Uma sondagem de idéias, tendências, pessoas e práticas no horizonte de negócios

PARA PENSAR
Munchausen no trabalho
Nathan Bennett

Um distúrbio psicológico particularmente perturbador é a síndrome de Munchausen por procuração. Nela, o indivíduo exagera, simula ou provoca uma enfermidade em alguém sob sua guarda para ser louvado por ajudar o doente. No trabalho, patologia similar é observada quando alguém cria um problema fictício na empresa só para poder solucioná-lo. Esse comportamento, que chamo de Munchausen no trabalho (MT), desperdiça tempo e recursos gerenciais e pode ferir o moral e a produtividade. Resolvi definir suas características depois de ouvir relatos de sintomas de MT em membros de equipes — durante os três anos que passei estudando fatores que afetavam o desempenho de equipes em mais de 30 empresas de diversos setores. Embora a MT seja infreqüente, a maioria dos gerentes tarimbados já viveu o problema e afirma que a síndrome pode causar sérios distúrbios.

Vejamos o seguinte caso, de uma firma de serviços profissionais do ranking Fortune 100. “Philip” era notório pela capacidade de fazer as pessoas trabalharem juntas. Tinha orgulho de contar como, sob sua supervisão, indivíduos em sério conflito tinham reconstruído uma relação de trabalho. Era comum a alta gerência elogiar o rapaz por esse dom — e Philip era um dos primeiros a serem instalados em equipes a cargo de clientes de peso. Com o tempo, porém, foi constatado que os conflitos que Philip tão bem desarmava eram de sua própria autoria.

De informações reunidas aqui e ali em muitas equipes, a gerência descobriu que na fase inicial de um projeto, antes que a equipe tivesse tido a chance de forjar relações saudáveis, Philip buscava indivíduos em quem plantar a semente do conflito. Certa feita, agiu com sutileza para convencer “Mary” de que “Tom” não queria trabalhar com ela — convencendo Tom, pouco depois, de que Mary relutava em tê-lo como colega. Não tardou para que a relação disfuncional entre ambos ficasse óbvia para todos. Philip veio e, com astúcia, resolveu o problema, pois sabia em primeira mão quais suas causas. Quando o rapaz deixou de atuar em equipes e a dinâmica inicial desses grupos melhorou, a chefia teve confirmadas suas suspeitas sobre a conduta de Philip.
A MT vai de táticas altamente destrutivas como a de Philip a condutas irritantes que corroem silenciosamente a eficácia da organização. Talvez seja aquela pessoa que simplesmente exagera um problema real, ou dá a entender que há um problema no horizonte. Assim como solucionar um problema de sua própria autoria pode trazer recompensas para a pessoa, o mesmo vale para expor uma “crise” exagerada ou prevista à atenção dos demais.

Certos perpetradores da MT — tipo que chamo de “herói relutante” — sonegam uma contribuição valiosa (mas opcional) no trabalho para gerar problemas que levem os colegas a implorar por sua volta. Um exemplo é o do profissional que cria certa dependência na organização ao se oferecer para o papel de mentor de novos funcionários e então ameaça abandonar o posto, devido a suas outras obrigações. Essa pessoa não quer necessariamente sair de cena, mas quer receber atenção por ter permanecido. Naturalmente, muitas vezes o funcionário tem motivos legítimos para deixar de lado deveres opcionais. O perpetrador da MT, no entanto, adota um padrão regular e desestabilizador de envolvimento e desistência.

Outro tipo (o “do-looper”, batizado em homenagem a rotinas de computador que se repetem sem parar na presença das condições certas) vive criando e apagando pequenos incêndios. Em geral, essa conduta envolve criar — e em seguida remediar — a escassez de estoques, informações ou outros recursos. Um do-looper que conheci tinha a genial capacidade de corrigir erros cometidos pela agência de viagens para o chefe, que volta e meia o elogiava por isso. Certo dia, descobriram que os erros que o funcionário “corrigia” jamais tinham ocorrido.

