ESTRATÉGIA
Private equity e o longo prazo
Walter Kiechel III

Que lição os deuses do private equity teriam a dar sobre a gestão para o longo prazo? Engana-se quem pensa que tal investidor, com seu reflexo instantâneo e sua abordagem do ganho a qualquer custo, não tenha nada a dizer sobre o longo prazo. O leitor talvez ache que o private equity se limita a fechar o capital da empresa, endividá-la, enxugar seus ativos e vendê-la meses depois por várias vezes o preço pago — estratégia que soa definitivamente hostil a longo prazo. Mas a experiência de empresas submetidas àquilo que chamo de “exercício estratégico” por firmas de private equity sugere que tal prática pode, sim, acentuar o desempenho a longo prazo — e que deter a empresa por um largo período não é condição necessária nem suficiente para prepará-la para o futuro.

A participação do private equity na economia mundial cresce a cada dia. A firma londrina de pesquisas Private Equity Intelligence calcula que firmas do setor podem levantar US$ 500 bilhões em novos fundos este ano, 15% a mais do que em 2006. Uma análise do Credit Suisse sugere que, com a alavancagem habitual, o setor seria capaz de comprar uma de cada cinco empresas americanas e européias com valor de mercado inferior a US$ 30 bilhões. Como seria de supor, começa a haver gritaria em certas esferas sobre essa nova forma de capitalismo supostamente rapaz, com seu foco mercenário no ganho a curto prazo.

Mas o que surpreende na situação, quando examinada de outra perspectiva, é o grau em que firmas de private equity, no tratamento dispensado a empresas adquiridas, estão meramente aplicando muitas das grandes idéias e técnicas analíticas nascidas da revolução da estratégia empresarial — processo histórico de 40 anos que levou empresas a encararem a estratégia como o arcabouço para entenderem aquilo que desejam fazer. A diferença entre a abordagem convencional e a abordagem do private equity à estratégia é que, na última, o processo de formular uma estratégia e iniciar a implementação na empresa adquirida leva meses, não anos. Não seria isso uma espécie de apoteose da estratégia empresarial?

O grosso do private equity ainda é movido, basicamente, pela paixão por fechar acordos e pelo fator financeiro. Só que, com a comoditização desses atributos nos últimos 15 anos, mais e mais firmas passaram a assumir um papel cada vez mais ativo e participativo na administração das empresas que adquirem (no mínimo, para se destacar aos olhos de potenciais investidores). O exercício a que submetem essas empresas costuma incluir pelo menos cinco das grandes táticas desenvolvidas na evolução da estratégia.

• Endividamento agressivo (algo que os primeiros defensores da estratégia tinham de estimular a clientela a fazer, presa que estava à mentalidade da era da Depressão).

• Foco no fluxo de caixa, não no lucro registrado para fins contábeis (os primeiros consultores de estratégia viram que seus clientes não conheciam os custos reais da operação, ocultos que estavam no modo como apresentavam suas demonstrações financeiras).

• Redução incessante de custos (acredite ou não, antes da revolução a maioria das empresas não achava possível uma redução sistemática).

• Identificação de estratégia favorável à área da empresa com domínio em relação à concorrência, com a venda, em geral, das demais operações (foi o movimento da estratégia que levou empresas a encarar seus ativos como uma carteira de negócios com pérolas a serem preservadas e operações insatisfatórias a descartar).

• Esforço de imaginação para definir quem seria o proprietário ideal para a empresa e por quanto tempo esse dono deveria preservar o ativo (resposta cor-reta raramente é “eternamente”).

Segundo consultores de estratégia — que prestam um surpreendente volume de serviços a firmas de private equity, conduzindo auditoria estratégica antes da aquisição, traçando planos de melhoria de desempenho mais focados após a compra —, não há proprietário mais economicamente racional do que essas firmas. Isso significa, em geral, que abrem mão de detalhes que empresas de capital aberto consideram sagrados (por que não terceirizar o RH?) e cobram de gerentes metas mensais, até semanais. Mas, como indicam estudos, entre eles um recente de Josh Lerner, da Harvard Business School, e Jerry Cao, da Carroll School of Management, da Boston College, empresas cujo capital foi aberto depois de mantidas por uma firma de private equity por um tempo suficiente para serem submetidas ao exercício (um ano, no mínimo) tiveram em geral um desempenho melhor do que o de outras estreantes no mercado — e do que as bolsas como um todo — no intervalo de três a cinco anos (a maioria dos casos de sucesso é de empresas de pequeno a médio porte totalmente desconhecidas ou de crias de grandes empresas, como a fabricante de impressoras Lexmark, que surgiu da IBM).

