O terceiro lance primeiro
Com o jogo de guerra coevolucionário, o estrategista pode entender melhor as forças em ação em cenários de competição complexos.
Reprint F0703A-P

Mapa da felicidade
Psicólogo social combina dados de mais de cem estudos com 80 mil pessoas para medir o bem-estar comparativo de cada país.

Tecnologia para abastecer a despensa
Fabricantes de bens não-duráveis devem manter abastecidas as prateleiras do consumidor – e não só as do varejo.
Reprint F0703B-P

Potencial oculto da marca B2B
O fortalecimento desse tipo de marca é reiteradamente negligenciado. O erro custa caro.
Reprint F0703C-P

Com vocês, o capitalista da inovação

Uma empresa na dúvida entre pagar por uma tecnologia já pronta ou apostar em um conceito ainda em desenvolvimento tem agora uma terceira opção – um novo tipo de "inomediário" que identifica e burila inovações, reduzindo o risco em troca de parte do potencial retorno.
Reprint F0703D-P

Atraindo atenção para a marca desconhecida
O público prefere uma marca conhecida ainda que haja desvantagens óbvias. Mas a marca desconhecida pode contornar o problema. Reprint F0703E-P

O grande salto da Novartis
Presidente da farmacêutica, Daniel Vasella explica por que a Novartis aposta na China como potência científica do futuro.
Reprint F0703F-P

O poder propulsor do back office
Um novo estudo identifica o retorno exato que uma empresa pode obter ao promover o corte concentrado de custos em atividades de retaguarda e tomar providências para aumentar sua eficiência.
Reprint F0703G-P

Cliente satisfeito, ação valorizada
Um crescente volume de pesquisas demonstra irrefutavelmente que quanto maior a satisfação do cliente, maior a cotação das ações da empresa.
Reprint F0703H

PARA PENSAR

O terceiro lance primeiro
Jeff Cares e Jim Miskel

Abordagens tradicionais ao planejamento estratégico funcionam bem – para a tomada de decisão em contextos estratégicos simples, com poucos desfechos possíveis. Já para estrategistas militares, e para a maioria das empresas mundiais, o contexto simples é a exceção. Em seu lugar, enfrentam o que a teoria de sistemas chama de "competição complexa": o número de desfechos plausíveis é não só incerto, mas tão grande, que é tolice tentar quantificar cada uma das possibilidades. Como fazer planos confiáveis em um ambiente desses, no qual o desfecho, por definição, é indefinível?

Criamos outra forma de planejamento de cenários – o jogo de guerra coevolucionário – para a atuação em ambientes estratégicos complexos. Nesse jogo, hoje praticado nos mais elevados níveis do Departamento de Defesa americano, um total de até quatro equipes, cada qual com até 20 executivos e altos gerentes, desfere uma série de golpes e contragolpes estratégicos altamente competitivos. Um jogo pode durar três dias e incluir até cinco lances e respostas a esses lances – o que joga as equipes em uma trajetória simulada de vários anos, que nenhuma delas diretamente controla. Horizontes estratégicos de mais de 20 anos não são raros. Um jogo desses não gera a estratégia em si, mas quem joga adquire uma compreensão mais profunda da dinâmica competitiva por trás da formulação de estratégias e pode usar o insight para criar estratégias mais robustas.

Em um jogo, por exemplo, uma equipe do Departamento de Defesa investiu pesado em pesquisa de alto custo e longo prazo para criar uma tecnologia de sensor remoto. Quando soube do plano, o adversário fez um investimento clandestino em tecnologia de baixo custo para enganar o sensor – lance que se provou certeiro quando o sensor foi implantado, "anos" depois. A primeira equipe interpretou o fraco desempenho do sensor como falha técnica e investiu mais em P&D, estratégia fútil que seguiu outro lance sem ser corrigida. Assim como na vida real, onde o feedback estratégico leva tempo para ser registrado, medidas erráticas permitem que o efeito chicote se desenvolva plenamente e influencie os planos estratégicos.

