RESUMO

Para ser um bom líder, ceda autoridade
A.D. Amar, Carsten Hentrich e Vlatka Hlupic
Quando a situação vai mal, um executivo instintivamente pode querer aumentar a eficiência e o controle. Pelo menos duas empresas, CSC Alemanha e ANADIGICS, fizeram o oposto, com resultados impressionantes.
 
Por que o lucro não deve ser a maior meta
Nathan T. Washburn
Pesquisa mostra que se a meta maior do presidente for maximizar o lucro, a imagem que o pessoal tem da organização será prejudicada.
 
Em espaço aberto, tráfego e quantidade de gente pesam
James B. Stryker
A comunicação cara a cara na empresa melhora quando as baias de trabalho são dispostas ao longo de grandes vias de circulação e perto de pontos de encontro informais.
 
Combata a fraude publicitária na web
Benjamin Edelman
Na internet, é comum o anunciante ser enganado por websites inescrupulosos. Confira um punhado de fraudes rotineiras e conselhos para não cair na cilada.
 
Uma conversa com Brian Walker
Presidente da fabricante americana de móveis de escritório Herman Miller fala sobre a ousada (e talvez inatingível) meta de usar somente energia verde já agora em 2010.

NA ÍNTEGRA
 
PARA PENSAR
Para ser um bom líder, ceda autoridade
A.D. Amar, Carsten Hentrich e Vlatka Hlupic
 
Em tempos caóticos, o instinto do executivo pode ser aumentar o controle para obter maior eficiência. A verdade, porém, é que ceder autoridade e dar considerável autonomia ao pessoal pode turbinar a inovação e o sucesso em empresas fundadas no conhecimento, mesmo durante crises. Nossa pesquisa traz indícios concretos de que o líder que cede ao impulso de apertar o cabresto acaba fazendo um grande desserviço à empresa.
 
Embora estudiosos da gestão há muito defendam que a empresa pode envolver o trabalhador e promover a inovação ao abdicar do controle — criando equipes não hierárquicas focadas em assuntos diversos e permitindo que tomem a maioria das decisões na empresa —, falta orientação para a implementação dessa política. Falta, também, evidência de suas consequências. Empresas que de fato abdicam do controle são raras. Duas delas, contudo, demonstram de forma veemente que, se corretamente executada, essa ideia contraintuitiva pode melhorar dramaticamente os resultados.
 
Em resposta a um desempenho financeiro fraco em 2007, a CSC da Alemanha, divisão de US$ 17 bilhões do grupo internacional de consultoria e serviços de TI, primeiro adotou a abordagem típica de aumentar o controle e a eficiência. O resultado foi mais queda. Quando os chefes da divisão fizeram o oposto — afrouxaram as rédeas e deram a todos liberdade para agir como bem entendessem —, o sucesso obtido foi retumbante.
 
Em resposta a uma iniciativa da matriz para repensar práticas de gestão, a CSC Alemanha escolheu uma unidade de 60 pessoas, a de Gestão do Conteúdo Empresarial (GCE) para testar uma abordagem de controle zero. Para incentivar o desenvolvimento de uma cultura do conhecimento, a unidade começou a usar a supervisão por pares e coaches internos para a orientação, tanto individualizada como coletiva, em todos os níveis. O resultado foi tão impressionante que a subsidiária estendeu a abordagem a uma unidade com 34 funcionários, a de Consultoria de Arquitetura de TI.
 
Depois de ter caído em dezembro de 2008, a receita da GCE subiu bastante em abril de 2009 — e seguiu em alta. O braço de Consultoria de Arquitetura de TI, que vinha tendo péssimos resultados, mostrou notáveis avanços num indicador de produtividade específico (utilização) nos meses após o afrouxamento do controle. A CSC agora está aplicando o novo estilo de gestão a um número maior de divisões.
 
Dona de um faturamento de US$ 250 milhões, a fabricante de componentes de telecomunicações ANADIGICS adotou a abordagem do controle zero quase uma década antes. A empresa descobrira que a estrutura centralizada, regida pela autoridade, era incapaz de reagir aos desafios e às oportunidades de um setor em rápido movimento. Em 1998, Bami Bastani (que colaborou para a elaboração deste artigo), então o novo presidente da ANADIGICS, delegou autoridade aos funcionários com base na capacidade de cada um de responder a mudanças no mercado, para que pudessem tomar decisões com mais rapidez. Em dois anos a receita dobrara e a empresa atingira uma rentabilidade sólida, com margens brutas trimestrais subindo para mais de 50%.
 
