PARA PENSAR
Como segurar a mulher na ciência
Sylvia Ann Hewlett, Carolyn Buck Luce e Lisa J. Servon
Nos Estados Unidos, o empresariado lamenta a falta de cientistas, engenheiros e tecnólogos no país, não raro apontando essa escassez como o maior entrave ao crescimento. Boa parte de seu esforço para mitigar o problema é voltada ao lobby pelo relaxamento das normas do visto de trabalho H1-B, que permitiria a estrangeiros preencher a lacuna. O empresariado americano não parece perceber que o talento de que precisa já está ali — falta apenas impedir que escape.

Diferentemente do que se costuma achar, é grande o número de mulheres cientistas, engenheiras e tecnólogas — embora estejam abandonando em massa a profissão eleita. Com o apoio de uma vanguarda de empresas preocupadas com a situação, o Center for Work-Life Policy há pouco examinou essa fuga de cérebros (a íntegra dos resultados do estudo “The Athena Factor: Reversing the Brain Drain in Science, Engineering, and Technology” está num relatório especial da Harvard Business Review, disponível, em inglês, no endereço BrainDrain.hbr.org). Primeiro, confirmamos a escala do problema — que ecoa, mas supera em muito, a tendência geral da mulher a abandonar o trabalho em tempo integral a taxas maiores do que as observadas entre homens. Nosso estudo mostra que, em escalões inferiores da hierarquia da empresa, nada menos que 41% dos cientistas, engenheiros e tecnólogos altamente qualificados são do sexo feminino. Só que o índice de evasão é altíssimo: com o tempo, 52% dessas mulheres deixam o emprego. Mais surpreendente ainda é que esse êxodo não é lento e constante. A impressão é que há um momento definidor — entre os 35 e os 40 anos de idade — no qual a maioria das mulheres abandona o trabalho (veja o quadro “Intervenção na hora do ‘vai ou racha’”).

Façamos uma pausa para refletir sobre esses dados. Já imaginou a comoção na sala da diretoria se 50% dos produtos mais promissores de uma empresa fossem abandonados no meio do caminho?
Ainda assim, a maioria das empresas investe rotineiramente grandes somas para cultivar profissionais do sexo feminino — só para, a certa altura, perder metade desse talento. A escala da perda é enorme. E, é claro, a dor do potencial perdido é particularmente aguda para o indivíduo em si.

E por que a mulher desiste da carreira na ciência, na engenharia e na tecnologia?
A resposta tem cinco partes. Antes de mais nada, a hostilidade da cultura no local de trabalho a afugenta. Em baixa na maioria dos ambientes empresariais dos EUA, o machismo tem aqui seu Forte Álamo — um último reduto de intensidade redobrada. A segunda é a desalentadora sensação de isolamento por ser a única mulher na equipe ou no escalão — problema exacerbado para outras quando ela decide partir. Em terceiro lugar, é forte o descompasso entre o ritmo ao qual a mulher prefere trabalhar e o comportamento mais ousado e destemido que se costuma reconhecer e premiar nesses campos dominados pelo homem. Dois outros fatores compõem o todo.

O “trabalho radical” — jornadas de trabalho longas, calendário de viajens punitivo — é particularmente comum em empresas de ciências, engenharia e tecnologia (veja “Trabalho radical: a perigosa atração da semana de mais de 70 horas”, HBR Dezembro 2006). Já que num lar com duas fontes de renda a mulher ainda arca com o grosso da gestão doméstica, poucas conseguem suportar a pressão.

Por último, muitas mulheres se queixaram do “mistério” que ronda o avanço profissional. Isolada, sem patrocinador, a mulher não consegue discernir o caminho que a levará a subir na carreira. O resultado é que tende a ser instalada no papel de executora ou assistente — sem jamais entender por quê —, enquanto o homem fica com os papéis mais ilustres de criador e produtor.

Nada disso é boa notícia, mas o fato de que tenhamos exposto esses problemas sem dúvida é. Já que é possível definir o ponto de maior evasão, por exemplo, uma empresa pode direcionar melhor suas intervenções. E já que sabemos quais as piores pressões enfrentadas pela mulher, a organização pode começar a aliviá-las. Com efeito, empresas pertencentes a nosso consórcio de pesquisa já lançaram 14 iniciativas nesse sentido.