O termo "coevolução" não é mera metáfora. O jogo coevolucionário reproduz a dinâmica básica da competição ecológica para explorar efeitos do conflito e da cooperação entre equipes. Cada equipe parte, no presente, com ativos existentes e planos de curto prazo, e talvez com um certo volume de um recurso escasso – assim como espécies em um ecossistema existem no presente estado evolucionário e competem por seu nicho ecológico sob alguma forma de pressão seletiva. Uma equipe impõe um choque ao sistema – lançando uma nova tecnologia no jogo de guerra, digamos – e aumenta a pressão seletiva. Em lances sucessivos, as equipes lutam para sobreviver com a adaptação e a seleção da estratégia, assim como gerações de organismos coevoluem em uma competição ecológica.

Imaginemos um jogo de guerra coevolucionário para um grande banco interessado em ampliar seu mercado. No planejamento convencional de cenários, o desenvolvimento estratégico se daria da seguinte maneira: o banco faz uma análise para saber que produtos e serviços serviriam melhor ao novo mercado. A análise competitiva mostra reações prováveis dos principais atores do mercado. Uma equipe de altos gerentes traça então um plano estratégico para anular cada reação dessas. O problema, aqui, é que o banco provavelmente só verá a reação adaptativa dos atuais líderes quando estiver em meio à disputa real. Naquele ponto, se a reação não tiver sido prevista, a iniciativa estratégica será infrutífera.

No jogo coevolucionário, a estratégia vai se formando de outro modo. A análise de mercado feita pelo banco sugere os melhores produtos e serviços, bem como prováveis reações dos líderes. Mas então a equipe gestora se divide em, digamos, duas turmas: uma para guiar o banco na simulação da estréia no mercado e outra para atuar como a concorrência já estabelecida, para gerar reações – como uma linha de produtos e servi&cced
il
;os rivais inesperadamente inovadora, ou um contra-ataque inesperado no mercado do próprio atacante. Depois de dois ou três lances, o resultado é um estado final provisório. Aqui, os executivos reavaliam a estratégia inicial. Com isso, podem observar a dinâmica estratégica dos dois lados: da perspectiva da própria empresa e pelos olhos de um rival determinado. Um dos desfechos mais úteis do jogo é quando os estrategistas, assumindo o papel do adversário, identificam e sanam as falhas na estratégia da própria empresa – usando o método para desconstruir, e não construir, a estratégia.

Os resultados mais impressionantes dos jogos coevolucionários do Departamento de Defesa dos Estados Unidos surgem quando os jogadores vão do fracasso inicial ao sucesso. Muitas equipes têm uma crise de estratégia ao serem surpreendidas pela reação de um adversário astuto a seus primeiros lances. Essas crises obrigam a equipe a refletir mais sobre a dinâmica da competição – e, assim, dar lances mais sólidos no futuro.

Muitas vezes a equipe descobre estratégias básicas que surtirão efeito na maioria das trajetórias prováveis – mas só lá pela terceira ou quarta série de lances. Com o conhecimento que agora possuem, podem criar um plano estratégico mais eficiente, que já comece três ou quatro passos à frente da concorrência. Podem fazer o terceiro lance logo de saída. Com o jogo coevolucionário esse despertar ocorre durante o jogo, e não quando recursos, marcas ou capital de verdade estão em jogo.

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Jeff Cares (jeff.cares@alidade.net) é futurista militar e dá consultoria à comunidade internacional de defesa. É presidente da Alidade Incorporated, consultoria de Newport, nos EUA, especializada em sistemas complexos de pesquisa. Jim Miskel (jim.miskel@alidade.net) é consultor de estratégia da Alidade.
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CADEIA DE SUPRIMENTO
Tecnologia para abastecer a despensa
Peter J. McGoldrick e Peter M. Barton

De que vale manter seu produto nas prateleiras do comércio se as prateleiras que realmente pesam – da geladeira, da despensa e do armarinho do banheiro do consumidor – estão vazias? A cadeia de suprimento só termina no varejista se o produto é consumido no local da compra. Já, ao deixar a loja, a maioria dos produtos entra em uma cadeia de suprimento desestruturada, administrada (mal administrada, em geral) pelo consumidor – em cujo lar o nível de produtos esgotados é altíssimo.