Entre 2000 e 2005, o setor de alta tecnologia enfrentou uma crise severa. Uma crise abre oportunidades ainda maiores para a inovação em produtos, comportamento e estrutura organizacional. Abre espaço, portanto, para uma abordagem não autoritária. O pessoal da ANADIGICS voltou sua energia à tecnologia wireless 3G, para ficar numa posição boa após o t
é
rmino da crise. Quando o setor se recuperou, a empresa registrou crescimento por 13 trimestres consecutivos, até meados de 2008.
 
A CSC Alemanha e a ANADIGICS são mais do que mera aberração. Sua experiência confere credibilidade à tese de que a empresa que depende do conhecimento e da inovação deve abandonar a estrutura tradicional na qual direitos de decisão são reservados aos indivíduos no topo da hierarquia.
 
Vimos, ainda, que diferentemente do que supõe a maioria dos presidentes, liderar não significa delegar tarefas e monitorar resultados; trata-se, antes, de imbuir a força de trabalho inteira de um senso de responsabilidade pela empresa. Isso vale sobretudo para organizações do conhecimento, mas até empresas centradas em produtos podem sair ganhando quando a sensação de autonomia e comprometimento entre o pessoal é maior.
 
Para que a renúncia à autoridade traga valor para a empresa, no entanto, os indivíduos precisam ter automotivação. A saída encontrada na CSC Alemanha é deixar que cada pessoa trabalhe naquilo (entre cinco alternativas) que melhor aproveite seus talentos e mais desperte seu interesse. Isso envolve a adesão a uma comunidade temática, como a voltada a estratégia e inovação. Nesses grupos, uma questão é discutida até que todos cheguem a um acordo; a liderança do grupo muda com frequência, ficando com os indivíduos mais qualificados na área de interesse e aceitos pelos demais como líderes.
 
Chamamos esse tipo de prática de “mutualismo”. Significa avaliar o trabalhador não por metas numéricas como receita, o que vimos ser ineficaz como instrumento de motivação, mas à luz de valores qualitativos como confiança, responsabilidade e inovação. E significa que o líder não dita a visão ou a estratégia, mas permite que o pessoal crie uma visão comum por meio, por exemplo, de retiros para discussão de questões estratégicas e feedback e educação regulares. Atingir metas numéricas é o resultado natural disso.
 
Relaxar o controle pode ser bom para qualquer empresa do conhecimento, mas em especial em certas circunstâncias: quando a organização começa a perder oportunidades por não entender demandas do mercado ou não reagir a elas; quando o trabalho é prejudicado porque o pessoal sente excessiva pressão e está insatisfeito; e quando uma crise ameaça o negócio. Nesses casos, o mutualismo é a melhor maneira de libertar a força da criatividade do trabalhador.
 
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A.D. Amar (ad.amar@shu.edu) é professor de administração da Stillman School of Business (Seton Hall University), nos EUA. Carsten Hentrich (chentrich@csc.com) é diretor da arquitetura de TI da empresa de soluções tecnológicas CSC, na Alemanha. Vlatka Hlupic (hlupicv@wmin.ac.uk) é professora da Westminster Business School, na Inglaterra.
 
Reprint F0912A–P
 
 
 
LIDERANÇA
Por que o lucro não deve ser a maior meta
Nathan T. Washburn
 
Fazer do resultado final no balanço a maior prioridade pode não ser a melhor maneira de aumentar a rentabilidade. Um estudo recente mostra que o presidente que coloca os interesses de stakeholders à frente do lucro tem uma força de trabalho mais empenhada — e produz, portanto, resultados financeiros melhores do que se isso fosse a meta secundária.
 
A conclusão foi tomada a partir dos dados de uma sondagem de 520 organizações de negócios em 17 países, muitas delas em mercados emergentes. A hipótese testada era que o foco primário na maximização do lucro gera, entre os quadros, um sentimento negativo em relação à organização. O pessoal tende a ver o presidente como figura autocrática e focada no curto prazo e se diz menos disposto a sacrifícios pela empresa. Com isso, o desempenho da organização piora.
 