A Cisco se destaca, talvez, pela ousadia de um novo programa, o Executive Talent Insertion. Tendo definido o isolamento como um dos problemas mais sérios de executivas, a Cisco decidiu criar um programa para “virar o jogo”.

Feito para garantir que no prazo de 18 meses 25% da alta equipe gestora seja formada de mulheres, o programa vai criar, de um só golpe, uma massa crítica de mulheres em altos postos.

A Johnson & Johnson (J&J) e a Microsoft se concentraram no momento do “vai ou racha”. Num novo programa, batizado de Crossing the Finish Line, a J&J está cultivando traços de liderança em mulheres jovens de alto potencial, de culturas distintas, e fortalecendo seus vínculos com altos gerentes que possam ser seus patrocinadores mais à frente. Na mesma veia, a Microsoft criou “círculos de mentores” interligados com o objetivo de dar aos talentos femininos maior acesso a altos gerentes — que poderiam atuar como mentores, sobretudo em estágios iniciais da carreira, quando o apoio se faz mais necessário.

Já a questão abordada pela Alcoa é atrair mais mulheres para papéis de gestão operacional. Por meio da iniciativa Women in Line Roles, a empresa está dando à mulher de alto potencial interessada em postos técnicos ou de produção a oportunidade de testar a mão num papel desses em caráter temporário.

Além disso, quer ajudar o talento feminino a seguir avançando com planos de desenvolvimento profissional muito bem formulados. Por último, a Pfizer tem uma abordagem criativa à orientação de cientistas do sexo feminino. Em parceria com a Yale University, o grupo Women’s Leadership Network da farmacêutica lançou um programa de mentores para estudantes — que serve para conter a fuga de alunas da pós-graduação altamente qualificadas e aumentar sua familiaridade com o setor privado.

Falta muito para que iniciativas do gênero, hoje dispersas e direcionadas, promovam uma mudança geral no sistema. Essa, porém, é a única maneira de se produzir a mudança: com iniciativas concretas de empresas importantes para atender a suas próprias exigências de profissionais. Com base nos dados de hoje, nosso estudo conclui que se os EUA pudessem, como nação, reduzir a evasão da mulher na ciência, na engenharia e na tecnologia em 25%, isso somaria 220 mil trabalhadores altamente qualificados ao mercado de trabalho. Numa economia global, na qual esse talento dita a competitividade de uma nação, é uma meta digna de apoiar.

Sylvia Ann Hewlett é economista e presidente-fundadora do Center for Work-Life Policy, em Nova York. É, também, chefe do programa Gender and Policy na Columbia University. Carolyn Buck Luce é diretora do departamento mundial de indústria farmacêutica da Ernst & Young em Nova York.

Lisa J. Servon é professora associada da Milano the New School for Management and Urban Policy, também em Nova York.
Reprint F0806A–P

CADEIA DE SUPRIMENTO
Subsídios e o preço da China
Usha C.V. Haley e George T. Haley
Muita gente supõe que a vantagem de custos da indústria chinesa se deve à mão-de-obra barata. Nossa pesquisa sugere, no entanto, que na incandescente indústria siderúrgica da China o que segura os preços é o pesado subsídio do governo à energia, e não outros fatores.

Esses subsídios têm vastas implicações sobre o modo como se compete e se colabora com empresas chinesas.

Em 2005 Pequim decidiu que a siderurgia seria uma das bases da economia chinesa. A China era o maior produtor de aço do mundo, com 27% da produção mundial. Até ali, porém, importava 29 milhões de toneladas de aço anualmente.

Naquele ano, a China subitamente passou de importador a exportador líquido de aço. Em 2006 o país virou o maior exportador de aço do mundo por volume (em 2005, era o quinto maior).

Hoje, segue sendo o maior consumidor e produtor de aço do planeta, com 40% da produção mundial. O que a China fez para registrar esse avanço espetacular tão depressa e para cobrar cerca de 19% a menos pelo produto do que empresas dos Estados Unidos e da Europa? A mãode-obra responde por menos de 10% dos custos de produção do aço chinês — que não parece depender de economias de escala, proximidades na cadeia de suprimento e eficiências tecnológicas para derrubar custos.