Se o mercado acionário realmente ligar para as perspectivas futuras de uma empresa, um exercício de estratégia breve (doloroso até) nas mãos de uma firma de private equity deve, pelo menos no caso de certas empresas, turbinar o valor ao acionista no longo prazo.

Walter Kiechel III (wkiechel@hbsp.harvard.edu) foi diretor editorial da Harvard Business School Publishing, em Boston.
Seu livro sobre a ascensão da mentalidade estratégica moderna, The Lords of Strategy, será lançado pela Harvard Business School Press em 2008.
Reprint F0707A–P

GLOBALIZAÇÃO
Culturas voltadas ao futuro
Mansour Javidan
Em qualquer organização, é preciso mui-to esforço para que o longo prazo não seja sacrificado por interesses imediatos. No caso de empresas com operações espalhadas pelo globo, há um agravante: a orientação cultural em relação ao futuro varia enormemente de lugar para lugar.

Foi o que eu e meus colegas descobrimos ao participar do projeto GLOBE, estudo hoje em seu 15 ano e que examina diferenças culturais em relação a uma série de fatores importantes para a gestão organizacional e a liderança. Depois de ouvirmos mais de 17 mil gerentes de nível médio em 61 sociedades, pudemos discernir diferenças nítidas em nove grandes áreas. Uma delas é o que chamamos de “orientação para o futuro”, ou o grau em que a cultura estimula e premia certos comportamentos, incluindo postesgar a gratificação, planejar e investir no futuro.

Com questões diretas, pedimos que os participantes exprimissem seus valores e descrevessem o ambiente no qual tra-balhavam. Apresentamos, por exemplo, o enunciado “Um número maior de gente deveria viver para o presente do que para o futuro” e pedimos que indicassem seu grau de concordância em uma escala de sete pontos. Mais à frente, trocamos “deveria viver” por “vive” e pedimos que indicassem em que medida a afirmação condizia com a conduta registrada em sua cultura. Descobrimos enorme variação na orientação de cada sociedade para o longo prazo, mas na maioria das culturas valores e aspirações pessoais do indivíduo são similares e bem voltados ao futuro. Além disso, a maioria crê que sua cultura não dá tanta atenção ao futuro como deveria.

Em nosso estudo, Cingapura foi a cultura mais voltada ao futuro, seguida da Suíça, da Holanda e da Malásia. Os que menos pensavam no futuro eram Rússia, Argentina, Polônia e Hungria. No meio do caminho ficavam Alemanha, Taiwan, Coréia e Irlanda. Mais importante ainda foi a constatação de que, quanto mais voltada ao futuro a sociedade, maiores seu PIB médio per capita e seus índices de inovação, felicidade, confiança e (como indica o gráfico) competitividade.

Qual o significado disso para o executivo que tenta administrar ou trabalhar com equipes em culturas menos voltadas ao futuro do que a sua? Primeiro, os integrantes da equipe terão uma noção distinta sobre a factibilidade do planejamento para o futuro. Ainda que pessoalmente entenda o valor do planejamento a longo prazo, esse pessoal pode considerar fútil a iniciativa, dadas às práticas e condições reinantes. Já a segunda implicação é que, devido a esses valores comuns, é possível motivar as pessoas a pensarem mais no futuro. O segredo é começar modestamente, definindo metas para um horizonte de três meses, por exemplo — e garantindo que sejam cumpridas. Ao elevar aos poucos o horizonte de tempo, o gerente pode incutir na equipe um senso de controle sobre os resultados, algo que até ali talvez soasse distantíssimo, provisório.

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Ciente de que a orientação para o futuro varia de cultura para cultura, o gestor pode passar a julgar menos e a compreender mais — e a focar melhor seu esforço de colaboração. Um líder realmente global não culpa o pessoal de outra cultura por não fazer jus ime-diatamente a suas aspirações, mas ajuda essa equipe a atingir, um passo por vez, as metas de longo prazo.
Mansour Javidan (mansour.javidan@thunderbird.edu) é diretor do Garvin Center for Cultures and Languages of International Management e presidente da GLOBE Research and Education Foundation, na Thunderbird School of Global Management, no estado americano do Arizona.
Reprint F0707B–P

Governança
O lado bom da
demissão de presidentes
Chuck Lucier e Jan Dyer
No mundo todo, o número de presidentes expulsos pelo conselho de grandes empresas é, hoje, quatro vezes maior do que em 1995, tendência que levanta uma importante questão: a atitude do conselho estaria minando a capacidade do dirigente de liderar para o longo prazo?

