Amor, temor e o chefe moderno
Scott A. Snook
Um líder deve ser amado ou temido? Essa eterna dúvida segue sem uma resposta simples. Tudo depende de quem o líder é — e de quem está liderando. Um executivo de sucesso adapta seu estilo quando necessário. Além disso, conhece os próprios limites.
Reprint F0801A–P 

 

Altas margens e a busca da coerência estética
Robert D. Austin
O segredo para vender produtos com design e acabamento de primeira a margens elevadas é a coerência estética entre a empresa e aquilo que produz. Personificar esse ideal não é fácil, mas é possível. Para isso é preciso evitar três tentações.
Reprint F0801B–P 

 

Fazer o bem compensa?
Joshua D. Margolis e Hillary Anger Elfenbein
Um estudo de mais de 35 anos mostra fraca correlação entre um comportamento empresarial socialmente responsável e bons resultados financeiros. Não há, contudo, indícios de que o bom comportamento traga riscos. O problema é quando a empresa dá um passo em falso.
Reprint F0801C–P 

 

O valor de uma carteira maior de produtos
Bharat N. Anand
A tese de que todo produto deve se sustentar sozinho pode já não valer para os dias atuais. Hoje, uma carteira de produtos mais ampla pode elevar tanto as chances de que algum deles seja um sucesso no mercado quanto os benefícios que os demais podem colher da popularidade de um campeão de vendas.
Reprint F0801D–P  

 

Estratégia do jeito certo, na hora certa
Giovanni Gavetti e Jan W. Rivkin
Na hora de definir a melhor estratégia, cada abordagem — deliberada, emergente e por analogia — tem suas vantagens. Tudo depende do momento no qual o setor se encontra em seu ciclo de vida. É preciso estar aberto à melhor opção em cada ponto desses e ter suficiente sabedoria para fazer a escolha certa.
Reprint F0801E–P 

 

A fina arte da colaboração em escala mundial
Alan MacCormack e Theodore Forbath
Empresas que sabem administrar bem suas parcerias de inovação fazem um grande esforço para melhorar sua capacidade de colaborar. Seus planos abordam quatro áreas críticas.
Reprint F0801F–P 

 

Como falar com o investidor — por meio da imprensa
Gregory S. Miller
Para a empresa que quer atrair a atenção de investidores e analistas de mercado, a imprensa pode ser um conveniente megafone. Cultivar relações com os meios de comunicação exige paciência — mas os frutos dessa relação, em tempos bons e ruins, não têm preço.
Reprint F0801G–P

 

 

 

PARA PENSAR
Amor, temor e o chefe moderno
Scott A. Snook  

Quinhentos anos atrás, Nicolau Maquiavel indagava o que seria melhor para o líder — ser amado ou ser temido? E concluía que, se for impossível ser as duas coisas (pouca gente consegue), ser temido é mais eficaz. Embora a complexidade da natureza humana resista a uma definição em termos assim tão contrastantes — todo comportamento se encaixa num continuum —, a questão do temor versus amor foi fundamental para líderes ao longo da história.

 

Até mais ou menos uma geração atrás, o medo era o modelo predominante. Nas décadas de 1950 e 1960, o castigo físico era comum até nas escolas e o local de trabalho era uma arena basicamente hierárquica e autocrática, na qual o líder distribuía recompensa e punição de acordo com a conformidade às normas. Hoje, qualquer professor, na maioria do mundo desenvolvido, seria demitido na hora se batesse num aluno. No trabalho, modelos aceitáveis de liderança vieram mostrar um lado mais terno. Essa mudança no modelo predominante de liderança reflete a transição de uma economia industrial para outra, fundada na informação. Uma fábrica exige normas estritas; nela, todos são premiados com base em indicadores muito simples e claros de produtividade. Já o trabalhador do conhecimento não reage bem a essa rigidez. No setor de serviços, um funcionário com medo teria dificuldade em estampar um sorriso para a clientela. Em atividades como a publicidade, um controle rígido inibe a criatividade e o compromisso.

 

Mas,
m
esmo em nações desenvolvidas, muitos líderes ainda recorrem à intimidação, e muita gente ainda tolera a prática. Uma explicação é que as pessoas simplesmente aceitam o modelo do temor como “parte do pacote” — assim como se aceita, na universidade, o trote, uma forma de liderança no mundo estudantil. Outra explicação é que certas pessoas sentem orgulho de enfrentar situações difíceis; ficam realizadas e satisfeitas por fazer jus aos padrões de um chefe altamente exigente. Já outras simplesmente preferem  um estilo autocrático a ter autonomia; não querem decidir como fazer o trabalho, preferem ter regras a seguir. Outras, ainda, acreditam que se sairão melhor com um chefe forte, capaz de levá-las a superar os limites que atingiriam por conta própria.