Nossa pesquisa revela que, em um instante qualquer, o consumidor está totalmente desabastecido de quase 10%, em média, dos artigos que costuma comprar. A situação é bem pior no fim do ciclo de reabastecimento (logo antes da visita semanal ao supermercado, por exemplo). Segundo nossos cálculos, só no Reino Unido a indústria de bens de consumo rápido perde US$ 9 bilhões por ano pela incapacidade do público de manter a despensa cheia em casa. O problema é particularmente sério para quem depende, ao menos em parte, da compra por impulso, e não do consumo de rotina ou planejado. O controle de estoque doméstico é relativamente bom para itens básicos como leite e pasta de dentes – menos de 2% dos consumidores ficam sem esses artigos inesperadamente. Em comparação, estão com o estoque zerado 20% dos lares que em geral compram cerveja, 18% dos que compram refrigerantes e 14% dos que compram salgadinhos. Além disso, a teoria da escassez sugere que o consumo é refreado quando o estoque está baixo, de modo que o impulso de tomar a última Coca ou a última cerveja tem boa chance de ser contido. Para piorar, quando fica sem um produto o consumidor busca alternativas, rompendo a fidelidade à marca que a indústria e o varejo com tanto carinho e investimento cultivaram.

Como manter cheias essas geladeiras e despensas? Primeiro, é preciso tornar a disponibilidade em casa um objetivo estratégico básico, que influencie estratégias de marketing, preço, embalagem e distribuição. O segundo passo é trabalhar com parceiros de papel crucial. O comércio influencia muitos dos mecanismos exigidos para promover um controle melhor do estoque pelo consumidor, e tem interesses iguais aos seus. Maior grupo supermercadista da Alemanha, a Metro instalou em sua "Loja do Futuro", em Rheinberg, um PSA, ou personal shopping assistant. Similar a um pequeno laptop, o aparelho é preso ao carrinho de compras e cumprimenta pelo nome o cliente que passa seu cartão de fidelidade. Com o PSA o cliente escaneia produtos e confere listas de compras personalizadas. Além disso, o aparelho direciona a pessoa para promoções ajustadas a seu perfil de consumo.

A terceira dica é explorar oportunidades que o varejo online já traz. No esquema convencional, o consumidor decide quanto comprar de cada artigo na loja – longe do local de armazenagem e de consumo, usando listas incompletas, ou lista nenhuma. A Tesco.com, maior supermercado online do mundo, monta listas de compras e promoções com base em pedidos recentes do cliente e em padrões de compra de longo prazo.

O quarto passo é olhar para o futuro: com o barateamento de etiquetas inteligentes, ou de RFID, a tecnologia em breve trará recursos para o registro de dados de produtos em casa. A Electrolux está na vanguarda do desenvolvimento de eletrodomésticos inteligentes. Um refrigerador-conceito da marca vem com um leitor de código de barras para controlar o estoque de produtos. Outro contém uma webcam de acesso remoto para que o consumidor confira, da loja, o que possui em casa.

A casa do futuro poderia ter até latas de lixo inteligentes que deflagrassem automaticamente o reabastecimento ou instassem a pessoa a repor itens com etiquetas inteligentes – tecnologia já usada para controle de reciclagem. Em um prazo mais curto, leitores de código de barras como o Kitchen Companion, da IntelliScanner, permitem ao consumidor monitorar o estoque de artigos que deseja comprar de novo.

Onde, então, termina a cadeia de suprimento? Muito mais perto de casa do que se imagina. Ampliar o conceito de cadeia de suprimento é bom não só para fabricantes e distribuidores de produtos, provedores de dados e empresas de tecnologia – mas também, naturalmente, para o consumidor.

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Peter J. McGoldrick (peter.mcgoldrick@manchester.ac.uk) é titular da cátedra Tesco Professor of Retailing na Manchester Business School, no Reino Unido. Peter M. Barton  ( peter. barton@accenture.com) é consultor de produtos da Accenture em Londres.

