Marketing viral no mundo real
A combinação de ferramentas de marketing viral com o marketing de massa pode ampliar o alcance da mensagem a custo mínimo.
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O medo de abrir a boca
Esse receio existe, nasce do instinto de autopreservação e se manifesta tanto na hora de denunciar irregularidades como na de apresentar idéias inovadoras.
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Atendimento todo sorrisos
Novos estudos confirmam: quanto maior o sorriso do funcionário, mais satisfeito o cliente.
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Receita difícil de entender
Tecnologias sofisticadas usadas para a compreensão de custos não lançam uma luz semelhante sobre a receita. Para isso é preciso um novo tipo de contabilidade.
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Qual o risco real da hora extra?
Menor do que se pensa, sugerem dados empíricos de dois pesquisadores da área médica.
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Uma linguagem maior para os negócios
Poeta, David Whyte explica como a poesia engendra um diálogo corajoso e, por sua vez, uma liderança melhor.
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Para pensar
Marketing viral no mundo real
Duncan J. Watts e Jonah Peretti

 

O marketing viral anda causando muita sensação, em parte por soar como o perfeito "almoço grátis". Bastaria pegar um pequeno número de pessoas para semear uma idéia, produto ou mensagem, deflagrar o processo viral e observar sua propagação para milhões de indivíduos. Infelizmente, para cada exemplo festejado de produto viral de sucesso – FlashMobs, Star Wars Kid, a sátira das eleições americanas de 2004 no site JibJab – há inúmeros fiascos. Conceber mensagens com propriedades virais é extremamente difícil – tanto quando prever que indivíduos serão responsáveis por sua propagação (veja o "O influente acidental", ensaio de Duncan Watts na Lista HBR de fevereiro de 2007).

A boa notícia é que a empresa pode, sim, se beneficiar de insights do marketing viral sem cair em suas ciladas mais sérias. Sugerimos uma abordagem chamada marketing big seed, que combina ferramentas do marketing viral com a velha comunicação de massa de modo a produzir resultados muito mais previsíveis do que táticas "puramente" virais, como o marketing boca a boca.

O modelo típico do marketing viral se baseia em uma analogia com a propagação de uma moléstia infecciosa. Nele, o ponto de partida é uma cultura de indivíduos que difunde a mensagem ao contaminar os amigos. O número de novos agentes infecciosos que seriam gerados para cada portador do germe é chamado "taxa de reprodução", ou R. Quando o R é maior do que 1, cada pessoa que recebe a mensagem vai difundi-la, em média, para mais de um indivíduo, que faz o mesmo – em uma corrente que gera crescimento exponencial no número de pessoas que a mensagem atinge. Ou seja, uma epidemia. Já a mensagem viral com R inferior a 1 em geral é tida como infrutífera. É que campanhas puramente virais, assim como o surto de uma moléstia, em geral começam com um pequeno número de casos iniciais e se exaurem rapidamente se o R não ultrapassar o limiar epidêmico, ou nível crítico, de 1.

Há, contudo, uma séria falha nessa analogia: diferentemente de uma doença, a empresa pode usar métodos convencionais de publicidade para criar culturas potencialmente enormes. Se a cultura ou seed inicial for grande o bastante, mesmo com um R inferior a 1 o processo de exaustão seguirá por diversas gerações, atingindo muitos outros indivíduos. Além disso, ao criar ferramentas de intercâmbio social fáceis de usar, é possível elevar a taxa de reprodução da mensagem – algo importante, já que até elevações modestas no R podem aumentar drasticamente o número de casos adicionais.

Imaginemos, por exemplo, que uma firma de publicidade veicule um anúncio normal na web, ou direcione a audiência da TV para um website, ou use uma lista de e-mails para fazer contato direto com potenciais clientes. Seja qual for o método usado, a campanha gerará um grande número, N, de conversões – gente suficientemente interessada para clicar no anúncio ou no link na página da web. Tipicamente, a empresa não esperaria mais do que isso. Imaginemos, porém, que esses N indivíduos possam partilhar facilmente o anúncio com outros. O que até então seria o público total da mensagem vira, também, o grande germe de uma campanha viral na qual cada pessoa atingida pode encaminhar a mensagem aos amigos, que por sua vez podem fazer o mesmo, e por aí afora.