 

É até bom que haja gente capaz de trabalhar com esse tipo de chefe, pois certas circunstâncias ainda pedem um estilo de liderança fundado na intimidação — quando é preciso coibir comportamentos de risco, como numa usina nuclear. Quando tudo depende da segurança, um controle rígido — e não o improviso — é prudente. Nesse tipo de empresa, tende a trabalhar quem se ajusta ao esquema. Todo líder deve fazer o mesmo: buscar papéis condizentes com seu temperamento.

 

Aliás, ainda que seja severo e autocrático — e até rude e desrespeitoso —, um líder pode inspirar grande respeito se for também autêntico, e se se importar de verdade com quem trabalha para ele. Dois dos técnicos de maior sucesso da história do basquete universitário americano personificam os dois extremos de Maquiavel: o temido Bobby Knight, da universidade Texas Tech, e o amado Mike Krzyzewski, da Duke University. Entre jogadores, ambos são idolatrados. Krzyzewski, cujo estilo de liderança inclui uma comunicação aberta e carinho no trato, lançou um livro intitulado Leading with the Heart. Já Knight tem uma carreira marcada por polêmicas ligadas a sua rispidez — teria, inclusive, agredido fisicamente um jogador durante os treinos. Apesar dessa truculência, Knight inspira imensa lealdade, até amor. Jogadores da Texas Tech sabem onde estão pisando, sabem que não há como separar Knight de seu temperamento — e sabem que o técnico se importa de verdade com eles.

 

É por isso que, cinco séculos depois de escrito, O Príncipe ainda tem algo a ensinar. Liderar pela força bruta e pela intimidação tem suas desvantagens — sendo a maior delas o perigo de queda do líder. Devido ao comportamento violento e à incapacidade — ou à falta de vontade — de adaptar seu estilo dominador a novas normas sociais, Knight acabou expulso do cargo na Indiana University (embora tenha sido rapidamente contratado pela Texas Tech). Há momentos, contudo, em que um estilo mais suave de liderar é igualmente ineficaz — ou, simplesmente, falso — e em que liderar pela intimidação é a saída. Um bom líder interpreta os sinais e adapta seu estilo. Mas conhece seus limites. Para o líder, uma missão difícil pode ser uma oportunidade de desenvolvimento, de revelar habilidades até ali desconhecidas. Já se o papel exigir um estilo que extrapole a capacidade de adaptação do líder, o resultado pode ser catastrófico. 

 

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Scott A. Snook (ssnook@hbs.edu) é professor associado da área de comportamento organizacional da Harvard Business School, em Boston, e coronel de reserva do Exército americano. 


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MERCADOS
Altas margens e a busca da coerência estética
Robert D. Austin 

 

Empresas pressionadas por concorrentes de baixo custo talvez possam aprender algo com uma fabricante dinamarquesa de lixeiras e utensílios para banheiro.

 

Com a globalização derrubando cada vez mais o lucro em mercados desenvolvidos, artigos fabricados em países de mão-de-obra barata terão, a certa altura, uma vantagem imbatível em relação a rivais do mundo desenvolvido. Fabricantes de bens de consumo na Europa, nos Estados Unidos e no Japão precisarão de novos modelos de negócios. Um deles, de espetacular sucesso, é vender produtos com design e acabamento de primeira com margens elevadas. Mas tal estratégia está longe de ser simples. Para sua correta execução é preciso que a empresa e seus produtos tenham aquilo que chamo de coerência estética.

 

Vejamos o caso da Vipp, fabricante de uma linha pequena — e seleta — de utensílios domésticos. O nome Vipp é conhecido em toda a  Europa pelo design e pelo acabamento — e pela eloqüente história de seus fundadores, Holger e Marie Nielsen. O desenho de seus cestos de lixo, que custam € 500 a peça e pouco mudaram desde o original criado em 1939 por Holger para o salão de beleza de Marie, foi considerado um ícone pelo Louvre. Seus produtos são fabricados por artesãos europeus. Uma “edição limitada” de sua escova para banheiro foi feita no mesmo tom de verde de um vestido de baile usado por Marie em 1957. Cada detalhe é parte de um retrato convincente.