Muitos gerentes com quem falei pareciam conhecer o problema quando descrevi a MT. Contudo, o diagnóstico é difícil. Um gerente desconfiado de que um subordinado possa ter a síndrome deve se perguntar o seguinte:

O funcionário tem envolvimento desproporcional em identificar e apagar incêndios?
O funcionário resiste de forma incomum à oferta de ajuda para solucionar problemas por ele identificados?
O funcionário solapa o esforço da gerência para entender a causa subjacente do problema?
Fatos, ou relatos de colegas de trabalho, conflitam com declarações do funcionário sobre a existência ou a gravidade de um problema?
Problemas com um projeto, cliente ou processo — ou entre colegas — costumam ser resolvidos na ausência do funcionário?

É claro que a resposta positiva a essas perguntas não confirma, de modo conclusivo, a presença da MT. Indica, porém, que o gerente deve estar atento à repetição dos episódios e que deve tentar confirmar sua suspeita com outras pessoas. Se o risco da Munchausen no trabalho for grande, a melhor saída é reduzir a atenção e outras recompensas vinculadas a soluções e, em linhas mais gerais, limitar oportunidades para que seus perpetradores criem problemas específicos.

Nathan Bennett (nate@gatech.edu) é titular da cátedra Catherine W. and Edwin A. Wahlen Professor of Management da Georgia Tech’s College of Management, em Atlanta, EUA.
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MERCADOS DE DOIS LADOS
Fim de um impasse
Andrei Hagiu e Thomas Eisenmann
Ao lançar uma plataforma de dois lados — operações que ligam dois grupos de usuários, como as de empresas de cartão de crédito —, é comum a empresa subsidiar um grupo para levá-lo a usar a plataforma. A tática é arriscada, pois requer grande investimento inicial. Uma abordagem gradual é mais segura, pois estabelece a plataforma em duas etapas distintas. Assim surgiram algumas das empresas de maior sucesso da internet, incluindo Google e Amazon.

A abordagem gradual resolve o impasse enfrentado por qualquer empresa que queira tirar proveito de uma plataforma de dois lados: potenciais usuários de um lado vão evitar a plataforma até terem certeza de que o outro lado terá usuários suficientes para compensar o esforço. Quem vai querer um novo tipo de cartão de crédito se o comércio não o aceita?
E que comerciante vai aceitar um cartão que consumidor nenhum usa? (veja mais detalhes em “Estratégias para mercados de dois lados”, de Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker e Marshall W. Van Alstyne, HBR Outubro 2006).

Na estratégia gradual, a empresa começa vendendo produtos ou serviços para clientes de um lado apenas de uma potencial plataforma de dois lados — produtos ou serviços cujo valor para aquele lado não depende da existência do outro. Tendo arregimentado uma grande base de clientes no primeiro lado a empresa pode, então, buscar desenvolver o segundo lado.

Foi a estratégia da Google. No começo, a empresa prestava serviços de busca na internet, operando o site Google.com e licenciando seu sistema de busca para a Yahoo e outros portais. O Google.com não tinha anunciantes; sua única (e modesta) fonte de receita eram taxas de licenciamento. Mas, depois de conquistar o usuário final, a Google passou a veicular publicidade e ganhou incrível rentabilidade — atendendo a quem queria fazer buscas, de um lado, e a quem queria anunciar, do outro. Para migrar para uma plataforma de dois lados, a empresa deu nova funcionalidade aos serviços existentes.

Uma abordagem alternativa é oferecer mais do mesmo — ampliar a linha de produtos atual com a hospedagem de terceiros que comercializem bens e serviços similares, como fez a Amazon. A corretora Charles Schwab soube administrar bem tal transição anos atrás, quando reforçou o serviço prestado por seus profissionais com fundos de investimento de terceiros e consultoria financeira independente.

Estratégias graduais reduzem o risco do investimento, mas podem ser difíceis de implementar. É preciso conquistar a confiança de novos usuários da plataforma. Um fornecedor independente, por exemplo, talvez receie ceder o controle da relação com clientes à operadora da plataforma, que pode favorecer os próprios produtos. Na mesma veia, uma comunicação estreita é vital para preservar a confiança de clientes, fornecedores, funcionários e investidores atuais, já que a mudança radical na proposta de valor da empresa pode confundir ou alienar esses públicos. Embora a Google tenha virado uma plataforma no improviso, sem planejamento detalhado, o caminho está repleto de vítimas de estratégias de plataforma mal executadas. É só lembrar a fita eight-track, o VideoDisk da RCA e o OS/2 da IBM. Ao estudar estratégias de plataforma que surtiram efeito, a empresa pode minimizar os riscos de sua aposta.