Se o conselho estivesse sendo precipitado, reagindo de forma desmedida a breves flutuações no desempenho financeiro ou para agradar fundos de hedge e outros investidores de curto prazo, a resposta seria sim. Uma empresa decididamente sofreria se seu presidente, para salvar a própria pele, se ativesse apenas ao resultado trimestral.

Mas um estudo decenal da Booz Allen Hamilton sobre a rotatividade na presidência das 2.500 maiores empresas do mundo sugere que a resposta é outra. O conselho não está exagerando — está fazendo o que sempre devia ter feito: afastar executivos nitidamente insatisfatórios que, no passado, teriam sido poupados por uma governança falha.

Embora um punhado de presidentes seja demovido por conduta ilegal ou imoral, a vasta maioria recebe o cartão vermelho pelo péssimo desempenho financeiro resultante da pesada deterioração do core business da empresa. A empresa na qual o presidente é afastado registra, em média, apenas metade do lucro, do fluxo de caixa e do valor de mercado de uma empresa comparável encabeçada por um bom presidente pelo mesmo período de tempo. Nos velhos dias do presidente imperial, o comandante tendia a se perpetuar no cargo fosse seu desempenho bom ou ruim. Hoje, um conselho mais independente, fortalecido por mudanças na governança empresarial, afasta um presidente ineficaz depois de lhe dar uma chance justa, mas antes que cause danos irreversíveis.

Aliás, o conselho dá ao presidente, hoje, a mesma oportunidade que esse executivo tinha em 1995 para se provar. Tanto lá como agora, o presidente é afastado, em média, no sexto ano no cargo. O mandato do presidente que se aposenta normalmente também seguiu estável, em nove anos. A queda na duração média do mandato do presidente não passa do resultado aritmético da parcela crescente de presidentes que é demitida.

O intervalo de seis anos para a demissão faz bastante sentido. A dinâmica da competição global — mudanças rápidas e imprevisíveis causadas por inovações da concorrência, novas tecnologias e a ação do poder público — desafia a empresa a formular e reformular sua vantagem competitiva a cada três ou quatro anos. Em tal cenário, o foco tradicional no longo prazo gera certo comodismo, o que por sua vez leva a respostas inadequadas a rivais inovadores e à incapacidade de abraçar oportunidades. Ao mesmo tempo, o desempenho financeiro trimestre a trimestre tem pouquíssimo a ver com o retorno sustentado ao investidor. Hoje, o horizonte de tempo estratégico crucial é o médio prazo — intervalo longo o suficiente para que o presidente promova avanços consideráveis na empresa, mas curto o bastante para obrigá-lo a tomar providências de impacto no curto prazo. Não por coincidência, empresas que garantem um retorno superior sustentado ao investidor registram grandes avanços de desempenho em sucessivos médios prazos.

Menos de 5% dos presidentes foram afastados em 2005, o que não é um exagero (é, por exemplo, cerca de metade da parcela de funcionários demitidos).

O que espanta não é o número de presi-dentes hoje demitidos, mas o baixo volume de afastamentos em 1995 — apenas 28 em 2.500 empresas. Além disso, o nível de demissões de dirigentes parece ter se estabilizado, sugerindo que aparentemente se atingiu um equilíbrio que seria altamente benéfico para todas as partes interessadas — base para uma liderança melhor, retornos maiores ao investidor e maiores oportunidades de crescimento.

Chuck Lucier (chuck@chucklucier.com) é vice-presidente emérito da Booz Allen Hamilton e principal autor dos relatórios anuais da firma sobre rotatividade de presidentes. Atualmente, presta consultoria estratégica. Jan Dyer (jan@chucklucier.com), foi diretor da Booz Allen Hamilton, trabalha com Lucier em consultoria e é aluno do Princeton Theological Seminary.
Reprint F0707C–P

ferramentas
Cada vez mais preparadas
Darrell Rigby e Barbara Bilodeau
Na pesquisa sobre o uso de mais de 20 ferramentas e técnicas de gestão que conduzimos há 14 anos, houve uma mudança dramática: o salto abrupto e sustentado do uso de ferramentas de planejamento de cenários e contingências (C&C) na esteira do 11 de setembro de 2001. A mudança é reflexo do foco crescente de empresas na gestão da incerteza num mundo cada vez mais turbulento.