 

O resultado dessa coerência estética são produtos com uma margem de lucro de dar inveja a quem produz artigos de massa: 300% (meu cálculo aproximado) — o que soa fabuloso para empresas que, em geral, tiram margens de menos de 10% em artigos destinados ao comércio popular.

 

Para se dar bem com a venda de produtos de primeira uma empresa não precisa chegar ao extremo da Vipp. Mas sua hist&oacute

;ria, seus produtos, seus parceiros e até seus canais de vendas devem compor uma imagem coesa para o público. A Bang & Olufsen (B&O), também dinamarquesa, mas muito maior do que a Vipp, produz equipamentos de áudio sofisticados, com um estilo de influência Bauhaus, desde a década de 1960. A B&O criou um sistema de som para os carros da Audi e só vende em lojas exclusivas (em zonas de comércio de luxo) ou em áreas projetadas especialmente para a marca em estabelecimentos maiores.

 

Um punhado de empresas conseguiu adotar uma abordagem de valorização do design para obter margens melhores do que as de artigos de massa e, ainda assim, manter preços razoáveis e altos volumes: Target, IKEA e OXO International, por exemplo, conceberam uma coerência estética que mescla o foco no estilo com a atenção aos custos.

 

Já a Wal-Mart não teve a coerência estética necessária para conquistar credibilidade junto ao consumidor de elite quando tentou lançar uma linha de roupas mais sofisticada. Não tinha feito o dever de casa — não tinha a reputação exigida em design e qualidade. Rapidamente, abandonou a estratégia. À revista BusinessWeek, seu presidente, H. Lee Scott Jr., deu a seguinte declaração: “Não dá para acordar um dia e dizer que vamos ser outra coisa (…) sem ter feito por merecer”.

 

O aprofundado estudo que fiz de empresas como Vipp e B&O e o exame da tentativa da Wal-Mart de adentrar um mercado de margens elevadas sugerem que, na busca de coerência estética, uma empresa deve evitar três perigosas tentações:

 

Dar pouca atenção ao design, à qualidade, a relações públicas e à história, gerando incoerência estética.

 

Sacrificar potencial de margem por eficiência — não tente derrubar custos se isso for diminuir o apelo do produto e, conseqüentemente, o preço que o público está disposto a pagar por ele. Essa queda no preço pode, inclusive, anular todo o benefício da redução inicial de custos.

 

Apostar em mercados de margens baixas, o que torna o produto menos característico. Não deixe que considerações de curto prazo ligadas a resultados trimestrais façam a empresa descer demais no mercado em busca de maior volume, sob o risco de despertar um dia e constatar que voltou a vender artigos comoditizados.

 

• • •

 

Sempre me perguntei por que alguns dos melhores exemplos de coerência estética vinham de empresas escandinavas — se era, pelo menos em parte, devido ao alto custo de sua mão-de-obra, o que restringe sua capacidade de competir em preços. Já na diferenciação, são excelentes. Nesse sentido, as escandinavas, com sua atenção ao design, podem representar o futuro para empresas em outras partes do mundo desenvolvido, onde a abordagem de margens elevadas pode vir a ser uma alternativa extremamente atraente — talvez a única — à disputa com base no custo.

 

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Robert D. Austin (raustin@hbs.edu) é professor visitante da Copenhagen Business School, na Dinamarca, e professor associado da Harvard Business School, em Boston. É autor, com Lee Devin, de Reliable Innovation, a ser lançado pela Stanford University Press.


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RESPONSABILIDADE SOCIAL
Fazer o bem compensa?
Joshua D. Margolis e Hillary Anger Elfenbein 

 

É tentador — e está na moda — vincular responsabilidade social e rentabilidade. Se for possível defender a ação social positiva nesses termos, todo mundo ganharia — funcionários, acionistas e a sociedade como um todo. Há décadas, porém, pesquisadores tentam responder uma pergunta que não quer calar: há, realmente, um elo entre o desempenho social de uma empresa e seu desempenho financeiro? Se há, não é forte, segundo uma análise de 167 estudos conduzida ao longo de 35 anos, projeto que realizamos ao lado de James P. Walsh, da Ross School of Business (University of Michigan).