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VALOR DA MARCA
Potencial oculto da marca B2B
James R. Gregory e Donald E. Sexton

Empresas de consumo são obcecadas pelo valor da marca, ou brand equity. É natural. O bom seria que empresas B2B seguissem o exemplo. Um estudo quantitativo com mais de 450 empresas, que conduzimos durante 16 anos, mostra que há bilhões de dólares a extrair de marcas B2B; ainda assim, o fortalecimento dessa marca é reiteradamente negligenciado. A falha custa caro.

Toda empresa colhe de duas maneiras os frutos do valor da marca: na forma de receita, quando a marca leva o cliente a comprar, e diretamente, com o aumento do valor de mercado. Usando uma ferramenta que criamos para medir a relação entre a imagem da marca e medidas de desempenho como receita, lucro e fluxo de caixa, classificamos o brand equity de todas as empresas do estudo e o vinculamos estatisticamente aos dados financeiros de cada uma. O resultado é um indicador do impacto da marca sobre o desempenho das ações, ou "valor da marca como porcentagem do valor de mercado" ou, simplesmente, brand equity. No caso de empresas B2B de 47 setores estudados, a marca da empresa é responsável por 7%, em média, do desempenho das ações.

Embora pareça pouco, é preciso ter em mente que, primeiro, estamos falando de uma média: a faixa coberta vai de um mínimo de 0,5% para marcas novas, ou não-administradas (como a da distribuidora de eletricidade PPL), a um máximo de quase 20% para as marcas B2B mais bem trabalhadas, como a da FedEx. O valor atual da marca de empresas B2B pode ir de milhões a dezenas de bilhões de dólares. Isso implica que com uma gestão estratégica da marca intensificada o brand equity total dessas empresas poderia subir em bilhões de dólares.

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Obviamente, uma empresa B2B não deveria tentar se tornar uma empresa de consumo; deveria, porém, tentar atingir o máximo valor possível em seu setor. O valor de marca médio de empresas B2B de artigos médicos, por exemplo, é de 5,99%. Já as marcas mais trabalhadas no setor valem quase 20%. Uma fornecedora de produtos médicos cujo brand equity seja de 6% sabe, portanto, que sua gestão da marca está apenas na média, e pode razoavelmente definir como meta os 20%. Já na indústria de papel e produtos florestais, 20% provavelmente é inatingível. As melhores marcas desse setor têm um valor pouco inferior a 7%; ou seja, esta seria a porcentagem ideal.

O valor da marca B2B, quando usado como indicador, deve ser atualizado a cada trimestre. É uma medida – tanto como parcela do valor de mercado e cifra em dólares – que todos na empresa serão capazes de entender, sobretudo o presidente e o diretor-financeiro. Acima de tudo, pode dissipar qualquer dúvida sobre a importância do valor da marca B2B.

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James R. Gregory (jgregory@corebrand.com) é presidente da CoreBrand, consultoria global de marcas de Stamford, Connecticut. Donald E. Sexton (des5@columbia.edu) é professor de administração na Columbia Business School, em Nova York.
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INOVAÇÃO
Com vocês, o capitalista da inovação
Satish Nambisan e Mohanbir Sawhney

Hoje em dia, todos falam da busca externa da inovação. Poucos, porém, conhecem todo o leque de práticas que o conceito cobre – do licenciamento de idéias ou tecnologias em estado rudimentar à compra de empresas com produtos prontos para estrear. Para compor uma carteira equilibrada de estratégias de inovação aberta, certas empresas buscam a ajuda de uma série de "inomediários". Caçadores de produtos, bolsas eletrônicas de P&D e corretores de patentes ajudam a identificar idéias com potencial em estágio inicial, enquanto capitalistas de risco apresentam a empresa a novatas com produtos prontos para comercialização.

