RESUMO

Mostre ao trabalhador o perigo da dívida
Annamaria Lusardi e Peter Tufano
A maioria dos consumidores não entende o funcionamento de taxas de juros e contrai dívidas sem entender realmente o tamanho da obrigação que está assumindo.
 
Governo prepara programa de educação financeira 
O superendividamento das famílias no Brasil também tornou-se uma preocupação relevante a medida em que avança o acesso a crédito e investimentos por parte da população de renda mais baixas, a que menos compreende o mundo das finanças e, por isso, está mais vulnerável a armadilhas. Por isso o governo decidiu lançar, em janeiro, a Estratégia Nacional de Educação 
Financeira (Enef).
 
Uma conversa com Stephen Scherer e Roger Martin
Roger Martin, diretor da Rotman School of Management, no Canadá, fala com um dos maiores especialistas do mundo em autismo, o geneticista Stephen Scherer, sobre como lidar com problemas grandes, complexos.
 
Se a situação está preta, sorria!
Andrew O’Connell
Estudo indica que dar uma dura no pessoal quando o clima já anda tenso não produz bons resultados.

NA ÍNTEGRA
 
PARA PENSAR
Mostre ao trabalhador o perigo da dívida
Annamaria Lusardi e Peter Tufano
 
Imagine a tragédia que seria para a empresa se o diretor financeiro não soubesse o básico de finanças. Pois a maioria dos funcionários vive situação parecida. Essas pessoas são, na prática, diretores financeiros da própria vida — definem a política financeira do lar e avaliam alternativas complexas de financiamento, investimento e seguro. E estão despreparadíssimas para a tarefa. Educação financeira é, portanto, um dos benefícios que a empresa pode dar ao trabalhador.
 
É de conhecimento geral que muitos consumidores não dominam a aritmética — não sabem calcular porcentagens nem efetuar outras operações elementares — e possuem noções rudimentares de economia. Em nossa pesquisa, fomos além. Queríamos saber até onde o consumidor entendia de “dívida”: ou seja, se era capaz de compreender o funcionamento de taxas de juros e tomar decisões simples sobre empréstimos. Vimos que entendia pouquíssimo. Em parceria com a firma de pesquisa de mercado TNS, sondamos uma amostra de mil consumidores americanos (representativa do país) sobre seu conhecimento financeiro. Já prevíamos que parcela considerável não saberia dizer como funciona o cartão de crédito nem aplicar o conceito de juros compostos a situações do dia a dia; o que nos surpreendeu foi que a vasta maioria não soube.
 
Fizemos, por exemplo, a seguinte pergunta: suponhamos que deva US$ 1 mil no cartão de crédito e que o juro cobrado seja de 20% ao ano, composto anualmente. Se não pagasse nada dessa dívida, quantos anos levaria para o montante devido dobrar? Era preciso escolher uma de seis alternativas: (1) dois anos, (2) menos de cinco anos, (3) cinco a dez anos, (4) mais de dez anos (5) não sei, (6) prefiro não responder. Apenas um terço dos participantes escolheu a resposta certa, menos de cinco anos. Cerca de 18% confessaram a própria ignorância, mas mais de 30% superestimaram a quantidade de tempo que a dívida levaria para dobrar, dado alarmante considerando a pesada dívida com cartão de crédito que a maioria dos consumidores americanos hoje carrega.
 
O castigo pela ignorância financeira é severo. Descobrimos que os menos proficientes de todos gastavam cerca de 50% a mais em juros e taxas na dívida com o cartão do que o típico titular de um cartão. Também era maior a probabilidade de que essa turma se dissesse excessivamente endividada. É duro ver que aqueles com o maior problema são os menos equipados para lidar com ele.
 
Diante do montante que o consumidor torra para pagar taxas e juros do cartão, não seria bom que as empresas buscassem aumentar um pouco essa proficiência (em vez de martelar apenas programas voltados à poupança para a aposentadoria?). Acumular dívidas no cartão a juros de 18% ou mais, enquanto se investe uma parcela ínfima do salário no plano de previdência privada, pode não ser a melhor saída para a pessoa ter tranquilidade financeira.
 
Nos Estados Unidos, por exemplo, seria fácil incluir um módulo de gestão de dívida em programas de assistência ao trabalhador — módulo que podia ser voltado a todo o pessoal ou a segmentos demográficos mais vulneráveis financeiramente e, segundo nossa pesquisa, com o menor domínio da matéria, como o público femini­no. Na orientação de novos funcionários, a empresa podia exibir um vídeo com casos de mulheres que conseguiram pagar menos juros na dívida do cartão, método eficaz de comunicação que uma faculdade americana, a Dartmouth College, usa.
 