 

Embora fazer o bem não pareça destruir valor ao acionista, era pequena, constatamos, a correlação entre a conduta da empresa e bons resultados financeiros (salvo no caso de delitos públicos, que tiveram impacto negativo discernível). Além disso, a modesta correlação observada poderia muito bem ser explicada pela fartura de recursos — um histórico de bom desempenho financeiro poderia, simplesmente, dar à empresa condições de contribuir para a sociedade. Com efeito, das várias formas que a responsabilidade social pode assumir, a contribuição em dinheiro para entidades filantrópicas mostrou maior correlação com o sucesso do que políticas empresariais socialmente responsáveis ou projetos comunitários. Eis um resumo um pouco mais detalhado de nossas descobertas:

 

Um delito pode custar caro para a empresa –– se o fato vir a público. Evidências informais sobre escândalos recentes revelam que sair da linha pode ter graves conseqüências para a empresa e seus executivos, embora seja difícil estimar a probabilidade de que um delito venha à tona.

 

Fazer o bem dificilmente prejudicará os acionistas. A maneira mais fácil de comunicar nossas descobertas talvez se

ja afirmar que apenas 2% dos estudos examinados mostraram que dedicar recursos da empresa ao desempenho social — tomar medidas consideradas do interesse da sociedade — impõe um custo direto a acionistas. Uma empresa pode, sim, fazer o bem e se sair bem — ainda que não se saia bem por fazer o bem.

 

Rentabilidade não deve ser a principal justificativa para a responsabilidade social empresarial. Isso não significa que uma empresa não deva se envolver em atividades benéficas para a sociedade. Não deve, entretanto, esperar uma bela recompensa por isso. A conduta socialmente responsável pode não impor custos, financeiramente falando, mas se a meta é obter um retorno sobre o investimento, há muitas outras maneiras de aplicar o dinheiro e obter um ganho maior.

 

Um outro jeito (talvez mais cínico) de interpretar essa modesta correlação é sugerir que vale a pena ser uma boa empresa — mas não boa demais. É bem possível que empresas que exibem um retorno estejam fazendo o suficiente para não contrariar autoridades e ativistas, mas não tanto que analistas e investidores se sintam lesados.

 

No final das contas, se a promessa de retorno econômico for capaz de convencer empresas a corrigir seus desvios de conduta ou a enfrentar males sociais, a sociedade sairia ganhando. Contudo, avaliar um investimento na sociedade em termos do interesse de acionistas pode ser equivocado. Um investimento deve ser julgado apenas por seu mérito. Já o líder pode e deve explorar os próprios motivos antes de embarcar na onda. A recompensa de fazer o bem pode ser o próprio ato. 

 

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Joshua D. Margolis (jmargolis@hbs.edu) é professor associado da área de comportamento organizacional da Harvard Business School, em Boston. Hillary Anger Elfenbein (anger@haas.berkeley.edu) é professora assistente do departamento de comportamento organizacional e relações industriais da Haas School of Business,
na University of California em Berkeley.


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ESTRATÉGIA E TECNOLOGIA
O valor de uma carteira maior de produtos
Bharat N. Anand 

 

Com o rápido avanço tecnológico impondo desafios competitivos cada vez mais intensos, é comum a empresa ser orientada a vasculhar a carteira de produtos para eliminar aqueles que não dão lucro. Sob esse raciocínio, todo produto deve se sustentar sozinho. Esse, contudo, pode ser o mantra errado para os tempos atuais. Uma carteira maior de produtos — ainda que alguns sejam, por um período, deficitários — pode, muitas vezes, ajudar a empresa a obter mais valor.

 

Para entender por que a amplitude é importante, é útil examinar como o cenário estratégico atual está mudando. Novas (e mais baratas) tecnologias de produção e facilidade de entrada em certos mercados levaram à proliferação de produtos e serviços; ao mesmo tempo, o custo de reproduzir e distribuir certas categorias de produtos caiu drasticamente. O resultado? A intensificação de dois desafios estratégicos centrais de qualquer empresa: fazer-se notar e receber pelo que faz.

 

Como atrair atenção para uma marca quando, só nos Estados Unidos, há cerca de 13 mil fundos mútuos para o investidor escolher e, como observa Barry Schwartz em O Paradoxo da Escolha, um supermercado pode ter 175 variedades de chá e 285 tipos de biscoito? Em setores ligados à informação o problema é especialmente agudo: hoje, o número de títulos lançados por editoras americanas é mais do que o dobro do de uma década atrás; o volume de informação gerado por nossa sociedade vem superando, de longe, nossa capacidade de consumi-la.

