para pensar
Projeto pede pré-mortem
Gary Klein

Projetos fazem água a um ritmo espetacular. Um motivo é que muita gente tem medo de expor suas dúvidas na importantíssima fase do planejamento. É preciso criar um ambiente seguro para que aqueles que conhecem bem a empreitada e nela enxergam debilidades possam abrir o jogo. Com isso, crescem as chances de sucesso do projeto.

Estudos realizados em 1989 por Deborah J. Mitchell, da Wharton School, Jay Russo, da Cornell, e Nancy Pennington, da University of Colorado, constataram que uma “retrospectiva prospectiva” (propective hindsight), ou imaginar que algo já tenha ocorrido, aumenta em 30% a capa- cidade de correta identificação das causas de desfechos futuros. Usamos a retrospectiva prospectiva para criar um método — o pré-mortem — que ajuda uma equipe a identificar riscos no projeto logo de saída.

O pré-mortem é o oposto hipotético do post-mortem. Na área médica, o post-mortem permite ao médico e à família descobrir o que causou a morte do paciente. Todo mundo ganha — exceto, é claro, o morto. Já nos negócios o pré-mortem é feito no começo do projeto, e não ao final, o que permite o aprimoramento da idéia, em vez de sua autópsia. Diferentemente de uma sessão típica de avaliação, na qual os integrantes da equipe precisam imaginar o que poderia dar errado, o pré-mortem parte do princípio de que o “paciente” já morreu, e busca saber o que deu errado.
O papel dos membros da equipe é aventar motivos plausíveis para o fracasso do projeto.

O típico pré-mortem tem início depois de a equipe ter sido informada dos planos. O exercício começa com o líder anunciando a todos que o projeto foi por água abaixo. Nos minutos seguintes, cada indivíduo no recinto, separadamente, coloca no papel todo motivo que possa imaginar para o fracasso — sobretudo coisas que normalmente não citaria como problemas potenciais, por medo de contrariar interesses alheios. Na sessão realizada numa empresa de grande porte, por exemplo, um executivo sugeriu que um projeto bilionário de sustentabilidade ambiental naufragara porque o interesse evaporou quando o presidente se aposentou. Para outro, a mudança de diretrizes de uma agência governamental reduzira o apelo do projeto para a empresa.
Em seguida o líder pede a cada integrante da equipe, a começar pelo gerente do projeto, que leia um motivo citado em sua lista. Cada um dá uma razão distinta até que tudo tenha sido anotado. Finda a sessão, o gerente do projeto examina a lista, em busca de saídas para fortalecer o plano.

Tal exercício foi aplicado a um projeto para instalação de algoritmos sofisticadíssimos em computadores de estrategistas militares. Na sessão, um integrante da equipe que permanecera calado durante a longa reunião anterior, de apresentação do projeto, sugeriu que um dos algoritmos não funcionaria bem em certos laptops de uso em campo — o software teria de rodar por horas, quando o usuário exigia resultados rápidos. Se a equipe fosse incapaz de achar uma solução para o problema, o projeto seria inviável. Tal solução, na forma de um atalho, aparentemente já havia sido encontrada pelos criadores do algoritmo — que, por receio, não haviam dito nada. O atalho foi implantado e o projeto foi um sucesso.

Em outra organização, um alto executivo sugeriu, durante a sessão de avaliação de um projeto de pesquisa, que a iniciativa dera errado porque faltara tempo para a equipe preparar uma boa justificativa para o projeto antes do exame de iniciativas de produtos pela matriz. Na reunião de lançamento do projeto, que durara 90 minutos, ninguém sequer tocara na questão dos prazos. O gerente do projeto rapidamente reavaliou os planos para computar o ciclo de decisões da matriz.

Embora muitas equipes façam uma análise dos riscos de um projeto antes de lançá-lo, a retrospectiva prospectiva do pré-mortem traz benefícios que nenhum outro método oferece. Além de ajudar a equipe a definir problemas potenciais de saída, o pré-mortem reduz aquela postura intrépida tipicamente assumida por quem apostou demais em determinado projeto. Ao expor fragilidades que ninguém havia aventado, um integrante da equipe se sente valorizado por sua perspicácia e experiência — e os demais aprendem com ele. O exercício, além disso, deixa a equipe preparada para detectar sinais incipientes de problema quando o projeto por fim é lançado. No final, um pré-mortem pode ser a melhor saída para evitar a necessidade de um dolosoro post-mortem.