Já quando o presidente faz de sua prioridade equilibrar interesses de clientes, funcionários e comunidade, computando ainda o impacto ambiental das atividades, o pessoal o percebe como visionário e participativo. Diz estar disposto a fazer um esforço extra e, com isso, os resultados da empresa melhoram. Esse estudo (conduzido com Mary Sully de Luque, da Thunderbird School of Global Management; David A. Waldman, da Arizona State University West; e Robert J. House, da University of Pennsylvania, todas nos EUA) deixa bem claro o risco da busca exclusiva do lucro.
 
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Nathan T. Washburn (nathan.washburn@thunderbird.edu) é professor assistente de administração da Thunderbird School of Global Management, nos EUA.
 
Reprint F0912B–P
 
 
 
ESCRITÓRIOS
Em espaço aberto, tráfego e quantidade de gente pesam
James B. Stryker
 
No debate em torno dos méritos do espaço de trabalho aberto, há estudos respaldando toda tese: um trabalho do MIT conclui que a planta aberta aumenta a comunicação cara a cara entre os trabalhadores; um estudo da Stanford University demonstra o oposto; e, num terceiro, nenhum efeito foi registrado.
 
Minha pesquisa sugere que os resultados divergem em parte porque há outros fatores em jogo — fatores que, se computados, levarão o pessoal a ter a interação cara a cara que a empresa busca. Em meu estudo observei e questionei cientistas dos laboratórios de P&D de duas farmacêuticas nos EUA. Algumas das conclusões:
 
Visibilidade. Gente instalada em baias abertas ao longo de rotas centrais de circulação ou perto de um saguão relatou quase 60% mais comunicação cara a cara com colegas de equipe do que gente em locais de baixa visibilidade.
 
Densidade. Quanto mais gente na área circunvizinha, mais interação cara a cara havia. Um espaço de trabalho com alta densidade — a média de 16 pessoas num raio de menos de oito metros — gerava 84% mais comunicação entre integrantes da equipe do que espaços com baixa densidade (média de quatro pessoas).
 
Oásis. Trabalhadores com muitos locais próximos para encontros informais (uma média de 22 num raio de 23 metros) relataram 102% mais comunicação cara a cara com os colegas do que gente em áreas com poucos locais do gênero (média de quatro).
 
Logo, a pergunta central no planejamento do local de trabalho talvez não seja tirar ou não as pessoas de espaços confinados, mas como projetar uma área aberta que estimule uma interação proveitosa.
 
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James B. Stryker (jbs3@stmarys-ca.edu) é professor do programa de MBA da Saint Mary’s College of California, nos EUA.
 
Reprint F0912C–P
 
 
 
MARKETING NA INTERNET
Combata a fraude publicitária na web
Benjamin Edelman
 
O marketing está descobrindo que anunciar na internet pode ser como uma aventura por um mundo desconhecido — mundo no qual muita coisa não é o que parece e onde a verba publicitária pode evaporar rapidinho na mão de trambiqueiros. Uma rede de sites (ou ad network) que examinei há pouco viu que pelo menos 14% de seus anúncios na internet sofreram alguma fraude ou violação de suas políticas.
 
Entender o perigo pode trazer alguma proteção. O anunciante deve redobrar esforços para verificar a identidade e práticas de parceiros e questionar indicadores de eficácia do anúncio, que, ainda que muito precisos, podem não ter nenhuma ligação com a realidade.
 
Adiar o pagamento a websites e a outros parceiros dá uma segurança adicional. O prazo deve ser longo o bastante para dar ao anunciante ou à rede a chance de detectar fraudes, mas curto o suficiente para que sites idôneos sigam interessados no anunciante — 150 a 200 dias teriam sido o melhor no caso de uma ad network que estudei recentemente. Com a economia resultante, o anunciante pode oferecer um bônus para reter websites idôneos.
 
Esse adiamento não deve substituir a meticulosa e especializada tarefa de detectar práticas de marketing fraudulentas. Mas, além de trazer alavancagem, é sinal do sério compromisso com a exposição da verdade. Para anunciantes que só agora começam a perceber a importância de se proteger de fraudes, postergar o pagamento é um bom começo.
 
 
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Benjamin Edelman (bedelman@hbs.edu) é professor assistente da Harvard Business School.
 