Andrei Hagiu (ahagiu@hbs.edu) e Thomas Eisenmann (teisenmann@hbs.edu) são professores da Harvard Business School, em Boston. A pesquisa aqui relatada foi descrita em detalhes em “Staging Two-Sided Platforms” (teaching note HBS n 808004), disponível no endereço www.harvardbusinessonline.org.
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Back End
Pagamentos sem papel no B2B
Steve Berez e Arpan Sheth
Sistemas de emissão de fatura e pagamento eletrônicos estão tendo lenta adesão, embora tragam enorme promessa de redução de custos, agilidade e transparência a transações entre empresas. Há muita coisa a favor da tecnologia, a cada dia mais robusta. Agora, grandes empresas de serviços financeiros, como American Express e JPMorgan Chase, estão se unindo a fabricantes de software de pagamentos para hospedar os sistemas. Mas o papel ainda manda. Nos Estados Unidos, cerca de 70% das transações entre empresas envolve faturas e cheques em papel. O custo anual de gerir essas trocas é de cerca de US$ 116 bilhões, segundo estimativa da Bain & Company.

Como acabar com o reino do papel? Primeiro, será preciso entender plenamente os benefícios da apresentação eletrônica de faturas e pagamentos, que permite a quem vende enviar faturas eletrônicas a quem compra — e a esse comprador reconciliar faturas com pedidos e autorizar o pagamento por meio da plataforma online do provedor de serviços financeiros. Um sistema desses ajudaria a derrubar em mais de 50% o gasto fixo com contas a pagar, segundo nossa análise. Com ele, é possível ainda processar faturas com mais rapidez — e a agilidade na tramitação permite ao comprador negociar descontos para pagamento imediato.

Segundo, empresas na ponta compradora precisam convencer fornecedores a aderir ao sistema. Nossa pesquisa mostra que os plenos benefícios de um sistema eletrônico só se materializam quando mais de metade das faturas de um comprador estiver sendo processada online. Logo, é importante converter rapidamente os fornecedores. Para certas empresas, isso significa todos de uma vez. Para outras, uma conversão rápida, progressiva.

A americana Kennametal — fornecedora mundial de componentes, ferramentas e materiais avançados — é, para a maioria de seus 18 mil fornecedores, uma das maiores contas. Devido a esse peso, conseguiu converter todos de uma vez. A equipe a cargo da conversão mostrou aos fornecedores, com o apoio da provedora do sistema eletrônico, como minimizar panes. Uma vez ativado o sistema, o custo fixo da Kennametal com pagamentos caiu em dois terços, enquanto os custos de processamento despencaram 90%, para apenas US$ 0,09 por fatura.
O Memorial Sloan-Kettering Cancer Center, em Nova York, compra de grandes fornecedores de suprimentos hospitalares, para os quais não há substitutos imediatos, e de uma grande variedade de outros provedores de serviços altamente especializados. Converter todos eles exigiu habilidade e a coordenação de uma campanha militar.

O Sloan-Kettering dividiu em três fases a conversão, iniciada em 2003. Para garantir uma vitória logo de saída, fez uma blitz de 90 dias para converter 50 fornecedores de materiais e suprimentos de missão crítica. Na segunda fase, abordou fornecedores cujas transações — de volume e uso de papel elevados — trariam a maior economia. Na fase final a equipe de conversão mirou prestadoras de serviços médicos técnicos, em geral adaptados a circunstâncias específicas de um paciente. O Sloan-Kettering abreviou o ciclo de pagamento para todos os fornecedores, mas condicionou a renovação do contrato à conversão ao sistema eletrônico. Hoje, processa 877 mil pagamentos por ano — quase o dobro de antes da adoção do sistema — com a mesma equipe.