Se esse processo prosseguir indefinidamente, a uma taxa de reprodução constante de menos de 1, um cálculo simples (detalhado no endereço http://cdg.columbia.edu/cdg/papers) revela que o total final de indivíduos atingidos será de aproximadamente N ÷ (1-R). Logo, em uma campanha com taxa de reprodução de 0,5 (ou seja, cada geração tem metade do tamanho da geração anterior), uma cultura inicial de 10 mil pessoas propagaria a mensagem para outras 5 mil, que por sua vez a passariam para outros 2.500 indivíduos, o que no final daria um total de 20 mil pessoas – o dobro do contingente que teria sido alcançado pela campanha tradicional.

Nos últimos dois anos uma série de organizações lançou campanhas de big seed com o uso do software de código aberto ForwardTrack, criado por Michael Frumin, da entidade sem fins lucrativos dedicada a arte e tecnologia Eyebeam. O programa incentiva o usuário a repassar a mensagem aos amigos. Nenhuma das campanhas que usaram o ForwardTrack chegou ao nível crítico – ou seja, exibiu reiteradamente taxa de reprodução superior a 1. Mas, como partiram com uma grande lista de nomes, todas atingiram um número impressionante de indivíduos adicionais.

Foi o caso de uma campanha nos Esta
do
s Unidos, a Toms Petition, abaixo-assinado pelo controle de armas lançado em 2004 pelos grupos StoptheNRA e Brady Campaign. Sua taxa de reprodução foi de 0,58 – ou seja, o ForwardTrack mais do que dobrou o tamanho da cultura inicial de 22.582 indivíduos. Estimulada pelo sucesso da Toms Petition, a Procter & Gamble usou o ForwardTrack na campanha viral do Tide Coldwater, produto que pouparia energia na comparação com sabões típicos de lavar roupa. A campanha teve taxa de reprodução bem menor (0,041), mas partiu com uma cultura tão grande (900 mil pessoas) que atingiu algo como 40 mil indivíduos a mais do que teria sem o ForwardTrack. Já uma campanha da Oxygen Network – que se comprometeu a doar US$ 1 para as vítimas do furacão Katrina para cada participante (até o máximo de US$ 25 mil) – teve a maior taxa de reprodução já vista: 0,769, atingindo 23.544 participantes além da cultura inicial de 7.064.

Embora não tenha o apelo do marketing puramente viral, o conceito de marketing big seed é simples de implementar e pode gerar um retorno maior da publicidade a custo baixo. Além disso, já que o marketing big seed explora o poder de grandes exércitos de gente comum, seu sucesso não depende de influentes ou de outros indivíduos especiais, o que libera o gerente do exercício provavelmente infrutífero de tentar prever como, ou por meio de quem, uma idéia contagiosa se disseminará.

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Duncan J. Watts (djw24@columbia.edu) é professor de sociologia na Columbia University, em Nova York, onde dirige o Collective Dynamics Group. É autor de Six Degrees: The Science of a Connected Age (Norton, 2003). Jonah Peretti (jonah@buzzfeed.com) é sócio-fundador do Huffington Post, da BuzzFeed e da Contagious Media.org.

 

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Comportamento Organizacional
O medo de abrir a boca
James R. Detert e Amy C. Edmondson

 

Qual seria sua reação se ouvisse sem querer um funcionário dizendo a outro "Se eu contasse ao diretor tal o que os clientes andam falando, minha carreira iria para o espaço"? Pois foi o que ouvimos, literalmente, durante um estudo sobre comunicação em uma grande empresa de alta tecnologia. Nossa pesquisa sugere que a autocensura é comum, do pessoal na base da empresa até executivos de alto escalão.

Resolvemos identificar, de modo sistemático, fatores que levam o pessoal a apresentar idéias aos chefes – ou sonegar tal informação. Para isso entrevistamos quase 200 pessoas de todos os níveis e áreas da empresa. Embora houvesse mecanismos formais para incentivar o pessoal a expor problemas sérios, como um ouvidor e procedimentos de denúncia, metade dos funcionários ouvidos em uma sondagem interna recente tinha dito que não achava que era "seguro apontar falhas" ou questionar o jeito tradicional de operar. Sua reticência era maior não na hora de apontar problemas, mas de expor idéias originais para melhorar produtos, processos ou desempenho.­­

Por quê? Resumindo, autopreservação. Embora seja natural que a pessoa receie tomar certas atitudes, como denunciar irregularidades, descobrimos que o instinto nato de sobrevivência é forte a ponto de inibir uma manifestação nitidamente voltada a ajudar a organização. Nas entrevistas o pessoal deixou claro que via o suposto risco de abrir a boca como bastante pessoal e imediato. Já o possível benefício futuro que expor suas idéias traria para a organização era incerto. Logo, para não correr riscos, a pessoa instintivamente se mantinha calada. Sua conclusão freqüente parecia ser "Na dúvida, não abra a boca".