Gary Klein (gary@decisionmaking.com) é cientista-chefe da Klein Associates, divisão da firma americana Applied Research As-sociates. É autor de Sources of Power: How People Make Decisions (MIT Press, 1998) e The Power of Intuition (Doubleday, 2004).
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MORAL DO PESSOAL
Trabalho “sujo”, com muito orgulho
Gerentes responsáveis por ocupações consideradas repulsivas pelo público em geral podem lançar mão de uma série de técnicas para ajudar o pessoal a enfrentar o trabalho e até sentir orgulho dele, segundo estudo feito a partir de entrevistas com 54 gerentes de atividades estigmatizadas em certas culturas — como exterminador de pragas, dançarina de striptease e carcereiro.
O método mais eficaz talvez seja a criação de uma ideologia ocupacional que reconceitualize a ocupação e atribua a ela uma imagem mais positiva. É o que dizem Blake E. Ashforth, da Arizona State University, e três co-autores na edição de fevereiro de 2007 do Academy of Management Journal. Uma empresa de dedetização, por exemplo, poderia frisar o valor do conhecimento adquirido pelos exterminadores. Também é possível ajudar o pessoal a estabelecer meios de proteção social — associações de classe ou grupos informais de trabalhadores, além de amigos e parentes, que entendam a função. É como disse o gerente de uma funerária numa das entrevistas do estudo: “Basta ir (…) a uma convenção nacional para ver que estão todos no mesmo barco”.

Uma terceira tática é orientar o pessoal sobre como e quando confrontar a clientela e o público em geral para refutar a imagem que possuem do trabalho. Uma quarta é ensinar como e quando usar táticas defensivas — como evitar entrar em detalhes durante conversas com gente de fora. Onde a atividade é legalizada, por exemplo, o gerente de uma clínica de aborto pode orientar o pessoal a dizer que trabalha na área de “saúde da mulher”.

O estudo concluiu, ainda, que a organização como um todo pode tomar medidas para proteger sua equipe, como ensiná-la a lidar com um público antagonista; permitir a visitação (se condizente) para dissipar suspeitas sobre o que acontece ali dentro; promover um rodízio em ocupações particularmente estigmatizantes e criar espaços internos, como salas de refeição e de descanso, para que a pessoa possa sair do “personagem” e relaxar. Os autores observam, porém, que já que algumas dessas táticas pressupõem um “nós” (o pessoal) contra “eles” (o público externo), é preciso cuidado para não derrubar o respeito por clientes e pelo público no processo de fortalecer a auto-estima ocupacional do trabalhador.

A maioria dos entrevistados achava que a sociedade não entendia corretamente sua ocupação — e, também, que o estigma era injusto. Aliás, menos de 20% dos entrevistados disseram que não recomendariam o trabalho aos filhos. Isso sugere uma visão salutarmente positiva de ocupações que, como dizem os autores, a sociedade muitas vezes “requer, mas hipocritamente condena”.

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RESPONSABILIDADE SOCIAL
Cuidado com o microcrédito
Steve Beck e Tim Ogden
Há, entre empresas, uma corrida para incluir iniciativas de microcrédito de combate à pobreza em suas atividades de responsabilidade social empresarial (RSE). Embora a intenção seja das melhores, o tiro pode sair pela culatra.

Que não nos entendam mal. O microcrédito pode, sim, melhorar o padrão de vida do tomador final e ajudar a reduzir a pobreza. Nos últimos três anos intermediamos investimentos em mais de 150 programas de microcrédito escolhidos a dedo e vimos, em primeira mão, os efeitos positivos — incluindo maior matrícula escolar, autonomia da mulher, melhor alimentação e aumento da renda domiciliar.