Reprint F0912D–P
 
 
 
CONVERSA
Cliente ajuda empresa a atingir metas de sustentabilidade, diz Brian Walker, presidente da Herman Miller
 
Quando assumiu o comando da fabricante de móveis para escritório Herman Miller, cinco anos atrás, Brian Walker quis que a empresa disparasse à frente das rivais no quesito impacto ambiental. Criadora de um ícone do design no século 20, a poltrona com banqueta Eames, e de boa parte da mobília do escritório moderno, a empresa prometeu não despejar mais lixo em aterros, não produzir dejetos tóxicos nem emitir poluentes na produção e migrar totalmente para a “energia verde” até 2020. Fomos ver se Walker seguia firme na decisão.
 
Essas metas são realmente factíveis?
Para nós, o mais importante não é chegar a um número específico, mas que as metas de sustentabilidade sejam tão ousadas que tenhamos de realmente arregaçar as mangas. Se a meta for alta o bastante — e se o progresso for medido —, a empresa acaba achando um jeito de se aproximar dela. Isso posto, acreditamos que as metas para 2020 sejam viáveis. Como meta interina, por exemplo, estabelecemos que 50% dos produtos que vendemos teriam de se adequar até 2010 a um padrão de sustentabilidade que chamamos Design for the Environment. Parecia loucura, considerando que somente 5% dos produtos satisfaziam esses critérios na época, mas conseguimos atingir a meta antes do prazo. Os fornecedores sabem que matéria-prima, incluindo produtos químicos, é proibida em nossos produtos. O que ainda não fizemos é dedicar um tempo equivalente a entender o quão verdes são as operações deles. Queria ter avançado mais nessa frente.
 
Sua clientela já mostra alguma preferência por produtos fabricados com processos sustentáveis?
Sim. Mais de 90% dos pedidos de orçamento que recebemos hoje incluem perguntas e critérios ligados à sustentabilidade. Seria ótimo que os clientes nos ajudassem

ainda mais, pois depois de exploradas as oportunidades iniciais, fica cada vez mais difícil executar iniciativas de sustentabilidade. Peguemos a meta de não usar mais aterros sanitários até 2020. É fácil causar grande impacto num primeiro momento, aproveitando resíduos da produção para fabricar outras coisas. Já se o material reciclado não se adequar aos padrões de produção, a empresa fica com algo que tem de ir para o aterro. Começamos a usar material reciclado para fabricar um verniz, mas esteticamente a qualidade não é tão alta quanto a dos vernizes normalmente usados, o que inviabiliza seu uso no acabamento externo dos móveis. Arquitetos e designers em nossa clientela simplesmente não aceitariam. Já no interior de gavetas, por exemplo, é outra história. Ali, o verniz é prontamente aceito pela clientela, que louva o uso do material reciclado. Agora, se fizéssemos com que gostassem também da aparência do verniz e de revestimentos reciclados em superfícies externas, o lixo que mandamos para aterros ficaria muito mais perto de zero. Mas ainda não convencemos o cliente a mudar de opinião nessa área.

 
E esses clientes estariam dispostos a pagar mais por produtos cuja produção gera menos resíduos?
Tínhamos razão, anos atrás, quando calculamos que, se pudéssemos atingir uma posição de liderança em sustentabilidade, a demanda de nossos produtos cresceria. O que descobrimos, contudo, é que o consumidor — e isso vale para vários outros segmentos — hoje espera que a empresa dê atenção à sustentabilidade. E não vai pagar mais por isso.
 
Sua decisão de aumentar a velocidade da estratégia de sustentabilidade anos atrás foi puramente ditada por números ou algo mais intuitivo?
As duas coisas. Obviamente, vimos a lógica empresarial da sustentabilidade, dadas as limitações de recursos naturais do planeta, a crescente conscientização do público sobre a questão ambiental, a possibilidade de redução de custos e a necessidade de manter o pessoal engajado. Muitos executivos, no entanto, querem acreditar que dá para achar respostas a problemas de estratégia num livro, anotar e somar tudo e chegar com isso a uma conclusão. Não é assim. Em geral, a pessoa começa com uma ideia, talvez até um mero palpite, e com sorte começam a surgir indícios de que estava certa. Em retrospecto, quem está fora da empresa acha que ela tinha um belo plano de negócios — quando tudo não passava de uma ideia. Nosso palpite era que a sustentabilidade teria importância cada vez maior para nós e para os clientes. Estou grato por poder dizer que a evidência disso segue crescendo.
 
– Josette Akresh-Gonzales

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