Às vezes, a pessoa dizia que temia falar porque os gerentes haviam tido reação francamente hostil a sugestões no passado. Era, porém, algo relativamente raro. Em geral, a inibição nascia de impressões gerais, muitas vezes vagas, sobre o ambiente de trabalho. Uma cultura de mitos coletivos era paralisante – casos de indivíduos que haviam dito algo em público e, como disse um diretor de P&D, haviam "subitamente sumido da empresa".

Teses implícitas, aparentemente nunca confirmadas, também levavam ao silêncio. Muita gente não dizia o que pensava a alguém em um posto superior na hierarquia por julgar (sem qualquer evidência) que esse superior considerava o projeto, processo ou tema em questão domínio seu – e se incomodaria com sugestões que acarretassem mudanças. O pessoal também achava (de novo, sem experiência direta) que o chefe se sentiria traído se idéias construtivas de mudança fossem apresentadas na presença de executivos mais graduados, ou que seria constrangedor para o chefe ser "superado" pelo funcionário diante de outros subordinados.

Os resultados sugerem que encorajar o pessoal a falar não é, portanto, mera questão de eliminar barreiras óbvias, como um líder volátil ou o risco de demissão sumária (embora isso ajude). Tampouco é questão de adotar sistemas formais, como uma linha direta ou uma central de sugestões. Para que o pessoal se sinta seguro o bastante para contribuir sem freios é preciso uma mudança cultural profunda que altere sua percepção dos custos prováveis (pessoais e imediatos) em relação aos benefícios (organizacionais e futuros) de abrir a boca.

Para reduzir tal custo o líder deve solicitar e reconhecer explicitamente idéias do pessoal (o que não significa que deva sempre implementá-las). É preciso, também, questionar os mitos e suposições que reforçam o silêncio. Uma idéia seria afirmar, em público, que diferentemente do que se costuma achar não é preciso dar sugestões a portas fechadas para não constranger o chefe – que uma idéia é mais útil quando abertamente discutida e desenvolvida com a ajuda dos outros.

O pessoal talvez contribuísse mais se pudesse, além disso, comparar o custo intangível e não provado que vem dando como certo à luz de recompensas tangíveis de abrir o jogo – ou seja, algo que fosse além do reconhecimento pessoal. Uma saída seria ajustar o sistema de premiação da empresa para dar ao pessoal participação mais direta na redução de custos ou no fluxo de receita que ajuda a criar ao expor suas idéias.

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James R. Detert (jdetert@psu.edu) é professor-assistente de administração na Smeal College of Business da Pennsylvania State, universidade da Pensilvânia. Amy C. Edmondson (aedmondson@hbs.edu) é titular da cátedra Novartis Professor of Lea-dership and Management na Harvard Business School, em Boston.

 

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Relações com Clientes
Atendimento todo sorrisos

 

Quanto maior o sorriso do funcionário, mais satisfeito o cliente. É a conclusão de um novo estudo de duas universidades americanas, Bowling Green State e Penn State.

 

Com a ajuda de observadores treinados, Patricia Barger e Alicia Grandey monitoraram 173 contatos entre consumidores e funcionários em cafés, classificando a "potência do sorriso" dos atendentes em uma escala de "ausente" a "máximo" (aquele sorrisão aberto) em vários momentos da transação. Em seguida, os pesquisadores interceptavam o cliente e indagavam como fora o atendimento. Quanto maior o sorriso do funcionário, maior a probabilidade de que a pessoa o julgasse competente e considerasse o encontro – que durava em média apenas dois minutos – satisfatório.

 

Só que exigir que o funcionário sorria pode ter o efeito contrário, alertam pesquisadores. Estudos mostram que obrigar o pessoal a ser simpático a qualquer custo pode causar esgotamento e depressão. Além disso, o sorriso forçado tende a parecer falso – e ampla pesquisa sugere que o cliente sabe muito bem quando o sorriso é amarelo, e não gosta disso.

 

Para que o pessoal atenda à clientela com um sorriso, há saídas melhores para a gerência do que torná-lo obrigatório. Uma delas é criar um ambiente que estimule o sorriso franco. Barger e Grandey sugerem a inclusão de "um indicador de expressividade emocional positiva no sistema de seleção de pessoal". Em uma tradução livre, isso significaria "contratar gente feliz".