Nosso levantamento, que até aqui já incluiu mais de 8.500 executivos do mundo todo, monitora o uso de ferramentas (planejamento estratégico, reengenharia, Six Sigma, balanced scorecard) e o grau de satisfação com elas. O planejamento de C&C apareceu em nossa lista inicial em 1993, ano da primeira tentativa de destruição do World Trade Center, em Nova York, por terroristas. Naquele ano, 38% das empresas diziam fazer uso de técnicas formais para formular cenários hipotéticos e prever crises e desastres potenciais, bem como para fazer simulações de crescimento. A satisfação, contudo, era baixa. No ranking de desempenho de 25 ferramentas, seu lugar era o 15 , sugerindo que, para empresas, o planejamento de C&C tinha utilidade modesta, nada mais.

No mundo relativamente estável da década de 1990, preparar a empresa para cenários de baixa probabilidade de ocorrência, ou de impacto limitado caso materializados, parecia algo fútil. Uma organização que desde cedo utilizou o planejamento de cenários foi a New York Board of Trade (NYBOT) — que por tecer e analisar hipóteses em 1993 resolveu erguer um segundo pregão em outro lugar que não as torres gêmeas. A decisão permitiu à organização seguir operando na esteira do 11 de setembro. Desde então, a NYBOT abriu um terceiro espaço para operar o pregão.
Como mostra o gráfico, nos oito pri-meiros anos em nosso radar, o uso de ferramentas de C&C ficou relativamente estagnado — e bem abaixo da média de utilização das demais ferramentas. Já em 2002 houve um salto para 70%, quase o dobro do nível. Desde então o uso permaneceu na média ou acima dela, atingindo 60% em âmbito global na sondagem de 2006, 72% nas Américas Latina e do Norte, 74% na Europa e 64% na região da Ásia-Pacífico. E a ferramenta vem se provando mais valiosa para executivos — no ano passado, a satisfação com seu desempenho deixou a C&C em oitavo lugar entre as 25 ferramentas. Essa satisfação maior provavelmente se deve ao avanço da ferramenta, à maior experiência em seu uso e à maior valorização de sua utilidade, comprovada por acontecimentos mundiais. Índices de uso e satisfação de ferramentas de C&C são maiores em empresas grandes (com receita anual superior a US$ 2 bilhões) e em áreas como saúde, energia e transportes.

De nossos resultados, conclui-se que as empresas sabem que a globalização traz oportunidades e riscos maiores e entendem a crescente necessidade de prever crises e traçar planos robustos para emergências. O crescente uso de ferramentas de C&C sugere que, para a empresa, a preparação para um futuro incerto nunca teve tanto valor.

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Darrell Rigby (darrell.rigby@bain.com) é sócio da Bain & Company em Boston, onde fundou e dirige a sondagem Management Tools & Trends Survey. Barbara Bilodeau (barbara.bilodeau@bain.com) é diretora de pesquisa de mercado da Bain e trabalha na sondagem desde 1993. É radicada em San Francisco.
Reprint F0707D–P

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desempenho
O custo da gestão míope
Natalie Mizik e Robert Jacobson
Sob pressão para atingir metas imediatas de desempenho, muitos gestores inflam os resultados — em geral, com o corte de gastos. Em recente pesquisa com 401 diretores da área de finanças, 80% disseram que cortariam despesas em atividades “discricionárias” como marketing e P&D para atingir metas de curto prazo.1 Quão opcionais, porém, seriam tais custos, dado que cortes nessas áreas podem ter considerável efeito negativo no desempenho futuro? É verdade que tal imediatismo pode iludir temporariamente as bolsas, por pintar um quadro de perspectivas melhores. Contudo, ao acompanhar o desempenho financeiro de 2.859 empresas por cinco anos, constatamos que as que pareciam ter feito ajustes de curto prazo em gastos para inflar resultados ao emitir ações acabaram derrubando o lucro no longo prazo e perdendo mais de 20% de seu valor de mercado no intervalo de quatro anos.