Examinemos em detalhe a provável fonte dessa vantagem de custos. Num estudo financiado pela Alliance for American Manufacturing — trabalho fortemente embasado no estudo de uma década que fizemos anteriormente sobre a indústria chinesa —, descobrimos que o total de subsídios à siderurgia chinesa de 2000 a meados de 2007 foi de US$ 27 bilhões (veja o quadro “Energia, subsídios e aço”). Cerca de 95% dessa soma foi para o carvão (essa cifra representa uma estimativa conservadora e é baseada em dados de agências chinesas, americanas e internacionais, associações do setor, empresas chinesas e outras fontes).

Nossa análise da relação entre a alta dos subsídios à energia e o crescimento da produção e da exportação de aço pela China revelou forte correlação estatística — ou seja, não é uma associação fortuita.

Nossa pesquisa revelou que o subsídio energético à indústria siderúrgica foi pago ao setor energético e repassado por meio de uma queda nos preços da energia, o que sugere que a energia fornecida a outras indústrias manufatureiras da China também é subsidiada. É possível que a siderurgia ganhe desproporcionalmente com esses subsídios devido ao voraz apetite por carvão — mas a energia subsidiada obviamente ajuda outros setores também.

Empresas estrangeiras que fazem negócios na China ou com a China, ou que competem com empresas chinesas, precisam entender certas coisas sobre o subsídio. Primeiro, um subsídio pode ser subitamente afetado por forças políticas.

O acordo de redução de subsídios entre EUA e China firmado em novembro de 2007 no âmbito da Organização Mundial do Comércio cortou o subsídio à exportação para empresas estrangeiras instaladas na China, por exemplo, mas manteve o subsídio a empresas chinesas.

Isso mostra que a vantagem de custos fundada em subsídios de empresas estrangeiras situadas na China pode subitamente evaporar.

Segundo, empresas que produzem na China, importam de lá ou adquirem insumos do país podem sofrer um choque de preços se não descontarem vantagens de custos flutuantes, fundadas em subsídios. Nossa pesquisa mostra que, quando alvo de escrutínio, Pequim costuma retirar seus subsídios, que são então substituídos, em níveis variáveis, por subsídios de governos de províncias ou municípios — que usam o instrumento para garantir empregos, gerar auto-suficiência e promover a substituição de importações localmente. Uma empresa deve estabelecer relações com gente do setor e autoridades públicas da China para saber qual a fonte de subsídios e poder avaliar o risco de redução e conseqüente aumento de preços.

Antes de descartar outros fornecedores em favor de fontes mais baratas de um produto na China, empresas estrangeiras devem saber que os preços praticados pelos chineses podem flutuar brusca- mente com eventuais mudanças em subsídios.

O ideal, portanto, é que mantenham parte das relações originais de suprimento até que seus fornecedores chineses se mostrem confiáveis a médio prazo.

Usha C.V. Haley (uhaley@asia-pacific.com) é professor de gestão internacional e diretor do Global Business Center da University of New Haven, nos EUA. George T. Haley (gthaley@asia-pacific.com) é professor de marketing industrial e diretor do Center for International Industry Competitiveness na mesma instituição.

Confira a íntegra do relatório, em inglês, em americanmanufacturing.org.
Reprint F0806B–P

SEGURANÇA
A nova geração de golpes na internet
Clay Shirky
Todo vigarista, para se dar bem, precisa inspirar confiança. Nesse sentido, a internet e empresas que fazem negócios ali parecem um terreno fértil para exploração.

Hoje, o conto-do-vigário na internet é o que o spam era em 1998 — algo ruim, mas suportável. Numa mostra de otimismo irracional, empresas e governos acreditam que é possível deter essas fraudes. Só que não haverá solução permanente para a trapaça online, assim como não houve como erradicar o spam.

A única solução definitiva para o problema do spam é pôr um fim à comunicação por e-mail — e a única solução definitiva para a nova modalidade de golpes seria desistir da internet para fins comerciais.

Peguemos um caso: uma quadrilha montou uma página falsa do Internal Revenue Service (IRS, a Receita Federal americana) na qual se oferecia para apresentar a declaração eletrônica de renda do contribuinte. Embora soe como esquema de roubo de identidade, o golpe era bem mais engenhoso. De posse da declaração, a quadrilha alterava rendimentos e despesas dedutíveis para que houvesse restituição — e solicitava o depósito do valor a ser restituído pelo IRS numa conta bancária da quadrilha.