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Contabilidade
Receita difícil de entender
Robert Shaw e Vincent-Wayne Mitchell

 

A receita é um dos aspectos menos entendidos, mais mal administrados e mais negligenciados de uma empresa. Logo, muitos executivos ainda recorrem ao instinto, e não a dados concretos, para tomar decisões ligadas à receita, em geral destruindo valor no processo. Isso ocorreu em dezenas de empresas que estudamos.

Consideremos a displicência com que a receita é tratada em relatórios contábeis, e o que isso pode acarretar. Em um típico relatório semanal ou mensal, para cada receita registrada há muito mais itens sobre despesas, ativos e passivos. Além disso, não é raro que a explicação para a receita se resuma a enunciados vagos como "atitude negativa do consumidor no setor", "apoio decepcionante do comércio" ou "crescente atividade da concorrência".

 

Esse tipo de comentário é tão genérico que pode levar o gerente a entender mal a verdadeira fonte de variação da receita e a agir em conflito com os demais. Uma campanha publicitária para combater atitudes negativas acabaria apenas aumentando as expectativas do consumidor – e sua insatisfação. Uma redução de preços para conquistar o "apoio do comércio" solaparia o posicionamento nobre da marca e derrubaria o lucro. Uma extensão da linha ou reformulação da embalagem em resposta à "atividade da concorrência" só aumentaria custos e canibalizaria a receita obtida com a linha atual.

Talvez você ache que sua empresa domina, no mínimo, o básico da receita. Mas tente responder o seguinte: quanto custa promover um aumento de 1% na receita? Que fatores – publicidade, promoções de vendas, marketing direto, inovação no produto – têm o maior impacto no crescimento da receita? Se ninguém puder responder em detalhe, sua empresa não domina o bê-á-bá da receita.

Para entender e administrar a receita é preciso entender muito bem três tipos de dados: indicadores de status revelam fontes e volume da receita para cada produto, cliente e equipe de vendas. Dados de resposta descrevem como a receita sobe ou cai em resposta à variação em fatores como preço, características do produto ou publicidade. Dados de limite demarcam limites da demanda de um produto quando o apetite do consumidor é saciado, a moda muda ou o poder de consumo se esgota.

É comum a empresa achar que exércitos de contadores e tecnologias sofisticadas usadas na arena de custos podem jogar luz sobre a receita. Só que receita e custos têm comportamento radicalmente distinto. Custos são ativos, provocam diretamente efeitos futuros. A relação entre volume e custo de mercadorias em geral é linear e a maioria dos contadores tende a usar equações lineares para calcular relações de custo e volume.

Já a receita é o resultado passivo (e muitas vezes indireto) da atividade passada. Logo, para entendê-la é preciso voltar no tempo e analisar todo evento que influenciou as vendas no presente e a relação não-linear por trás disso. Um aumento de 10% no gasto com marketing pode produzir um aumento de apenas 1% na receita; seguir elevando em 10% essa despesa não vai gerar, necessariamente, aumentos subseqüentes de 1%. Quando entra em cena o retorno decrescente, o formato não-linear do gráfico de investimento versus receita – a curva de saturação – é crucial para determinar a cifra ideal a gastar para maximizar o lucro.

Para entender plenamente a receita a empresa deveria recrutar profissionais especializados em modelos financeiros e econometria. Dificilmente haverá gente com essa tarimba na própria casa. Evite encarregar da análise alguém sem experiência específica em contabilidade de receita – e prepare-se para pagar um salário &agra

ve; altura dessa experiência (na casa dos seis dígitos em um país como os Estados Unidos). Igualmente importante é dar a conselheiros e a gerentes de nível alto e médio treinamento básico sobre indicadores de receita. Os novos especialistas em modelagem podem criar relatórios detalhados da receita, mas o pessoal que define a estratégia deve saber usá-los.

 

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Robert Shaw (shaw@vbmf.com) é professor-visitante e Vincent-Wayne Mitchell (v.mitchell@city.ac.uk) é professor de marketing ao consumidor na Cass Business School, em Londres.

 

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Operações
Qual o risco real da hora extra?
Harris Allen e William Bunn

 

Restrições à hora extra impedem muitas indústrias européias e americanas de competir satisfatoriamente com rivais de países com mão-de-obra barata. Nosso trabalho empírico com a International Truck and Engine (ITEC) sugere, porém, que limitações generalizadas à duração da semana de trabalho são simplistas demais.