Com mais e mais empresas adotando a fatura e o pagamento eletrônicos, a interdependência entre fornecedor e comprador, que retardou a adoção da tecnologia, talvez venha a ser seu maior impulso, cumprindo por fim a promessa de comércio sem atritos da internet.

Steve Berez (steve.berez@bain.com) é sócio da Bain & Company em Boston. Arpan Sheth (arpan.sheth@bain.com), outro sócio da Bain, é radicado em Nova York. Ambos atuam na área de serviços financeiros e tecnologia da informação da firma.
Reprint F0711D–P

ESTRATÉGIA
Insight estratégico em três círculos
Joel E. Urbany e James H. Davi
Embora a maioria dos executivos saiba recitar o truísmo de que a empresa precisa conquistar uma vantagem competitiva para crescer e dar lucro a longo prazo, muitos têm apenas uma vaga noção do verdadeiro significado disso. Estão confusos com a linguagem esotérica da estratégia ou atolados em detalhes técnicos de ferramentas analíticas.

Em geral, encontramos esses executivos ao prestarmos consultoria ou em sala de aula. Pedimos que tracem três círculos — que, corretamente situados uns em relação aos outros, dão uma boa representação visual daquilo que a estratégia, tanto a interna como a externa, significa. Centenas de dirigentes, atuais e futuros, absorveram rapidamente conceitos de estratégia com o uso dessa ferramenta simples — inserida então em sua organização, onde não raro vira parte do processo decisório.

Imaginemos que o exercício esteja sendo feito por uma equipe executiva. Seu primeiro passo é pensar a fundo sobre aquilo que o cliente preza, e por quê. É possível, por exemplo, que preze um serviço ágil, pois quer ter controle sobre o próprio tempo ou tem outras obrigações no trabalho ou na família (explorar valores mais profundos pode abrir os olhos da gerência e revelar novas oportunidades de geração de valor). O primeiro círculo representa, portanto, o consenso da equipe sobre o que seria mais importante para o cliente ou segmentos de clientes desejados ou necessários (outros segmentos podem ser analisados posteriormente).

O segundo círculo representa a visão da equipe em relação à percepção do cliente sobre produtos ou serviços da empresa. A sobreposição desses círculos indica até que ponto a carteira da empresa está satisfazendo necessidades do cliente. Nem em setores bastante maduros o cliente articula, em conversas com a empresa, todos os seus desejos ou problemas. O consumidor não foi bater à porta da Procter & Gamble para exigir a invenção da vassoura Swiffer, cuja categoria hoje contribui de modo marcante para o crescimento de dois dígitos de sua receita na área de limpeza doméstica. A Swiffer nasceu, antes, da atenta observação de desafios da limpeza do lar pela P&G. Problemas que a clientela não verbaliza podem, muitas vezes, virar fonte de novos relacionamentos e de oportunidades de crescimento.

O terceiro ciclo representa a opinião da equipe sobre a percepção que o cliente tem da linha oferecida pelas concorrentes.

Cada área compreendida pelos círculos é estrategicamente importante, mas A, B e C são cruciais para a conquista de vantagem competitiva. Em cada uma delas, há perguntas a serem feitas. Na A: quão grandes e sustentáveis são nossas vantagens? São fruto de recursos singulares? Na B: temos um desempenho eficaz na área de paridade? Na C: como fazer frente a vantagens competitivas da concorrência?

O passo seguinte é tecer hipóteses sobre as vantagens competitivas da empresa e testá-las diretamente com a clientela. O processo pode revelar coisas surpreendentes, como quanta oportunidade para crescimento há no espaço em branco (E). A empresa pode constatar, ainda, que ela ou as concorrentes estão gerando um valor que o cliente não necessita (D, F ou G). A Zeneca Ag Products descobriu que um de seus principais distribuidores só aumentaria o volume de negócios com a empresa se a Zeneca eliminasse programas promocionais que consumiam alto tempo — programas que até então seus gerentes julgavam ser parte essencial da proposta de valor.

A maior surpresa, no entanto, costuma ser que a área A, tida como imensa pela empresa, possui estatura minúscula aos olhos do cliente.