 
Ainda nos EUA, uma nova abordagem para aumentar o conhecimento do pessoal na área é o “entretenimento financeiro”, como videogames para melhorar habilidades específicas. Há pouco, a entidade sem fins lucrativos Doorways to Dreams Fund criou um game, o Celebrity Calamity, para que a pessoa apre
nd
a a administrar o cartão de crédito ou de débito ao fazer o papel do gestor de finanças de uma celebridade. Outra saída seria dar assistência mais direta ao trabalhador endividado. Uma firma, a E-Duction, oferece um cartão de crédito com juro zero para a empresa distribuir entre o pessoal, que assim pode evitar modalidades de financiamento com juros altos como o crédito consignado e cartões de crédito mais tradicionais. A E-Duction define um plano de parcelas fixas, a mesma lógica usada em planos de aposentadoria com contribuição descontada no contracheque.
 
Milhões de “diretores” de finanças pessoais estão a cargo de famílias endividadas demais e com pouca reserva para emergências. Hoje, os lares nos EUA têm mais que o dobro da dívida que tinham uma geração atrás (por quase todo critério de mensuração usado). Numa nova pesquisa em junho de 2009, também com a TNS, quase metade dos ouvidos disse que, em caso de emergência financeira, dificilmente conseguiria US$ 2 mil em 30 dias — fosse tirando da poupança, tomando empréstimos, pedindo a amigos ou parentes. Para a economia, isso significa que os problemas continuarão. Se o americano não estiver mais aparelhado para tomar boas decisões financeiras, os EUA podem viver episódios recorrentes de debilidade financeira, algo nada auspicioso para as vendas de empresas no país.
 
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Annamaria Lusardi (annamaria.lusardi@dartmouth.edu) é titular da cátedra Joel Z. and Susan Hyatt Professor of Economics na Dartmouth College, nos EUA. Peter Tufano (ptufano@hbs.edu) é titular da cátedra Sylvan C. Coleman Professor of Financial Management na Harvard Business School, também nos EUA, e presidente do Doorways to Dreams Fund.
 
Reprint F0911A–P
 
 
 
BRASIL
Governo prepara programa de educação financeira
Léa De Luca
 
A preocupação com o superendividamento das famílias é fato relativamente novo no Brasil — a questão passou a fazer parte da agenda dos reguladores e instituições financeiras há pouco mais de dois anos, desde que o mercado de capitais começou a atrair mais e mais investidores pessoas físicas e que o acesso a produtos financeiros — de financiamento de automóveis e casas até apólices de seguros — começou a se popularizar, atingindo a população de renda mais baixa.
 
Depois de 18 meses de estudos, um grupo criado pelo governo, formado por entidades privadas e órgãos reguladores federais, vai lançar em janeiro a Estratégia Nacional de Educação Financeira (Enef). O programa terá caráter permanente, gestão centralizada e execução descentralizada, e vai incluir ações para a formação de jovens desde a escola. A ideia, diz o documento oficial, “é ampliar o nível de compreensão do cidadão para efetuar escolhas conscientes relativas à administração de seus recursos; e contribuir para a eficiência e solidez dos mercados financeiro, de capitais, de seguros, de previdência e de capitalização”.
 
O grupo de trabalho inicial foi criado em novembro de 2007. Depois de realizar um inventário nacional de ações e de projetos em educação financeira no País e uma pesquisa sobre o grau de conhecimento financeiro da população brasileira, o grupo aprovou em julho um plano estratégico. Um novo grupo de trabalho foi formado para a implantação da estratégia, em um prazo de seis meses, quando deve sair um ato normativo regulamentando a Enef.
 
A iniciativa é bem-vinda, até porque a falta de informação financeira, aqui, pode causar estragos mais graves ainda do que nos Estados Unidos, onde a taxa de juro cobrada dos consumidores alcança 18% ao ano — no Brasil, chega a superar 100%. Além disso, com ou sem conhecimento de causa, nos EUA a maioria da população aplica em ações e tem acesso a crédito e a seguros há décadas. É certo que, em números absolutos, há muito mais americanos endividados do que brasileiros, e em volumes bem maiores — aqui o crédito não chega a 50% do PIB (R$ 1,3 trilhão em setembro), comparado a 250% nos EUA (US$ 40 trilhões). E a inadimplência preocupa: segundo dados do Banco Central relativos a setembro (últimos disponíveis até o fechamento desta edição), o percentual de atrasos em operações com pessoas físicas chegou a 8,4%.
 