Já a área no meio do espectro – a aquisição de uma tecnologia ou idéia plenamente desenvolvida, mas ainda não pronta para o mercado – foi praticamente ignorada, obrigando muitas empresas a tomarem decisões onerosas na terceirização da inovação. Quem adquire inovações já prontas paga mais e abre mão do acesso a uma variedade de tecnologias em troca da redução do risco e de um prazo menor para chegar no mercado. Quem busca ajuda para identificar idéias ou tecnologias potencialmente úteis, mas longe da fase de comercialização, reduz custos, porém aumenta riscos. Por sorte, surge agora uma nova instância, a do "capitalista da inovação", para preencher essa lacuna no espectro da terceirização da inovação.

Capitalistas de inovação são firmas, em geral especializadas em um determinado setor, que buscam e avaliam idéias e tecnologias na comunidade de inventores e em outras fontes externas. Exploram e burilam um conceito até confirmar seu potencial de mercado. Nesse ponto, oferecem a idéia a grandes empresas. O capitalista da inovação reduz os custos de aquisição para essa empresa-cliente e os riscos do estágio inicial. Em troca, participa do retorno gerado pela inovação.

Essas firmas fazem mais do que "apenas vender a idéia", diz Debra Park, diretora de aquisição de tecnologia da Dial, fabricante americana de produtos de higiene pessoal e limpeza. "Ainda que nem sempre aperfeiçoem a invenção, ao investir no desenvolvimento do conceito e na validação do mercado [essas firmas] reduzem nossos riscos e deixam o conceito mais pronto para o mercado."

Peguemos um produto-conceito – o organizador de geladeira Selectables, em desenvolvimento pela capitalista de inovação Evergreen IP. Um inventor isolado teve a idéia. A Evergreen IP avaliou o conceito e, com pe

squisas junto a consumidores, comprovou o potencial de mercado. Em seguida, aprimorou a idéia, sugerindo, por exemplo, que fosse dado destaque apenas aos benefícios do Selectables no preparo de refeições, e não no controle do tamanho de porções ou por facilitar o lanche das crianças. A Evergreen IP criou protótipos e confirmou que o custo da produção era viável. Traçou uma estratégia mais sólida para a patente. Munida de um conceito patenteável, economicamente viável e focado no mercado, a empresa fez uma avaliação da marca para identificar potenciais compradoras. Com um punhado delas, iniciou negociações. Apesar do valor agregado pela Evergreen IP, a empresa que comprou a idéia pagou, no final, bem menos pela inovação do que teria pago se tivesse comprado uma empresa nova totalmente estruturada.

Uma empresa grande interessada em trabalhar com capitalistas da inovação deveria deixar de lado a típica transação de curto prazo e tentar formar parcerias estratégicas de longo prazo com esses inomediários – parcerias feitas para aprimorar a nebulosa linha de frente de seus processos de inovação. Com isso, poderia se tornar o portal preferido para idéias de capitalistas da inovação. É como disse Tom Cripe, diretor-associado de inovação aberta e desenvolvimento externo de negócios da Procter & Gamble: "Queremos que os capitalistas da inovação considerem a P&G o destino preferencial ao encontrar idéias interessantes na comunidade de inventores".

A nosso ver, o capitalista da inovação terá um papel crucial na próxima década, assim como teve o capitalista de risco durante a explosão tecnológica da década de 1990. Não agregará valor com seu capital, como fez o investidor de risco, mas com uma combinação singular de conhecimento do mercado, redes de contatos e tino para a gestão de uma inovação ainda em fase inicial. Essa combinação – e a proposta de valor única dela derivada – dá ao capitalista da inovação um papel fundamental no desafio da inovação sustentada.

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Satish Nambisan (nambis@rpi.edu) é professor-associado de estratégia tecnológica e gestão de inovações da Lally School of Management and Technology, do Rensselaer Polytechnic Institute em Troy, Nova York. Mohanbir Sawhney (mohans@kellogg. northwestern.edu) é titular da cátedra McCormick Tribune Professor of Technology e diretor do Center for Research in Technology and Innovation da Kellogg School of Management, da Northwestern University em Evanston, Illinois.