Joel E. Urbany (urbany@nd.edu) e James H. Davis (davis.31@nd.edu) são professores da Mendoza College of Business (University of Notre Dame), em Indiana, EUA. Para a íntegra da análise dos três círculos, envie um e-mail para Joel Urbany.
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MERCADORIA REJEITADA
Devoluções com maior retorno
m certos lugares, a pressão da concorrência obrigou muitos varejistas e fabricantes a liberalizar a política de devoluções nos últimos anos e a aceitar de volta, com prazer, quase tudo o que o cliente se arrependa de ter comprado.

Com prazer talvez seja demais. A maioria das empresas segue encarando a devolução como um fardo oneroso e poucas possuem estratégias formais para dar cabo de produtos rechaçados pelo cliente. Mas, achar uma maneira eficaz de reaproveitar artigos devolvidos pode aumentar a rentabilidade ao reduzir a necessidade de matéria-prima: cada componente reinserido na cadeia de suprimento clássica (forward) é uma unidade a menos a ser adquirida ou produzida. E, ao reutilizar, em vez de descartar unidades, a empresa pode melhorar sua imagem ambiental e, com isso, aumentar a fidelidade e atrair novos clientes.

Administrar o fluxo de produtos acabados de volta à empresa pode ser um fator importante do lucro, declaram Vaidyanathan Jayaraman e Yadong Luo, da faculdade de administração da University of Miami, em edição recente da publicação Academy of Management Perspectives. Segundo Jayaraman e Luo, tudo indica que uma estratégia de “logística reversa” na cadeia de valor pode aumentar a competitividade da empresa.

Os autores citam a gestão estratégica do fluxo de artigos devolvidos na Estée Lauder, que investiu US$ 1,3 milhão para montar um sistema de coletores de dados e outras tecnologias. Um ano depois, caiu drasticamente o percentual de artigos devolvidos enviados para aterros sanitários. Além disso, a empresa poupou meio milhão de dólares em mão-de-obra. A Estée Lauder fatura US$ 250 milhões com uma linha de cosméticos devolvidos vendida ao comércio de segunda mão ou a varejistas em países em desenvolvimento.

Alguns dos insights oferecidos a executivos por Jayaraman e Luo: primeiro, em muitos setores (como computadores e periféricos), o curto ciclo de vida do produto significa que a mercadoria devolvida deve ser tratada como perecível. Cada atraso no transporte, triagem, classificação e reembalagem de uma impressora, por exemplo, reduz o valor remanescente do produto. Segundo, parcerias na cadeia de valor são cruciais. Em geral, prestadoras de serviços especializadas podem realizar tarefas como emissão de crédito e transporte com muito mais eficácia do que o fabricante.

Terceiro, um sistema bem administrado de logística reversa permite à empresa manter o contato com o cliente e dele extrair um valioso feedback. Essa informação pode ser usada para melhorar a cesta de produtos da empresa e, caso a devolução decorra de defeitos, corrigir quaisquer falhas na infra-estrutura operacional.
– Andrew O’Connell
Reprint F0711F–P

OPERAÇÕEs
Lições dos líderes da prevenção de perdas no varejo
Adrian Beck e Colin Peacock
A prevenção de furto e danificação de produtos, e de falhas como a deterioração de alimentos, há muito é um problema espinhoso e pouco compreendido no varejo. Um punhado de empresas, contudo, se destaca pela capacidade de conter perdas. Se todo varejista seguisse seu exemplo, o setor poderia poupar bilhões de dólares por ano — até US$ 27 bilhões só nos Estados Unidos.
Apesar do crescente investimento na vigilância eletrônica de mercadorias e em outros esquemas de prevenção de perdas, a perda de estoques nos EUA seguiu elevada nos últimos 15 anos, oscilando entre 1,54% e 1,95% do faturamento, segundo pesquisa anual (National Retail Security Survey) da University of Florida. Em 2006, a média foi de 1,59%. Cadeias de suprimento mais longas, sortimento crescente de produtos e cortes de pessoal ajudaram a fazer da prevenção de perdas um desafio ainda maior.