Há, contudo, pouca evidência de que o tomador do microcrédito, em média, saia da pobreza de modo geral, direto e rápido, como muitos imaginam. A pobreza segue resistindo a soluções milagrosas — por mais populares e atraentes que tais fórmulas sejam para quem doa. E se aposta no programa errado de microcrédito, a empresa pode não só malograr na tentativa de reduzir o mal, mas ferir a própria reputação.

Consideremos o seguinte: muitos dirigentes de programas de microcrédito hoje reconhecem, a portas fechadas, o que John Hatch, fundador da FINCA International (uma das maiores instituições do setor), declarou publicamente: 90% dos recursos contratados vão para o consumo corrente, não para atividades produtivas. Abhijit Banerjee e Esther Duflo, da Poverty Action Lab (MIT), há pouco avaliaram dezenas de estudos rigorosos sobre a vida econômica do pobre — e constataram que, não importa o país ou o continente, muito pouco da renda disponível adicional vai para alguma forma de investimento, ou mesmo para alimentação e moradia. Em Bangladesh, onde em 2001 cerca de um em cada quatro lares era tomador de, no mínimo, um empréstimo da modalidade, o microcrédito parecia ter tido pouco impacto no avanço relativo do país. Em 1991, por exemplo, Bangladesh ficou em 136 lugar no Índice de Desenvolvimento Humano do PNUD (Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento), um indicador das condições de vida no mundo todo; 15 anos depois, estava na 137 posição. Além da escassez de dados para provar o benefício, há indícios de que certos programas de microcrédito podem ser prejudiciais, atolando a população carente em dívidas.

O desafio básico para a RSE é que o microcrédito, assim como a maioria dos demais programas sociais criados pelo terceiro setor, carece de parâmetros padronizados, de pronta disponibilidade e fundados em resultados que permitiriam a tomada de boas decisões de investimento. Índices de inadimplência e outros indicadores comumente divulgados nada dizem sobre o impacto de um programa na pobreza. Há uma série de tendências promissoras na área, como avanços no monitoramento e no informe de resultados, liberação de capital atrelada a rígidas normas de benefício social e financeiro e crescimento de organizações comerciais de microcrédito com a escala e a disciplina exigidas para derrubar o custo da prestação do serviço. Mas são tendências ainda nascentes, e o olhar vigilante sobre o investimento em qualquer programa é, portanto, vital.

Qual o risco do investimento equivocado? Do ponto de vista humanitário, financiar programas ineficazes reduz o crescimento e ameaça a sustentabilidade dos melhores programas de microcrédito. Da perspectiva das relações públicas, a empresa que faz investimentos de pouco valor — ou mesmo prejudiciais — em microcrédito pode ser criticada por alegações infundadas sobre o impacto de suas atividades de RSE. Cresce o número de empresas criticadas pela “maquiagem verde” (alardear programas ambientais de benefício baixo ou nulo). Agora, o risco é serem atacadas pela “maquiagem social”.

Como evitar um resultado indesejável? Primeiro, exija indicadores de sucesso nitidamente definidos — como aumento da renda, qualidade da moradia, matrícula escolar e alimentação — de programas de microcrédito amparados pela empresa, e esteja disposto a pagar por esses indicadores. Segundo, tome medidas para aumentar a eficácia do empréstimo: dando orientação vocacional e financeira a tomadores, melhorando o acesso à tecnologia para reduzir o custo da contratação do empréstimo ou fazendo pressão por mudanças regulamentares que facilitem a abertura e a expansão de negócios. Terceiro, busque oportunidades para fomentar o crescimento de empresas de pequeno e médio porte em regiões carentes. Empresas geradoras de emprego estável, produtivo e livre de exploração, e economias locais pujantes são o único programa sustentável já criado para a redução em massa da pobreza.