 

E como uma gravadora, digamos, vai recuperar o investimento quando qualquer um pode copiar e distribuir seus produtos sem gastar muito? Hoje, a maior dificuldade para receber pelo que fazem é sentida por empresas de comunicação — basta pensar nos grandes jornais metropolitanos, que enfrentam a concorrência de publicações grátis e do conteúdo online como blogs, também gratuito. Problema similar vivem outras empresas — caso da Microsoft, que é desafiada pelo Linux.

 

Para a empresa, é tentador buscar superar o desafio duplo de se fazer notar e de receber pelo que faz com um enxugamento da linha de produtos. Empresas de sucesso, no entanto, provaram que a melhor abordagem é, não raro, o oposto: expandir e estender a carteira de produtos.

 

Com a expansão aumentam não só as chances de um grande sucesso, mas também o volume de produtos capazes de se beneficiar da popularidade de um campeão de vendas. A abordagem da carteira há anos é empregada no supermercado tradicional — barulhenta arena da proliferação de produtos — em táticas como marca guarda-chuva (umbrella branding) e preços abaixo do custo (loss-leader) em certos produtos.

 

Com efeito, a técnica está dando as caras em diversos setores. Ao ampliar sua carteira com o iPod, a Apple fez surgir não só todo um mercado de add-ons para o universo “i”, incluindo o iPhone, mas também reforçou as vendas dos computadores que já tinha. A emissora indiana Star TV viu seu ibope no horário nobre subir de menos de 5% para mais de 80% no intervalo de um ano quando um programa de sucesso, o Kaun Banega Crorepati (versão indiana do americano Who Wants to Be a Millionaire) fez subir a popularidade de todas as demais produções do canal. Os
benefícios podem se estender até a outras empresas. Antes de lançar o best-seller O Código Da Vinci, o escritor Dan Brown tinha escrito outros três livros, todos com vendas medíocres. Relançados pelos antigos editores, os três títulos também viraram best-sellers.
A abordagem da carteira também pode ajudar a empresa a enfrentar o problema de receber por aquilo que faz. Quando há pressão sobre preços no core business da empresa, uma estratégia voltada a produtos seria tentar elevar o retorno de cada produto — com o abandono, digamos, de clientes sensíveis a preços e a aposta naqueles que se dispõem a pagar mais.

 

A abordagem da carteira elimina essa necessidade — para se proteger uma empresa pode, por exemplo, partir para setores nos quais o ganho é maior quando o preço dos principais produtos da empresa cai. A indústria da música lamenta não ter visto a oportunidade em produtos como aparelhos de MP3 — adjacentes a CDs de fácil duplicação. Muitas empresas de comunicação, como a norueguesa Schibsted, entraram com tudo em arenas complementares como a de jornais gratuitos e classificados online.

 

Com a tecnologia andando a um passo tão acelerado que praticamente nenhum gerente, engenheiro ou tecnólogo pode prever que produtos sairão vitoriosos ou derrotados no ano seguinte, a abordagem da carteira é mais propícia ao surgimento de soluções criativas do que a disputa com as concorrentes produto por produto.

 

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Bharat N. Anand (banand@hbs.edu) é professor de estratégia na Harvard Business School, em Boston. 


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VANTAGEM COMPETITIVA
Estratégia do jeito certo, na hora certa
Giovanni Gavetti e Jan W. Rivkin 

 

Qual a maneira certa de descobrir uma estratégia? Na busca da resposta, gerentes que formulam estratégias e pesquisadores que as estudam travaram ferozes batalhas. De um lado estão os defensores da análise, da deliberação e do planejamento: gerentes devem estudar as forças competitivas do ambiente, deduzir a partir disso uma série de medidas que ajudem a empresa a confrontar essas forças e, em seguida, colocar em prática essas medidas. No lado oposto estão os partidários daquilo que é chamado de abordagem emergente: gerentes devem testar certas medidas, aprender com a experiência, promover ajustes e, gradativamente, formular a estratégia.

 

Um estudo que fizemos recentemente — durante vários anos, em profundidade — com empresas em busca de uma estratégia na arena de portais de internet sugere que essas duas visões são corretas, embora incompletas. Deliberação e emergência funcionam, só que sob circunstâncias distintas e em momentos distintos do desenvolvimento de um setor.