A lição das cinco empresas americanas que estudamos — Target, Limited
Brands, Best Buy, Gap e CVS — não é que o pessoal da segurança deva apanhar mais ladrões ou gastar mais em tecnologia, abordagens dominantes na prevenção de perdas. Embora prender criminosos possa ser do agrado de ex-policiais tantas vezes contratados para lidar com o problema, o sucesso exige uma estratégia focada na excelência operacional na companhia toda. As empresas acima mostraram que liderança forte, incorporação de procedimentos eficazes e fiscalização do cumprimento das normas podem limitar drasticamente situações nas quais pode haver perdas.

As empresas em nosso estudo foram indicadas por um painel de especialistas devido à abordagem inovadora que adotam e a seu baixo índice de perdas. O índice médio de perdas nas cinco era 44% inferior à média nos EUA; no caso de uma delas, era 70% inferior.

Concluímos que essas empresas tendem a recorrer a nove práticas para formular uma abordagem eficaz à prevenção de perdas.

Primeiro, é preciso adotar cinco práticas estratégicas:
Estabelecer o compromisso da alta gerência em tornar o problema prioridade, supervisionar um plano de ação, alocar recursos e monitorar resultados (embora na maioria das empresas o índice de perda de estoques seja guardado a sete chaves, uma das cinco em nosso estudo repassa os dados a analistas financeiros externos para que possam avaliar melhor o desempenho da empresa).

Garantir o compromisso organizacional de gerentes empresa afora. Sem isso, qualquer solução promovida terá vida curta. O papel do departamento de prevenção de perdas é, basicamente, o de liderar uma campanha transfuncional para administrar de modo contínuo o problema.

Incluir a prevenção de perdas em todos os níveis. Todo funcionário da empresa deve assumir a responsabilidade pela redução de perdas, cuja importância deve ser equiparada à das vendas.
Em seguida, a empresa deve abordar cinco práticas culturais:

Dar forte liderança e montar equipes. Responsáveis pela prevenção de perdas devem possuir autoridade e exibir fervor e energia. Devem, ainda, criar e liderar equipes multifuncionais de prevenção de perdas.

Adotar a gestão baseada em evidências. Toda decisão deve partir de dados detalhados e atualizados, não da intuição (a maioria dos gerentes de lojas das cinco empresas do estudo recebiam toda semana dados sobre perdas, item por item).

Inovar e experimentar. Integrantes da equipe devem saber ouvir e ter a mente aberta para se adiantar a novos desafios como equipamentos de auto-atendimento (self-checkout) no varejo.
Discutir a perda. Para ajudar a manter a questão sempre em pauta, a empresa pode, por exemplo, divulgar regularmente um painel de perdas.

Priorizar controles de procedimentos. Todo setor da empresa precisa enxergar o elo entre perdas e baixa adesão a processos. Conferir a exatidão do estoque na entrega deve ter tanta importância quanto apanhar ladrões.

A equipe operacional da loja é, tradicionalmente, o ponto de partida para o controle de perdas. Já no caso das varejistas estudadas, era a peça final do quebra-cabeça. Daí a nona prática, a excelência operacional:

Dar poder ao pessoal das lojas e cobrar resultados. Gerentes e pessoal de atendimento nas lojas devem ser consultados sobre o plano de prevenção de perdas sendo traçado e receber ferramentas, treinamento e dados necessários para implementar o plano (uma das empresas do estudo vai além: dá ao pessoal da loja parte da economia gerada pela redução de perdas além da meta fixada para a loja).

A perda de estoque sempre foi considerada conseqüência inevitável da atividade comercial, mas essas cinco empresas mostram que, ao adotar uma abordagem proativa e integradora, a empresa pode, sim, reduzir o impacto negativo dessa perda sobre a rentabilidade, aumentando assim o valor garantido ao consumidor e ao acionista.

Adrian Beck (bna@le.ac.uk) é conferencista em criminologia na University of Leicester, na Inglaterra (entre em contato com Beck para obter uma cópia gratuita da íntegra do relatório). Colin Peacock (peacock.c@pg.com) é diretor de prevenção de perdas e aprimoramento de operações em lojas da Procter & Gamble. É radicado em Londres.
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