Tamanho foi o volume de tentativas fraudulentas de declaração eletrônica em 2007 que o IRS teve de adotar um novo processo de verificação de declarações eletrônicas.

Esse é um exemplo do clássico embuste curto, uma transação isolada que envolve um contato único com a vítima.

Mais preocupante é o aumento, na internet, de golpes longos, que envolvem a interação repetida com a vítima durante semanas ou meses. Aqui, a pessoa é lesada aos poucos ou acaba entregando ao larápio uma grande soma em dinheiro (o chamado golpe nigeriano, ou “419”, cai nessa categoria). A lógica da terceirização e do acesso à rede em qualquer parte derruba o risco do golpe longo e melhora seu custo/benefício. É relativamente fácil para um vigarista criar um website bem feito, de aspecto idôneo, e usar a página para cultivar e explorar um monte de vítimas simultaneamente, longe dos olhos da lei — e por um bom tempo.

Na internet uma pessoa pode, sozinha, aplicar um golpe demorado usando dezenas de identidades virtuais falsas (sock puppets) — como quando um malandro na eBay encaminha a vítima a “clientes” que possam atestar a idoneidade dele, o fraudador. Com a automação, um vigarista pode atingir milhares de potenciais vítimas de uma só vez e escolher, então, as mais ingênuas — modelo de alto volume/baixo ganho inviável com o conto-dovigário tradicional.

Essa facilidade para agir significa que quem aplica golpes longos em breve poderia voltar sua artilharia a empresas, onde há muito mais dinheiro a ganhar.

Digamos que uma quadrilha forje uma relação legítima com uma empresa, faça pedidos pequenos e pague em dia — e, ao conquistar de vez sua confiança, faça um pedido imenso e suma do mapa.

Ou, então, que clone o website de uma empresa para desviar o tráfego e obter informações sobre clientes — e dinheiro.

Ou, ainda, que crie uma empresa de terceirização de fachada e repasse a outros o trabalho só para roubar segredos industriais. Para piorar, o baixo custo do golpe online também atrai amadores e poderia servir de estímulo a vigaristas sem interesse monetário nenhum — ativistas ou gozadores interessados apenas em ferir a marca.

A corrida armamentista na qual muita empresa hoje entra favorece, por ora, os criminosos. E o equilíbrio de poder só começará a mudar quando o empresariado acordar para a ameaça. Três estratégias defensivas podem ajudar:

Primeiro, estabeleça com o cliente uma relação difícil de imitar. A melhor maneira de impedir que um criminoso se interponha entre a empresa e seus usuários é garantir que o cliente possa detectar facilmente a diferença entre lidar com a empresa e lidar com o falsário. Uma saída, aqui, é trocar informações difíceis de falsificar, que somente o cliente e a empresa possuem. Uma sugestão seria indicar qual foi a última compra feita pelo cliente ou fazer referência a algo que o cliente conferiu anteriormente no site. Ou, então, o cliente poderia incluir uma foto que apenas ele podia ter tirado a cada página que visitar no website. A segunda estratégia é fazer do pessoal na linha de frente parte crucial da segurança, dando a todos ferramentas e incentivos para disparar alarmes — já que eles, e não os integrantes da equipe executiva, serão alvo dos golpes virtuais. Por último, colabore com outras empresas. Aqui, a empresa terá de partilhar informações e soluções — em vez de tentar resolver o problema sozinha, sem alarde.

Clay Shirky (clay@shirky.com) é autor de Here Comes Everybody (Penguin Press, 2008), que trata de mídias sociais. É professor de pós-graduação na New York University, no programa Interactive Telecommunications.
Reprint F0806C–P

O melhor conselho que já recebi
Stephen A. Schwarzman
Presidente executivo e do conselho, Blackstone Group Cresci numa cidadezinha perto de Filadélfia. Fiz o secundário no colégio local e durante os quatro anos fui da equipe de corrida. Praticávamos ao ar livre.