 

No início da vida de um setor típico, as condições competitivas são extremamente indefinidas. Na nascente arena de portais de 1993 a 1995, por exemplo, aspectos fundamentais do mercado (quem eram os clientes, por que coisas pagariam) eram ambíguos. Para empresas do setor, buscar uma estratégia com base apenas na aplicação deliberada da lógica econômica teria sido inútil. Empresas que prosperaram naqueles primórdios, como Yahoo, analisaram o ambiente até certo ponto, mas adotaram uma abordagem basicamente emergente, experimental. Mais tarde, com a solidificação das características do setor, uma atitude mais deliberada da parte de estrategistas se tornou eficaz. Em 1997, por exemplo, gerentes da Lycos perceberam que vinham aumentando as economias de escala e os custos de migração, o que significava que a empresa precisava adquirir um porte grande e prender a clientela. Sua conclusão foi que a Lycos teria de crescer rapidamente e que aquisições seriam o meio mais rápido. Um grande estrategista pode, primeiro, determinar se a dedução deliberada é eficaz num setor em dado momento e, segundo, casar o modo como busca uma estratégia às condições correntes do setor.

 

Tanto a visão deliberada como a emergente são incompletas por ignorar outras maneiras importantes de busca de estratégias — abordagens situadas entre a deliberação e a emergência. Uma delas é o raciocínio por analogia. Depois da fase na qual as condições do setor são totalmente indefinidas, mas antes de que relações econômicas de causa e efeito estejam suficientemente claras, surgem no setor indícios de similaridade com outros cenários. Por volta de 1996, por exemplo, a indústria de portais de internet começou a exibir certa semelhança com a mídia tradicional. Isso permitiu a empresas que pensavam adiante — como a Yahoo, que logo cedo detectou as semelhanças — a adotar antes das rivais práticas eficazes de organizações de comunicação estabelecidas. A Yahoo se organizou em torno de “produtores” que desenvolviam “propriedades” online e investiu pesado na marca; outros portais focaram no desenvolvimento da tecnologia de busca mais veloz. Grandes estrategistas não só apostam na emergência e na deliberação no momento certo, mas também sabem quando e como empregar bem a analogia.

 

Tudo isso gera uma tensão a ser confrontada pelos gerentes. Uma empresa nova num setor novo é altamente flexível, pois fez poucos compromissos permanentes e seus gerentes ainda não estão presos a um modo de agir. Logo, se a equipe gestora pudesse chegar por dedução a uma grande estratégia, a empresa seria adaptável o suficiente para colocá-la em prática. Só que a dedução raramente funciona em setores nascentes. Com o tempo, duas coisas ocorrem: as condições do setor se

tornam nítidas, tornando eficazes o raciocínio por analogia e a análise econômica deliberada. Mas a empresa se engessa e se compromete com um jeito específico de conduzir os negócios — e o raciocínio de seus gerentes se torna inerte.

 

Isso levanta uma questão para gerentes: sua empresa é capaz de seguir maleável e adaptável por um tempo suficiente para que tire proveito da analogia e da análise deliberada quando estas se tornarem ferramentas úteis? No setor de portais, a Lycos conseguiu — adaptando a estratégia para operar como empresa de mídia já num momento avançado e desfrutando alguns anos de sólido desempenho (muito antes, é claro, que a Google ganhasse destaque). Já certas rivais da Lycos, em fins da década de 1990, pareciam ter entendido o setor tarde demais para agir — quando já estavam engessadas em seu modo de agir.

 

O ideal é aliar a flexibilidade da juventude com a sabedoria da maturidade. A triste realidade é que muitas empresas perdem flexibilidade antes de adquirir sabedoria. 

 

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Giovanni Gavetti (ggavetti@hbs.edu) é professor associado e Jan W. Rivkin (jrivkin@hbs.edu) é professor de estratégia na Harvard Business School, em Boston. Para detalhes sobre a pesquisa dos autores sobre o tema, veja seu artigo “On the Origin of Strategy: Action and Cognition over Time”, na edição May–June 2007 da publicação Organization Science.


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INOVAÇÃO
A fina arte da colaboração em escala mundial
Alan MacCormack e Theodore Forbath 

 

Empresas versadas no uso de parcerias para inovar são notórias por fazer bem muitas coisas. Sabem, por exemplo, como a colaboração pode melhorar tanto a receita quanto o lucro e se organizam para poder trabalhar de modo eficaz com parceiros. O que muita gente não sabe é quanto tempo e energia essas empresas dedicam para melhorar sua capacidade de colaborar.