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Clique aqui e veja o quadro CONVERSA – O GRANDE SALTO DA NOVARTIS

 

MARKETING
Atraindo atenção para a marca desconhecida
Daniel G. Goldstein

Há pouco, passei a encarar a preferência do consumidor por marcas conhecidas como algo similar ao que especialistas em comportamento animal chamam de neofobia, ou medo do novo. A reação neofóbica pode ser forte, mais do já se supõe. Pesquisas revelam que o consumidor pode preferir uma marca conhecida ainda que haja desvantagens óbvias – e, em certos casos, até perigo.

Em um estudo recente, o consumidor achava que companhias aéreas cujos nomes reconhecia eram mais seguras do que as desconhecidas, convicção que persistia mesmo depois de informado que as empresas conhecidas tinham péssima reputação, péssimo histórico de segurança e sede em países subdesenvolvidos. Ou seja, o fato de que a marca era desconhecida pesou mais do que três fatores de risco juntos. Isso é neofobia.

Vejamos outro exemplo. Em um teste de sabor em laboratório, os participantes optaram por uma pasta de amendoim de sabor melhor, mas de marca desconhecida, apenas 20% das vezes – e 73% das vezes quando o sabor era pior, mas a marca, a seu ver, era conhecida. O impacto causado no consumidor é profundo: está provado que imagens de marcas muito populares ativam certas áreas do cérebro.

Em geral, se adotarmos uma regra simples – na dúvida entre algo conhecido e algo desconhecido, vence o conhecido, ainda que não seja perfeito -, é possível prever com surpreendente precisão a decisão de consumidores em uma série de mercados. Na última década, eu e meus antigos colegas do Max Planck Institute, de Berlim, estudamos essa regra, que chamamos de heurística do reconhecimento.

A neofobia é compreensível, pois poupa a pessoa do esforço de pesar fatos. E pode, sim, reduzir o risco, pois na maioria das vezes é pertinente. Uma marca conhecida em geral é popular por um bom motivo: qualidade. Mas a neofobia torna difícil a vida de quem administra marcas relativamente desconhecidas – ou seja, a maioria. A marca reconhecida tende a se sair bem ainda que não satisfaça plenamente as necessidades do consumidor. Já a desconhecida nem é provada.

É possível, contudo, amenizar a neofobia. Eis um punhado de estratégias que o gestor pode adotar sem gastar milhões em publicidade:

Dê tempo ao consumidor. Já está provado que uma pessoa obrigada a escolher na pressa tende a optar por alternativas conhecidas. Se quiser que o público escolha uma marca desconhecida não o obrigue a decidir na correria. Tente posicionar produtos desconhecidos em um "oásis" na loja – no qual potenciais consumidores possam parar e comparar características. Em um contexto B2B, tente entrar na agenda do cliente logo no início do processo de compras: um comitê de compras que já o conhece não eliminará sua marca por desconhecê-la.

Monte tabelas comparativas. É boa idéia apresentar as características de uma marca desconhecida ao lado das de adversárias mais populares. Se puder comparar facilmente os recursos, o cliente aposta menos no reconhecimento para tomar uma decisão. Já quando não pode comparar, é mais provável que o reconhecimento seja decisivo.

Mude a categoria. Se um produto desconhecido estréia em uma categoria repleta de marcas já conhecidas, a lei do reconhecimento entra em cena – para tristeza da nova marca. Por que uma agência de publicidade talentosa, mas desconhecida, conquista clientes quando decide se apresentar como "especialista em marketing viral? Dois motivos. Primeiro, o cliente não vê o caráter desconhecido da marca como algo negativo se julgar que há bom motivo para tanto – e, logo, perdoa a agência
especializada por ser desconhecida. Segundo, entre firmas especializadas é provável que a concorrência também seja desconhecida. Quando é impossível discriminar com base no reconhecimento da marca, o cliente é obrigado a considerar outros prós e contras.

Para tornar uma marca mais conhecida, muitos executivos recorrem, antes de tudo, à publicidade e relações públicas – ferramentas caras que, para darem frutos, devem atingir o cliente potencial em várias ocasiões distintas. Já o pessoal de vendas pode usar com genialidade o tempo, a comparação de características e a redefinição da categoria a custo zero ou mínimo – e tudo isso no momento da venda, quando talvez já seja tarde para que a publicidade tenha impacto.