 
Antes mesmo desse grande esforço nacional, bancos privados e entidades de classe já vinham investindo em educação financeira. Entre os bancos, os pioneiros foram Itaú, Real e ibi (o segundo, adquirido pelo Grupo Santander em 2007 e o terceiro, pelo Bradesco neste ano). O Itaú fechou em 2004, por meio da Fundação Itaú Social, uma parceria com o Instituto Akatu, que é referência nacional em consumo sustentável; os outros dois patrocinaram em 2006 a cartilha sobre crédito consciente lançada pelo instituto. Neste ano, o Itaú relançou sua própria campanha, amplamente divulgada na mídia, batizada de Uso Consciente do Dinheiro. E, no mês passado, a BM&FBovespa decidiu levar educação financeira em capítulos a telespectadores de todo Brasil pela TV Cultura, em programas que vão ao ar aos sábados. O Bradesco também mantém um link em sua homepage para um site específico de explicações e tira-dúvidas sobre operações de empréstimos, no ar desde o começo deste ano.
 
Reprint F0911B–P
 
 
CONVERSA
Dois especialistas de áreas bem distintas discutem o valor de dados insólitos
 
Uma empresa volta e meia enfrenta problemas grandes, complicados — desafios que resistem a uma definição precisa, mudam sem parar e possuem muitas causas. Para achar a solução, diz Roger Martin, diretor da faculdade de administração da University of Toronto (Rotman School of Management), o gestor precisa passar pelos três estágios de um “funil do conhecimento”: contemplar o mistério, desenvolver uma heurística, ou regra geral, e, por
fim, criar um algoritmo, que é uma fórmula detalhada para enfrentar o problema. Para explorar esse processo, Martin buscou uma pessoa que lida há duas décadas com um problema desnorteante: o geneticista Stephen Scherer (do Hospital for Sick Children, em Toronto), um dos maiores especialistas do mundo em autismo e distúrbios correlatos. Eis uma versão editada da conversa.
 
MARTIN
Tenho muito interesse no modo como executivos, cientistas e designers lidam com os chamados wicked problems: problemas enormes, perniciosos, à primeira vista intratáveis. A origem do autismo é um deles: uma pessoa podia passar anos só tentando definir de que ângulo atacar o problema (genético, ambiental, viral?). A maioria partiria tecendo uma hipótese. Em seguida, a colocaria à prova, buscando dados para confirmá-la ou refutá-la. Já você foi por outro caminho. Como é seu processo?
 
SCHERER
O autismo é um problema imenso; não há cientista ou laboratório que, sozinho, possa abarcar todo esse espectro. Fechei o foco em algo bem específico: dados que todos os demais estavam descartando. É o que chamo de abordagem da lata do lixo. Sou da opinião de que a resposta a problemas difíceis muitas vezes está em dados que não parecem se encaixar em modelos existentes. A meu ver, essas pequenas variações são como um luminoso dizendo “Não me ignore!”. Já que a evolução não tolera coisas inúteis por muito tempo, todo dado, mesmo o mais bizarro, precisa ser levado a sério.
 
MARTIN
Creio que a maioria das pessoas varreria qualquer anomalia para debaixo do tapete – diria que é mero ruído, que deveríamos fechar o foco em resultados que seguem se repetindo, dados que confirmem a hipótese. O que você viu nesses dados insólitos?
 
SCHERER
Percebi um padrão em variações genéticas: crianças com autismo tinham mais ausência e duplicação de genes do que o comum, e a variação em geral ocorria em genes específicos. A literatura científica afirma que 99,9% do genoma humano – o livro de instruções genéticas que diz ao corpo como se desenvolver – é exatamente igual para todos nós e que a variação equivaleria a uma letra trocada aqui e ali, por assim dizer. Mas nossa equipe descobriu que ausências e duplicações eram importantes, que estavam mais para diferenças textuais do que para mero erro de grafia. Resolvemos explicá-las no autismo.
 
MARTIN
Ou seja, você abordou o mistério perguntando o que podia ser fato, não o que era fato. Limitou o campo de investigação e criou uma heurística fundada em evidências que reduziu o mistério a um porte administrável.
 
SCHERER
Fui examinar aquilo que a criança com autismo faz – analisar sem parar padrões numéricos, digamos – e por que faz isso. Inferi que as ausências e duplicações de genes que encontrei, as chamadas variações no número de cópias, predispõem certas crianças a desequilíbrios de desenvolvimento que provocam comportamentos típicos do autismo. Já descobrimos um punhado de genes ligados à suscetibilidade ao autismo.
 
MARTIN
A maioria da pesquisa busca criar resultados confiáveis, que possam ser reiteradamente reproduzidos. É parte importante do método científico. Creio, porém, que grandes saltos no conhecimento são dados quando se foca, como você fez, na busca de um resultado válido, aquele que de fato responda à pergunta lançada e traga a informação de que realmente precisamos. Minha impressão é que confiabilidade e validade são incompatíveis por natureza — que, para obter um resultado válido, é preciso incorporar aspectos de subjetividade e julgamento em geral abolidos na busca de resultados confiáveis. Sinto que distinção entre confiabilidade e validade está no cerne do dilema da inovação.
 