 

Diferentemente das muitas que tratam a colaboração como forma de terceirização, essas empresas de destaque fazem investimentos consideráveis para desenvolver sua capacidade de colaborar — fazem testes, por exemplo, para descobrir que processos e práticas funcionam melhor ou escolhem um parceiro novo para poder explorar sua experiência mais ampla em cooperar com outros. Essas empresas não partem do princípio de que a equipe e os processos com que já contam sejam adequados para trabalhar com parceiros criativos mundo afora. Na verdade, crêem no oposto: que precisam descobrir novas habilidades e esquemas organizacionais para fazer a colaboração funcionar.

 

Nosso estudo mundial da inovação colaborativa revela que essa disposição a investir para melhorar a capacidade de atuar em parceria é um dos fatores que ajudam empresas de sucesso a desenvolver a colaboração como fonte nova e importante de vantagem competitiva. O estudo — abrangendo todo um leque de setores, do aeroespacial ao de software — incluiu entrevistas com mais de 100 gerentes em 20 empresas que utilizam vastamente a colaboração em suas iniciativas de inovação.

 

Nosso trabalho revelou que empresas de destaque fazem investimentos estratégicos em colaboração, usando para tanto fundos independentes do orçamento de outros projetos. Esses investimentos são voltados a quatro áreas cruciais:

 

Pessoas. Empresas de sucesso modificam seus sistemas de seleção, treinamento, avaliação e recompensa para enfatizar habilidades “intangíveis” como a comunicação, de modo que seus gerentes saibam motivar e coordenar integrantes de equipes situados fora da empresa e, às vezes, em culturas muito distintas. Muitas dessas empresas também ajudam a treinar parceiras — incluindo-as, por exemplo, em programas internos de desenvolvimento para que membros de equipes futuras aprendam, juntos, o que é preciso para colaborar.

 

Processos. Empresas de destaque na área usam uma abordagem movida a aprendizado para criar processos colaborativos. A gigante alemã da área eletrônica Siemens recrutou várias equipes universitárias no mundo todo para testar distintas estratégias de gestão de equipes distribuídas. Entre as lições aprendidas: equipes de culturas distintas possuem pontos fortes e métodos de trabalho distintos, que devem ser casados à tarefa que lhes foi atribuída; e requerimentos formais não substituem a comunicação freqüente, de banda larga — crucial para a solução de problemas imprevistos.

 

Plataformas. É importante criar uma infra-estrutura — uma série de ferramentas e padrões para a partilha de dados — que permita a equipes dispersas trabalhar junto sem atropelos. Sem isso, o projeto corre risco. Em 2006 a Airbus revelou que a estréia da nova estrela da empresa — o jato A380 — sofreria um atraso de dois anos, a um custo de bilhões de dólares, porque cada parceira usara uma versão distinta do software de design, o que resultou em mais de 480 quilômetros de fiação e 40 mil conectores incompatíveis entre si.

 

Programa. Empresas triunfais administram a colaboração como um programa coerente, não uma série de iniciativas isoladas. Para tanto, muitas nomeiam, na prática, um “diretor de colaboração” que supervisiona todo esforço envolvendo parceiras e dá ênfase ao cultivo da capacidade geral de colaboraç&ati

lde;o da empresa.

 

O desenvolvimento do 787 Dreamliner da Boeing, cuja estréia está marcada para o final deste ano, sublinha o que a empresa pode obter com a atenção a todas essas quatro áreas cruciais. O projeto, de uma complexidade incrível, inclui 50 parceiras espalhadas por mais de 130 localidades — e trabalhando juntas há mais de quatro anos. Desde o começo a meta da Boeing era alavancar recursos avançados dessa rede, e não só reproduzir habilidades das parceiras. Em vez de tentar se tornar a principal especialista nos novos materiais compostos sendo utilizados, por exemplo, a Boeing buscou a tarimba de empresas menores que já possuíam capacitação avançada na área.

 

Nossas observações sugerem que a fonte de vantagem competitiva da Boeing está mudando. Embora a empresa possua capacitação técnica em centenas de disciplinas distintas, isso já não a diferencia da concorrência. Em vez disso, seu sucesso é cada vez mais atrelado à capacidade de orquestrar e integrar os esforços de centenas de parceiros globais. A Boeing está aprendendo a colaborar. 