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Daniel G. Goldstein (dgoldstein@london. edu) é professor-assistente de marketing na London Business School.
 

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ESTRATÉGIA ENXUTA
O poder propulsor do back office
Paul Rogers e Hernan Saenz

Quando o custo do back office dispara e os serviços deixam a desejar, a reação natural costuma ser o corte generalizado de serviços de apoio. Mas nosso estudo de 37 empresas de vários setores – bens de consumo, energia, serviços financeiros – revela que a poda e a reconfiguração estratégicas de funções de apoio como RH, finanças e compras fazem muito mais sentido do que cortes por atacado. Se bem feitas, podem aumentar a eficiência e reduzir custos.

Na hora de enxugar serviços de apoio, a maioria das empresas encontra três grandes avenidas para a geração de valor: redução do uso, reformulação de processos ou reestruturação radical.

Na redução, é preciso simplificar a meta de funções de apoio, eliminar atividades não essenciais e se concentrar naquilo que é mais importante para o cliente ou a empresa. Em uma agência de publicidade que estudamos, por exemplo, reduzir o número de relatórios financeiros foi uma saída fácil. Uma solução mais criativa é cobrar pelos serviços – exigir, digamos, que cada divisão pague pelos relatórios que recebe de um departamento de pesquisa de mercado comum à empresa toda. Em geral, isso reduz o uso e, mais importante, cria um mecanismo de mercado que favorece eficiência e qualidade. Esse tipo de mudança é relativamente simples de implementar e, no estudo, representou em média 25% da economia total com o corte estratégico de custos de back office.

 

 

Na reformulação de serviços de apoio, a empresa precisa dissecar seus processos. Aqui, o segredo é fechar o foco nos processos mais essenciais (informes financeiros no departamento de finanças, seleção de pessoal no RH), eliminando etapas que não contribuem para as operações. Em geral, a solução inclui automação. Em um exemplo simples, uma empresa de equipamentos de telecomunicações muniu o pessoal de vendas de software de CRM para que todos tivessem acesso a dados sobre clientes e cotação de preços em tempo real. Isso aumentou sua velocidade e eficiência e reduziu custos. A medida permitiu à empresa enxugar os braços de finanças e administração de vendas, que geriam e atualizavam o cadastro de clientes. Outro passo é obter certos serviços a um custo menor com a consolidação ou a licitação de despesas indiretas como hotéis e passagens aéreas, limpeza e manutenção, telecomunicações e serviços básicos. Executar melhor o processo certo em geral é mais difícil do que simplesmente reduzir a demanda, mas gera mais economia – segundo nosso estudo, cerca de 35% da economia total.

A reestruturação, embora a opção de mais difícil execução, é a de maior impacto – cerca de 40% da economia total obtida em nosso estudo. A meta é garantir que a localização e a organização de serviços de apoio permitam que sejam executados com a máxima eficiência e o mínimo custo. Uma idéia é consolidar serviços feitos em diversos países em um centro regional partilhado. Outra seria reunir serviços instalados em várias divisões na matriz da empresa.

Às vezes, a reestruturação levará à terceirização. A Kyobo Life Insurance, na Coréia, adotou um call center terceirizado para atender aos clientes e permitir que os vendedores, que até aí davam atendimento, se concentrassem em vender. O resultado? Um salto na receita, uma alta marcante na avaliação do atendimento ao cliente e um corte de quase 40% em custos de back office.

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Paul Rogers (paul.rogers@bain.com) é sócio da Bain & Company em Londres e líder do braço de organização global da Bain. Hernan Saenz (hernan.saenz@bain.com) é sócio da Bain em Boston e membro graduado do setor de melhoria de desempenho da firma.
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ATENDIMENTO AO CLIENTE
Cliente satisfeito, ação valorizada

Christopher W. Hart

Para quem quer aumentar a satisfação do cliente, um dos pontos de partida mais promissores é o atendimento. Infelizmente, as metas de longo prazo nesse quesito muitas vezes cedem a pressões financeiras de curto prazo. Na tentativa de satisfazer exigências imediatas do mercado financeiro, muitas empresas cortam custos através de automação e terceirização, apesar do crescente volume de pesquisas sugerindo, de modo conclusivo, que o público está cansado do péssimo atendimento e que uma satisfação maior tem impacto positivo no consumo, no fluxo de caixa e no desempenho da empresa.