SCHERER
Concordo. Critérios quantitativos que trazem confiabilidade em geral eliminam qualquer nuança e contexto, o que pode até impedir a obtenção de resultados válidos. Ao frisar a validade, mesmo à custa da confiabilidade, o cientista pode chegar a uma heurística que faça a investigação avançar. Ao me concentrar em dados anômalos, vi coisas que outros não viam. Quando a comunidade científica se mostrou descrente, aí sim sabíamos que tínhamos achado ouro. Olhando hoje, é simples ver que as variações no número de cópias não eram algo inusitado biologicamente falando. Eram inusitadas em relação ao dogma científico da época.
 
MARTIN
O caminho normal é pegar o que já sabemos e buscar avanços a partir disso. Quando era consultor, sempre que começávamos um trabalho, a primeira pergunta que 85% dos meus colegas faziam era: “Há algum modelo? Há algum resumo em PowerPoint de outro caso, com instruções específicas?”. Queríamos um algoritmo no qual pudéssemos nos apoiar. É importante ter fórmulas — precisamos delas para gerar eficiências. Quando contamos com uma metodologia para solucionar problemas — um roteiro a seguir —, poupa-se um tempo enorme, mas o perigo é deixarmos de contemplar o mistério em sua totalidade.
 
SCHERER
No estudo do autismo, ainda não avançamos o suficiente para chegar a essa fase de algoritmos; ainda estamos explorando aspectos do enigma e ajustando a heurística em áreas que entendemos melhor. Mas esse dia chegará. É só ver o Projeto do Genoma Humano. Depois de decifrar o mistério do genoma, conseguimos criar um mapa dele, um algoritmo. E laboratórios do mundo todo puderam se coordenar para usar esse algoritmo. São enormes, portanto, os benefícios. Mas leva tempo para chegar lá.
 
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Roger Martin é diretor da Rotman School of Management (University of Toronto), no Canadá. Stephen Scherer é um dos maiores especialistas do mundo em genética e distúrbios do espectro do autismo.
 
Reprint F0911C–P
 
 
 
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Se a situação está preta, sorria!
Sua equipe está deixando a desejar, os prazos estão corridos, todo mundo está estressado. O que surtirá mais efeito? Dar uma dura em todos ou animar a equipe e tentar promover a cooperação?
 
Segundo um novo estudo (de autoria de Gerben A. van Kleef, da University of Amsterdam, e mais cinco coautores), o animador de torcida vai conseguir um desempenho melhor do que o déspota. Qual a explicação? Em momentos de alta tensão, a fadiga mental e os prazos curtos deixam os integrantes de uma equipe mais propensos a simplesmente reagir ao humor do líder do que a pensar detidamente sobre sua mensagem.
 
Os autores estudaram uma característica conhecida por motivação epistêmica: o desejo de processar exaustivamente uma informação para entender o sentido por trás de emoções exibidas pelo outro. Alguns têm altas doses dessa motivação; outros, muito pouco. Se tiverem alta motivação epistêmica — ou seja, interesse em decifrar as pistas dadas pelo chefe —, os membros de uma equipe farão inferências com base em emoções que este exibir (por exemplo, “Se meu gerente está bravo, deve ser porque está insatisfeito com nosso desempenho; precisamos nos esforçar mais”).
 
No estudo, Van Kleef e os demais mediram a motivação epistêmica de 140 alunos de pós-graduação. Em seguida, monitoraram sua reação às emoções de um “líder” (um ator profissional) durante um exercício militar simulado por computador. Os pesquisadores descobriram que a ira era mais eficaz para melhorar o desempenho de equipes com alta motivação epistêmica; se essa motivação era baixa, a simpatia era melhor. Estudos anteriores já haviam indicado, no entanto, que fatores de estresse como prazos curtos e até ruído ambiental tendem a diminuir a motivação epistêmica. Logo, em circunstâncias difíceis, a chance de que os integrantes da equipe parem para refletir sobre as razões para a fúria do chefe é menor; o mais provável é que se ofendam com essa conduta.
 
Eis aí outro motivo para o gerente aprender a calibrar melhor suas reações emocionais. Como explicam os autores no artigo para a revista Academy of Management Journal: “Nossas descobertas sugerem que o líder capaz de diagnosticar corretamente seus subordinados e a situação, e de regular suas emoções com base nisso, terá maior capacidade de administrar a contento processos do grupo e de estimular o desempenho”.
 
– Andrew O’Connell
 
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