisores terem passado pelo treinamento, melhorou consideravelmente a percepção dos funcionários de que os supervisores davam apoio na busca de um equilíbrio entre vida pessoal e trabalho. Isso teve conseqüências adicionais importantes na saúde, na satisfação e na segurança do pessoal. 

 

Ao sentir um maior apoio pelos gerentes, muitos trabalhadores relataram que sua saúde, de modo geral, havia melhorado — algo demonstrado por indicadores como dor e problemas psicológicos. O impacto foi mais pronunciado entre gente que, até então, exibia os maiores graus de conflito entre vida pessoal e trabalho — a necessidade de trocar de horário com freqüência para acomodar a agenda dos filhos, por exemplo. Funcionários dos gerentes submetidos ao treinamento também ficaram mais satisfeitos no trabalho do que um grupo de controle com funcionários cujos gerentes não passaram pela orientação. O pessoal dos supervisores treinados tinha menos inclinação a buscar outro emprego do que o grupo de controle e mostrou disposição maior a seguir programas de segurança. 

 

Para reforçar o treinamento e garantir que foss

e implementado, pedimos a todo supervisor treinado que estabelecesse metas individuais para o uso daquilo que aprendera (aumentar o número de vezes em que perguntava a funcionários se estava tudo bem em casa ou se precisavam mudar o horário, por exemplo). Além disso, pedimos que anotassem, em uma ficha, todo episódio em que tinham dado apoio aos funcionários nas semanas seguintes. Depois desse estágio de treinamento, um vão de percepção entre gerentes e funcionários se fechara: na avaliação feita antes do treinamento, um terço dos funcionários dissera que os gerentes eram bem menos solidários do que os próprios gerentes se consideravam. Já depois do treinamento a avaliação era bem próxima na maioria dos grupos treinados. 

 

Tanto o treinamento como iniciativas correlatas posteriores foram simples e baratos. Mas deram um belo retorno: aumentaram a motivação do pessoal e reduziram o risco de problemas de saúde onerosos. O estudo traz provas de que pequenas intervenções podem ter grande impacto por toda uma organização. 

 

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Ellen Ernst Kossek (kossek@msu.edu) é professora de gestão de recursos humanos e comportamento organizacional na School of Labor & Industrial Relations (Michigan State University), nos EUA, e co-autora de CEO of Me: Creating a Life in the Flexible Job Age (Wharton School Publishing, 2008). Leslie B. Hammer (hammerl@pdx.edu) é professora de psicologia da Portland State University, também nos EUA, e co-autora de Working Couples Caring for Children and Aging Parents (LEA Press, 2007). Kossek e Hammer dirigem o Center for Work-Family Stress, Safety, and Health, em Portland. Para detalhes sobre a pesquisa, veja http://wfsupport.psy.pdx.edu e http://ellenkossek.lir.msu.edu/.

Reprint F0811G–P         

 

 

O melhor conselho que já recebi

Maureen Chiquet

Presidente mundial, Chanel 

 

No começo da carreira, trabalhei na Gap. Escolhia jeans para o público feminino. Trabalhava com estilistas para definir que modelos lançar, com planejadores para determinar quanto estoque comprar e com o pessoal de compras para administrar a produção. Com um ano no posto, tive a idéia de um modelo que, na minha opinião, era espetacular: um jeans justo, com a boca mais larga, em uma tonalidade nova, maravilhosa. Pesquisas — e meu instinto — diziam que o modelo seria um sucesso. Logo, quando o presidente — Mickey Drexler, hoje na J. Crew — me chamou para uma reunião e perguntou se eu podia apresentar a idéia a ele e ao diretor de marketing, me senti pronta. E bem orgulhosa. 

 

O diretor de marketing adorou as amostras. Todo empolgado, já começou a falar sobre uma campanha publicitária. Mas o presidente não estava tão convencido: “Por que não usar essa mesma lavagem, mas com um modelo clássico?”. 

 

Embora jovem, eu era uma profissional muito confiante: estava por dentro de tudo, sabia o que estava na moda e o que devia ou não estar nas lojas. Em vez de concordar, comecei a defender minha idéia, dando toda sorte de razão para justificar que aquele modelo tinha de ir com aquela lavagem. Mickey seguiu perguntando, mas foi ficando cada vez mais estridente e irritado. Por fim, calei a boca e voltei para minha sala, deprimida, imaginando que podia perder o emprego por ter questionado um dos executivos de varejo mais tarimbados do país. Minutos depois, no entanto, Mickey me ligou: “Maureen!”, berrou. “Vou dar um conselho importante: você é uma profissional espetacular, mas precisa aprender a ouvir!” 

 

Obviamente, Mickey tinha razão: lançamos o jeans com a nova lavagem e o modelo clássico — e foi um sucesso. Hoje, passados 20 anos, suas palavras continuam tendo um efeito profundo em como penso sobre os produtos da minha empresa e interajo com o pessoal, com clientes e com outros públicos. No varejo — assim como em outros setores — é preciso ter um ponto de vista forte e apresentá-lo bem. Mas, para liderar bem e atingir resultados realmente bons no comando de qualquer empresa é preciso saber ouvir. É preciso estar sempre perguntando e buscando opiniões distintas e seguir humilde o bastante para mudar de idéia — seja sobre um produto, seja sobre uma pessoa. 

 

Sempre que estou em uma loja da Chanel, pergunto aos funcionários o que está vendendo, como o consumidor está reagindo e o que deveríamos mudar. Essa observação em campo me ajuda a ajustar minhas idéias sobre o negócio — e, às vezes, muda diretamente minha opinião sobre um produto em particular ou mesmo sobre uma grande estratégia. De volta à minha sala, passo cerca de 75% do tempo ouvindo idéias de meus subordinados diretos, e agendo encontros regulares com parceiros no mundo todo para ouvir a perspectiva deles. Vivo buscando informação — das fontes mais variadas o possível: confiro o YouTube, por exemplo, só para ver o que todo mundo está vendo. Fico de olhos e ouvidos bem abertos para captar novas tendências culturais, em arte, cinema e teatro, entre outros. 

 

Ouvir tem suas desvantagens. Às
vezes, dá para perceber que as pessoas estão dizendo aquilo que gostariam que você ouvisse. No final, porém, o que é bom para a empresa — cercar-me de equipes talentosas e explorar sua tarimba — também é bom para mim, pessoalmente. Se não tivesse ouvido o conselho de Mickey, fechado minha boca com durex e escutado os outros de verdade quando cheguei aqui na Chanel, meu sucesso não teria durado tanto. 
 

 

-Entrevista de Daisy Wademan Dowling

Reprint F0811D–P   

 

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