Em um estudo pioneiro de 2006, o professor de administração da University of Michigan Claes F

ornell demonstrou, com colegas, a relação entre satisfação do cliente e sucesso financeiro. Para tanto, criou uma carteira de hedge na qual se assumia posição comprada ou vendida nas ações de uma empresa em resposta a variações no American Customer Satisfaction Index (ACSI). Criado pelo National Quality Research Center da University of Michigan, o ACSI é um indicador de sucesso econômico que reflete o nível da satisfação do cliente com bens e serviços adquiridos de cerca de 200 empresas em mais de 40 setores; o índice é baseado em entrevistas com mais de 65 mil consumidores americanos por ano.

Coletivamente, como demonstra o quadro "A importância do atendimento", empresas com alto índice de satisfação do cliente bateram de longe o índice S&P 500, sobretudo nos últimos anos. Além de o retorno de suas ações ter sido maior, o valor das ações e o fluxo de caixa da empresa foram menos voláteis.

 

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Como explicar esses resultados à luz da teoria do mercado eficiente, segundo a qual não há como bater reiteradamente o desempenho do mercado? É que métodos atuais de avaliação de ações não computam o tipo de informação na base das transações feitas na carteira ACSI. Se computassem, a carteira ACSI seguiria de perto o S&P 500.

A opinião do cliente sobre a empresa melhora ou piora à medida que se observam diferenças de qualidade constantes. A mudança no nível de satisfação do cliente não ocorre da noite para o dia – precisa percorrer complexas cadeias de valor, que acabam afetando o balancete e a cotação da ação (isso explica a diferença modesta de desempenho entre a carteira ACSI e o S&P 500 nos primeiros anos do estudo). À medida que empresas da ASCI atingiam níveis superiores de satisfação do cliente e se assumia posição vendida nas piores, o desempenho do fundo melhorou consideravelmente. A queda no nível ACSI da Home Depot, por exemplo, levou o fundo a vender a descoberto as ações da empresa de construção e reforma, algo condizente com o fraco desempenho financeiro da empresa e com seu rebaixamento por analistas de mercado – antes mesmo que a atual desaceleração no mercado imobiliário agravasse a situação da empresa.

As implicações do estudo ACSI variam conforme a empresa e o setor. Em setores com ciclo de compra longo, como seguro de vida e bens duráveis, mudanças na satisfação do cliente levarão um tempo para se fazer sentir nas vendas ou na capacidade da empresa de elevar preços (afinal, com que freqüência é preciso trocar a lavadora de louça?). Já em muitos setores que dependem intensamente do atendimento, um cliente mais satisfeito logo ajustará seu comportamento e dará a boa notícia a outras pessoas, cujo comportamento de consumo também tende a mudar rapidamente.

Além disso, em um estudo recente sobre o setor de computadores com dados da PlanetFeedback.com, constatei que problemas com o atendimento tinham impacto muito maior sobre a probabilidade de um cliente recomendar a marca do que o problema com o produto em si. Já que a ligação para o atendimento envolve a interação direta da empresa com o cliente – e é o cliente quem inicia o contato, expressando forte desejo de resolver o problema -, esse contato provoca uma reação mais imediata e intensa do que o problema que motivou a chamada.

Agora que essa ineficiência do mercado foi revelada, todo dirigente empresarial – sobretudo o diretor-financeiro – deve questionar seriamente critérios de tomada de decisão que resultem em lucro maior a curto prazo, mas que possam ferir a opinião do cliente e a relação com ele. Há muito em jogo. Quem não trabalha com afinco para aumentar a satisfação do cliente será responsável por danos futuros ao lucro da empresa e ao valor para o acionista.

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Christopher W. Hart (chart@spiregroup.biz) é presidente do Spire Group, firma de consultoria e formação de executivos de Brookline, Massachusetts.

 

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