No inverno, naquele frio desgraçado, a experiência era dolorosa. A escola ficava numa colina e, ao correr ao redor do estacionamento, o vento dava a volta em torno do prédio e nos pegava em cheio. Tínhamos de olhar bem onde pisávamos, para não escorregar e cair no gelo. Enquanto corríamos, o treinador — um cinqüentão chamado Jack Armstrong — ficava de pé, encostado a uma parede protegida do vento, metido num casaco imenso com gorro e luvas de lã, batendo palmas e sorrindo, todo alegre. Cada vez que o grupo passava diante dele, Armstrong gritava: “Não esqueçam: para fazer um saque, é preciso primeiro depositar!”.

Estou falando de uma escola pública sem nenhuma instalação especial. A equipe era formada de atletas com graus distintos de inteligência e motivação. Mas nunca perdemos uma única competição. Devido a esse sucesso, e talvez por causa da maneira como o conselho em si foi dado — quando gritam comigo, sempre lembro —, as palavras de Armstrong tiveram repercussão. Pensei nelas um milhão de vezes ao longo da minha carreira em finanças. E norteiam a Blackstone também.

Pensei no treinador numa de minhas primeiras semanas em Wall Street, 35 anos atrás. Varara a noite montando uma planilha enorme para uma reunião na manhã seguinte. Nessa época não havia Excel. Para alguém como eu, ruim nessa coisa de estatística, fazer isso à mão era uma proeza. Estava todo orgulhoso. Já o sócio no acordo correu os olhos pelo trabalho, achou um erro minúsculo e teve um acesso de fúria. Ali sentado, ouvindo seu sermão, percebi que estava recebendo a versão MBA do conselho do técnico Armstrong.

Fazer um esforço e cumprir o prazo simplesmente não bastava. Para colocar a coisa nos termos de Armstrong, fazer um punhado de depósitos não era suficiente; precisava ter certeza de que os depósitos cobririam totalmente qualquer saque antes de tomar uma decisão ou fechar um acordo. Se não tivesse feito a lição de casa e me certificado totalmente de que a análise estava correta, não devia ter apresentado o material.

Uma análise incorreta produz constatações falhas e decisões ruins — o que leva à perda de tremendas somas em dinheiro.

Hoje, sempre que estou sob pressão para tomar uma decisão sobre uma transação, mas não sei ao certo qual a melhor alternativa, faço de tudo para adiá-la. Exijo mais informações — dou mais voltas no estacionamento intelectual — antes de decidir. Uso a mesma abordagem na hora de contratar. Quando estávamos buscando um gerente para lançar nosso fundo de hedge long-short, entrevistamos gente durante um ano e meio. A hora era ideal para aquela modalidade de ativo, e quem não aproveitasse o momento estaria perdendo dinheiro.

A Blackstone gastou um tempo e uma energia enormes, mas achamos um jovem gerente de fundos que nos agradou — e esse rapaz virou um tremendo ativo.

Todo ano falo com o pessoal novo na casa e dou a todos esse conselho, embora com minhas próprias palavras. Não somos como a escola, digo, onde o aluno levanta a mão e dá depressa uma resposta. Aqui, a única nota aceita é 100. Prazos são importantes, mas na Blackstone sempre é possível obter ajuda para cumprilos.

Como empresa, sempre podemos descobrir uma maneira de dar outra volta em torno do estacionamento. Porque na hora de correr e na de fechar acordos, a verdade é uma só: vence a pessoa que chega ao dia da corrida mais preparada.
– Entrevista de Daisy Wademan Dowling
Reprint F0806E–P

INCENTIVOS FISCAIS
Oportunidades ocultas na reforma tributária da China
Jeff Olin e Gary James
Na China, uma nova lei acabou com muitos dos benefícios fiscais até então concedidos a empresas estrangeiras, embora abra também uma série de oportunidades para multinacionais dispostas a ajudar o país a ter um parque industrial mais sofisticado — e menos poluente — e a produzir mercadorias de alta qualidade.

Para muitas estrangeiras, a lei, que entrou em vigor este ano, inevitavelmente aumentará o custo de operar na China. A alíquota do imposto de renda de empresas nacionais e estrangeiras foi unificada em 25%. É baixa se comparada à de outros países (nos Estados Unidos, por exemplo, é de 35%), mas um verdadeiro choque para empresas que vinham pagando muito menos que isso. Para essas empresas, a reforma terá o efeito de aumentar a mordida do fisco em até 25% nos próximos cinco anos. Além disso, a China vai intensificar a fiscalização de multinacionais para garantir que esteja recebendo sua fatia da riqueza produzida pelo boom econômico do país.