Examinamos o comportamento de empresas e do mercado financeiro durante e após a colocação sazonal de ações, ou SEO (de seasoned equity offerings, quando empresas de capital aberto emitem mais papéis) nas três décadas compreendidas entre janeiro de 1970 e dezembro de 1971. Já que o volume de capital arrecadado depende da cotação da ação no dia da emissão, a empresa tem enorme interesse na cotação e pode ser tentada a turbiná-la com a inflação do resultado através do corte de custos. Afinal, o investidor usa o resultado corrente para tecer expectativas em relação ao desempenho futuro e, portanto, ao estimar o valor dos papéis. Ainda que o mercado saiba que toda empresa tem incentivo para inflar os resultados e, com isso, levantar mais capital, não há como saber ao certo quais estão adotando a tática. Logo, tende a dar menos crédito a todo e qualquer resultado divulgado em tais ocasiões. No entanto, somente quando o corte de despesas derruba o lucro de uma empresa em particular é que essas conseqüências se traduzem em queda da cotação das ações.

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Para determinar que empresas da amostra eram mais propensas a adotar essa gestão míope, examinamos os resultados da empresa e seus custos gerais, administrativos e comerciais (SG&A, na sigla em inglês) — sendo marketing e P&D os principais componentes — na época da SEO. Em anos de colocação de ações, observamos uma alta de 40% no número de empresas que registravam, simultaneamente, lucros operacionais acima do normal e despesas de SG&A abaixo do normal (sendo “normal” o esperado à luz das condições econômicas do setor e do desempenho da empresa no passado). Agrupamos estas em uma carteira de empresas “potencialmente míopes” e as demais em outra carteira e, em seguida, avaliamos o retorno futuro das ações (já ajustado a riscos) dos dois grupos. Quando o mercado financeiro avaliava adequadamente a estratégia administrativa da empresa no ano de emissão de ações, a cotação das ações não era ajustada (para mais ou menos) em anos subseqüentes. Como mostra o gráfico “Gestão de curto prazo não compensa”, foi, basicamente, o que ocorreu com empresas cuja gestão não sofria de mio-pia (as que não exibiam simultaneamente uma disparada nos lucros e um colapso nas despesas de SG&A). Em seu caso, o retorno atípico dos papéis (a diferença entre o retorno registrado e o projetado) permanecia o mesmo nos anos seguintes à SEO. O mesmo não ocorria com empresas da carteira potencialmente míope. Este grupo inicialmente enganava o mercado, registrando uma média de retorno anormal positivo de 15,7% no ano de colocação das ações. Já no ano seguinte o retorno acumulado caía — e seguia em queda. No quarto ano após a SEO, o grupo de empresas potencialmente míopes registrava retornos espantosamente atípicos de 22,3% negativos. Fica patente que a atenção ao curto prazo traz prejuízo para o valor futuro da empresa. Mas o que pode ser feito para coibir esse comportamento? Um gerente administra de forma míope em parte porque é avaliado à luz do desempenho financeiro da empresa no presente. Em geral, o gestor é premiado pelos ganhos — mas não é punido pelas perdas, ou consegue deixar o barco antes que as conseqüências negativas se materializem. Para diminuir o incentivo ao comportamento míope, a empresa pode aumentar períodos de carência (vesting) e postergar o pagamento a executivos de saída. Outra sugestão é considerar mais do que os resultados e a cotação das ações no presente na hora de definir metas de avaliação de desempenho.

É preciso computar uma série de fatores, não só de caráter financeiro. Os não-financeiros devem refletir estratégias com implicações de longo prazo. Muitos dos principais aspectos da força de uma marca (diferenciação em relação às rivais, percepção do cliente de adequação da marca a suas necessidades) podem ser medidos por meio de sondagens e vinculados à remuneração. Indicadores de desempenho de longo prazo motivarão os executivos a administrar com um olho no futuro.

1. John R. Graham, Campbell R. Harvey e Shiva Rajgopal, “The Economic Implications of Corporate Financial Reporting”, Journal of Accounting and Economics (December 2005).
Natalie Mizik (nm2079@columbia.edu) é titular da cátedra Gantcher Associate Professor of Business na Columbia Business School, em New York. Robert Jacobson (yusho@u.washington.edu) é titular da cáte- dra Evert McCabe Professor of Marketing and Transportation na University of Washington Business School, em Seattle. Este artigo é baseado no estudo divulgado pela dupla na publicação Marketing Science (May–June 2007).
Reprint F0707E–P

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