 

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Alan MacCormack (amaccormack@hbs.edu) é professor associado de tecnologia e gestão de operações na Harvard Business School, em Boston. Theodore Forbath (theodore.forbath@wipro.com) é diretor de estratégia e chefe do departamento de estratégia e arquitetura de produtos da Wipro Technologies. É radicado em Boston.


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COMUNICAÇÃO FINANCEIRA
Como falar com o investidor — por meio da imprensa
Gregory S. Miller 

 

Gerentes de empresas de capital aberto comumente subestimam — sob risco próprio — o papel da imprensa em suas comunicações financeiras. Juntamente com Brian J. Bushee (Wharton), reuni dados de mais de 200 empresas negociadas na bolsa americana Nasdaq e em outros mercados de balcão. Concluímos que a maioria das empresas de pequeno e médio porte tem dificuldade para obter cobertura de analistas. Atrair a atenção da imprensa, contudo, é muito mais viável e barato. O problema é que muitos executivos de finanças não vêem a importância de administrar a imprensa.

 

Queira a empresa ou não, investidores e analistas — e até órgãos reguladores como a americana SEC — obtêm boa parte da informação por meio da imprensa. Aliás, em meu estudo sobre o papel da imprensa na exposição de fraudes contábeis, descobri que mais de um quarto das empresas sabidamente envolvidas em práticas contábeis questionáveis tinha sido identificado pela imprensa — antes que órgãos reguladores fossem alertados e que a empresa soltasse qualquer comunicado. Jornalistas estão mais sofisticados do que nunca quando o assunto é divulgar informações financeiras.

 

Ainda que seu foco sejam relações com investidores, a imprensa é um público que não pode ser ignorado. Quando a empresa está começando e sua visibilidade é baixa, a meta é, naturalmente, se fazer notar — e para tanto é preciso estar sempre em contato, saber qual o interesse de repórteres e mostrar que sua gente tem algo inteligente a dizer. Cultivar essas relações fundamentais com a imprensa é, muitas vezes, o primeiro passo para gerar entendimento e visibilidade entre investidores e analistas.

 

Só que um bom escândalo vende. É maior, portanto, a probabilidade de que empresas de pequeno e médio porte atraiam a atenção quando houver um fato negativo. Numa situação dessas, administrar a mensagem é crucial. Lamentos e recriminações podem ser uma reação natural e justificada, mas são inúteis quando o assunto é corrigir a percepção pública. O primeiro a fazer é examinar detidamente suas próprias premissas — talvez a imprensa esteja certa e a empresa, errada. Se estiver convencido de que as notícias são inexatas, não assuma uma postura defensiva — parta para o ataque. Reveja friamente sua mensagem e reformule e repita sua história quantas vezes for necessário. A petrolífera francesa Total, por exemplo, monitora sem parar toda notícia que sai sobre ela. Um punhado de histórias negativas há anos persegue a empresa — o vazamento do petroleiro Erika, por exemplo — e seus executivos reiteradamente explicam, com paciência, por que a cobertura da imprensa é enganosa. Ao assumirem o controle da história, os executivos da empresa ajudam a mídia e seu vasto público a entender corretamente as atividades da Total. A Total recebeu até aplausos do setor por sua relação com a imprensa financeira.

 

Às vezes a notícia sobre a empresa é, simplesmente, ruim. Nesse caso, é quase inevitável que a cotação das ações sofra um baque. Para mitigar o golpe, um gerente astuto cultiva relações com a imprensa em tempos bons e ruins. Não se trata de manipular os fatos; a falta de sinceridade prejudicaria essa relação. Trata-se, antes, de ajudar a mídia a entender sua empresa, de oferecer certa perspectiva. Com isso, quando for preciso explicar um vazamento de petróleo ou uma mudança inesperada no comando, digamos, os relatos na imprensa talvez contraponham a má notícia a suas iniciativas ambientais ou à profundidade de sua equipe gestora.

 

É claro que repórteres não são, nem de longe, o único público de uma empresa — e nem mesmo o
mais importante. Mas, se a empresa estiver querendo a atenção de investidores, a imprensa pode ser um conveniente megafone. Já se tiver toda a atenção de que precisa, pode ser uma aliada ou uma inimiga — e, em ambos os casos, é preciso mantê-la próxima.
 

 

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Gregory S. Miller (gmiller@hbs.edu) é professor associado de contabilidade e administração na Harvard Business School, em Boston.


Reprint F0801G–P
 

 

 

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