O novo regime fiscal também traça uma espécie de mapa — que mostra como o governo chinês pretende transformar o país. A China quer melhorar a infra-estrutura de transportes. Quer criar mais emprego em alta tecnologia para seus engenheiros. Quer uma indústria menos poluente. E espera se livrar da imagem de fabricante de artigos baratos e virar uma fornecedora de bens de alta qualidade e altas margens.

O país está dando incentivos fiscais para que isso tudo se concretize. Naturalmente, as autoridades podem passar meses ajustando as regras — não há como saber que formato, exatamente, essas normas terão ao final do processo.

Empresas interessadas em ajudar nessa transição para obter algum benefício precisam se assegurar de que estejam de posse da versão mais atualizada das diretrizes oficiais.

Isso posto, eis um punhado de medidas bem gerais que uma multinacional pode tomar para tirar proveito dos benefícios fiscais. Algumas exigem que a empresa esteja disposta a diversificar ou alterar as operações na China.

Faça pesquisa. Alguns dos maiores incentivos fiscais foram reservados a multinacionais envolvidas em certas atividades de P&D na China. Repavimente, reutilize, recicle.

Uma empresa estrangeira com atividades no país ligadas à infra-estrutura, meio ambiente ou reciclagem — desde que cumpra certos requisitos — pode ficar isenta do imposto de renda durante três anos e pagar uma alíquota menor nos três anos subseqüentes, segundo as diretrizes oficiais. Até empresas que não atuam nessas áreas podem receber créditos fiscais se suas operações na China contarem com iniciativas de proteção do meio ambiente, economia de água ou produção de equipamentos de segurança.

Plante, colha, pesque. Empresas das áreas agrícola, florestal, pesqueira e pecuária podem cumprir os requisitos para pagar alíquotas menores.

Aposte na alta tecnologia. Também pode haver alíquotas menores para novas empresas de alta tecnologia na China — empresas que detenham propriedade intelectual e empreguem trabalhadores do conhecimento.

Há, ainda, uma série de medidas a tomar para limitar a exposição a impostos e evitar que a empresa seja alvo de uma auditoria fiscal:

Atenção ao total de estrangeiros no país. A permanência de funcionários estrangeiros da multinacional na China por mais de 180 dias no ano pode levar as autoridades a classificarem a empresa — e não só a subsidiária local — como um estabelecimento chinês permanente e a declarar que a matriz deveria ser sujeita a uma tributação maior. É preciso, portanto, agendar com mais eficiência o calendário de viagens do pessoal, usar e abusar de videoconferências, limitar as férias desses estrangeiros na China e monitorar até o tempo que passam nos Jogos Olímpicos de Pequim.

Ponha tudo no papel. Certos pagamentos de transferência da subsidiária chinesa para a matriz no exterior — juros, locação, taxas de serviços, certas modalidades de royalties — ainda poderão ser descontados do imposto. Mas todos esses pagamentos, bem como atividades correlatas do pessoal e transferência de bens e propriedade intelectual da empresa para a China, devem ser devidamente documentados — no idioma local.

A nova lei tributária chinesa é uma oportunidade para que multinacionais integrem sua estratégia fiscal mundial a sua estratégia de negócios mundial — ou, se já o fizeram, para que repensem essa integração. Uma integração bem refletida de estratégias ajudará a empresa a tirar o máximo da iminente transformação chinesa.

Jeff Olin (jeff.olin@gt.com) é sócio-gerente nacional do departamento International Tax Services da Grant Thornton, braço americano da Grant Thornton International. É radicado em Chicago. Gary James (gary.james@gthk.com.hk) é sócio da filial da Grant Thornton International em Hong Kong.
Reprint F0806D–P

Conversa
Bob Iannucci, diretor de tecnologia da Nokia, fala sobre o “futuro profundo” da empresa

Bob Ianucci aposta que em breve haverá uma guinada no setor de telefonia celular — algo parecido ao que viveu, a certa altura, a indústria do mainframe, a do minicomputador e a do PC: haverá uma padronização de plataformas, a indústria deixará de fabricar hardware incompatível e o valor de software e serviços irá disparar. Seu papel, sob sua ótica, é ajudar a Nokia a se posicionar para liderar essa nova fase da comunicação móvel.