A limitação parte do princípio de que longas horas de trabalho são prejudiciais à saúde do pessoal e geram taxas maiores de lesões e enfermidades. Respaldada por estudos na Europa, no Japão e nos Estados Unidos, a tese gerou normas como a Working Time Directive (WTD). Aprovada pela União Européia em 1993, a WTD estabeleceu diretrizes universais para horas de trabalho (na França, por exemplo, a legislação resultante fixa em 35 horas a carga semanal máxima). A tese também serviu de contexto para negociações sindicais nos EUA, onde a hora extra é ponto comum de divergências.

Nosso estudo sugere, porém, que somente certos tipos de trabalhador, em certas ocupações e em certos ambientes de trabalho, teriam risco maior de doença, lesão ou queda de produtividade – e somente quando a hora extra atinge certos níveis. Sugere, ainda, que diretrizes como a WTD não computam algo mais importante: fatores presentes antes da primeira hora de trabalho – estado de saúde, por exemplo – são muito mais úteis para prever lesões, enfermidades e queda de desempenho no trabalho do que a carga horária. O mais provável é que campanhas de gestão da saúde, prevenção de doenças e detecção precoce sejam melhores para turbinar a saúde e a produtividade do pessoal do que a limitação do tempo trabalhado.

Assim como muitas na indústria pesada, a ITEC atinge a maior eficiência em custos quando seus operários trabalham mais do que a semana padrão. A hora extra ajuda a empresa a conter o custo da mão-de-obra e a reagir à demanda cíclica de caminhões e motores. À época do estudo, em 2001, havia forte incentivo à hora extra na empresa e a semana média de trabalho era de 43 horas. Mas o gasto com indenização a funcionários e incapacitação era elevado, e o índice de absenteísmo superava a média do setor.

A ITEC montou uma equipe para avaliar o impacto da hora extra. Encabeçado por um consultor independente, o grupo – com gente versada em aspectos sindicais e na legislação americana de saúde e segurança ocupacional – buscou chegar a um equilíbrio entre vantagens da hora extra e suas potenciais desvantagens: risco maior de lesões e enfermidades, mais faltas sem desconto no salário, declínio no desempenho (presenteísmo) e despesas com saúde maiores. A equipe analisou dados pré-existentes do pessoal, classificando todos por total de horas de trabalho por semana, e examinando sua saúde, segurança e produtividade segundo pesquisas e histórico de reclamações.

No caso de quem trabalhava 60 horas ou mais por semana havia de fato um índice de pedidos de indenização maior entre horistas (sobretudo do sexo feminino) e de lesões e moléstias musculoesqueléticas entre trabalhadores mais velhos, com salário fixo. Eram, porém, a exceção. Trabalhadores com outro perfil demográfico no grupo das 60 horas ou mais não exibiam esses riscos. Além disso, quem fazia menos horas extras (total de 41 a 59 ho-ras por semana) não tinha maior probabilidade de relatar declínio na saúde mental ou física, queda de desempenho no trabalho ou lesões ou moléstias profissionais do que quem trabalhava 40 horas. O estado de saúde da pessoa, seu perfil demográfico e o tipo de remuneração (por hora versus fixa) tinham peso muito maior do que a carga horária semanal como indicador da probabilidade de eventos adversos (para detalhes, veja Harris Allen, Thomas Slavin e William Bunn, "Do Long Workhours Impact Health, Safety, and Productivity at a Heavy Manufacturer", na edição February 2007 do Journal of Occupational and Environmental Medicine).

Estudos anteriores não revelaram essa distinção, talvez por terem partido da hipótese de que todo trabalhador é igualmente suscetível a níveis progressivamente maiores de lesões e enfermidades ao trabalhar mais de 40 horas. É preciso estudos mais minuciosos para confirmar nossa hipótese – a de que o nível de risco depende do perfil do trabalhador e de sua ocupação. É preciso, também, mais investigação sobre o efeito de fatores como perfil demográfico e estado de saúde anterior.

Nosso trabalho sugere que restrições como as impostas pela Working Time Directive podem ser generalizadas demais e ferir desnecessariamente a atuação da empresa. A vasta maioria do pessoal pode ser capaz de trabalhar mais tempo sem risco para a saúde, a produtividade ou a segurança – o que poderia significar mais produção e maior rentabilidade por funcionário.

Harris Allen (harris@harrisallengroup.com) é diretor da consultoria Harris Allen Group, com sede em Brookline, Massachusetts, e conferencista em saúde e produtividade na School of Medicine da Yale University. William Bunn (william.bunn­@nav-international.com) é vice-presidente de saúde, segurança, proteção e produtividade da International Truck and Engine, de Warrenville, Illinois, e professor da Feinberg School of Medicine da Northwestern University.

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