Já que a Nokia é comprometida com o mercado de aparelhos, qual a reação quando o senhor propõe a busca do crescimento em algo radicalmente novo?
Embora seja meio modesta em relação a isso, a Nokia tem 150 anos de história de reinvenção. Dependendo do critério, estamos na quinta ou sexta grande reinvenção. Em 1999, quando dirigia a pesquisa na Compaq, fui à Finlândia visitar a Nokia. Fiquei impressionado com o quanto a empresa investia na inovação tecnológica — e impressionado com o pouco que eu sabia sobre a empresa. A Nokia virou meu modelo de organização que se reimagina ao acrescentar negócios novos, de crescimento acelerado, aos já maduros.

Desde que entrei na Nokia, descobri que durante o processo de estratégia a liderança é bem honesta em relação à situação do setor e à necessidade de reinvenção, e que há uma discussão bem saudável — e um baixo grau de politicagem e defesa de território. Numa escala de 1 a 10, a Nokia deve ser nota um ou dois em jogo político interno. A estrutura de gestão é bastante plana e o que faz a empresa avançar são fortes relações interpessoais.

A liderança também entende a fundo o que significa reinvenção. Há pouco, a empresa mandou para o espaço uma estrutura corporativa vigente havia anos. Muitos dos altos gerentes hoje exercem papel bem distinto. A Nokia também é bastante lúcida ao avaliar seus centros de pesquisa: com base em nossas projeções de sete anos para o setor, abrimos novos centros de P&D — mas também fechamos um punhado deles, tudo para alinhar melhor nossos atos e nossas ambições. Naturalmente, foi um processo doloroso. Mas a Nokia parece ter aprimorado a técnica de computar os fatos relevantes numa discussão, tomar uma decisão e, em seguida, executar sem trégua.

O senhor disse buscar tecnologias e idéias para produtos em toda parte. Como administrar o custo de lançar tão longe a rede?
Uma coisa que aprendi na IBM, onde trabalhei por 14 anos, é a importância de investir na ciência básica em áreas que possam ter profundo impacto sobre o “futuro profundo” da empresa. Nosso investimento em nanociência, por exemplo, vai na mesma veia daquilo que a IBM Research fez em ciências exatas. Mas com uma diferença: nosso trabalho na nanociência é feito no campus universitário, com parceiras como a University of Cambridge, no Reino Unido.

Nessa arena, um trabalho relevante requer gente e instalações de altíssimo nível — e a Cambridge tem ambos. Entramos com conhecimento e problemas desafiantes, o que produz uma colaboração interessante. É uma estratégia que adotamos no mundo todo. Deixamos de ser uma inovadora fechada para virar uma inovadora aberta. Além dos centros de pesquisa próprios, temos “co-locações” com meia dúzia das principais universidades do mundo. Nossos pesquisadores reforçam o trabalho das universidades, o mundo acadêmico descobre potencial para a comercialização futura de suas idéias em ampla escala e um acelera o esforço do outro.

Se as iniciativas da Nokia derem fruto, o que mudaria no modo como as pessoas usam o celular nos próximos anos?
A Nokia está entrando em serviços e software para mobilidade. Queremos fundir o mundo físico e o digital.

Estamos explorando como um relógio de pulso, um sensor no carro e outros dispositivos poderiam interagir com o celular para que o usuário receba toda uma série de dados — informações sobre a saúde, a condição do automóvel, a situação do trânsito a quilômetros dali, por exemplo.

Uma tecnologia especialmente empolgante é o uso do telefone como sensor. Em vez de digitar palavras para uma busca na internet, nossos pesquisadores usam uma imagem registrada pela câmara do celular para iniciar o que chamam de busca “zero-click”. Basta apontar o celular para um sapato numa vitrine para receber, em um ou dois segundos, dados sobre o artigo na tela. Ou tirar uma foto de um símbolo numa língua para receber a tradução em outra. O que estamos tentando fazer é orquestrar uma revolução na indústria da telefonia móvel. – Andrew O’Connell
Reprint F0806F–P

Share with your friends









Submit