Steve Beck (sbeck@genevaglobal.com) é presidente da Geneva Global, firma de assessoria do terceiro setor com escritórios em Londres, Filadélfia e Washington. Tim Ogden (togden@genevaglobal.com) é diretor de conhecimento da Geneva Global.
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POSICIONAMENTO DA MARCA
Cobre aquilo que  o produto vale
Venkatesh Bala e Jason Green
Num mundo no qual sobram opções, alinhar o preço de um produto a seus supostos benefícios é crucial — algo simples, mas que muitas empresas parecem ignorar. Qualquer empresa faria bem em se perguntar o que opinaria a Cachinhos Dourados do conto. Em vez de oferecer poucos benefícios — ou benefícios demais — por um certo preço, é preciso alinhar perfeitamente custo e benefícios na categoria de produtos e na cesta de marcas, buscando a combinação “perfeita”.

Para isso, a empresa deve entender como a clientela confere valor a produtos e marcas dentro de determinada categoria. Da perspectiva do cliente, o valor tem dois componentes: benefícios recebidos e preço pago. O valor sobe à medida que aumentam os benefícios, mas não o preço, ou que os benefícios seguem iguais, mas o preço cai. Tendo aferido a percepção de valor do público, o gerente pode montar um gráfico simples capaz de expor qualquer desalinhamento e usá-lo para equilibrar a equação benefício/preço. Essa abordagem rendeu belos frutos para a Swingline, um dos nomes mais reconhecidos no setor de material de escritório (veja o quadro “Valor alinhado”).

01

Anos atrás, o ritmo de crescimento da Swingline era modesto e a empresa estava prestes a perder espaço no varejo na categoria de maior oportunidade de expansão: grampeadores elétricos. Depois de muito investigar, a empresa concluiu que o alinhamento entre preços e a percepção de benefícios de seus produtos era péssimo: para a clientela, alguns eram caros demais; outros, muito baratos.

Munida de insights similares para toda a linha de produtos, a Swingline alterou a estratégia. Convenceu o varejo, por exemplo, a reorganizar a seção de grampeadores e a mudar a sinalização nas gôndolas para refletir a equação subjacente de valor da clientela: benefícios do produto por faixa de preço. Além disso, passou a concentrar a comunicação em benefícios de maior repercussão em cada segmento de clientes — o grampeador não “emperrar”, por exemplo —, em vez de martelar recursos básicos que motivavam menos o comprador. A linha mais barata foi promovida como garantia de funcionalidade básica ao menor custo, a intermediária como durável e confiável e a nobre, de produtos elétricos, como aparelhos de desempenho superior para uma “elite” de usuários. Em meses a venda de grampeadores elétricos dobrara. A venda de aparelhos manuais mais sofisticados, que andava estagnada, teve forte crescimento (na casa de dois dígitos). O novo modelo de marketing incentivou muitos clientes a migrar para uma categoria superior, promovendo uma virada no desempenho da Swingline com o aumento da receita e das margens.

Venkatesh Bala (vbala@thecambridgegroup.com) é diretor do Economic Center da consultoria americana The Cambridge Group, de Chicago. Jason Green (jgreen@thecambridgegroup.com) pertence à dire-toria do The Cambridge Group.
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É comum uma empresa patrocinar equipes e competições esportivas para promover a marca junto ao público. Cada vez mais, esse patrocínio vem sendo usado estrategicamente dentro da empresa, para motivar o pessoal ou facilitar grandes mudanças estruturais, como uma fusão.

Surpreendente, a descoberta foi parte de um estudo maior — em colaboração com o colega Pascale Quester, da University of Adelaide — de práticas de patrocínio e gestão da marca em 20 grandes empresas e organizações esportivas, incluindo Nike, Visa, Crédit Lyonnais, o Comitê Olímpico Internacional e a Fifa.

Vejamos o caso do suíço UBS, um dos maiores grupos financeiros do mundo, que usa o patrocínio da equipe Alinghi, vencedora da última edição da famosa regata America’s Cup, como veículo interno de marketing. Valores comuns ao UBS e ao Team Alinghi — trabalho em equipe, responsabilidade, tomada de decisões rápida e embasada, vontade de vencer e identidade suíça — estão no cerne de uma comunicação feita para unir, motivar e melhorar o rendimento dos 67 mil funcionários da empresa por todo o globo. O UBS faz referência ao patrocínio em comunicados e boletins internos e em programas de desenvolvimento profissional (como formação de lideranças) nos quais esses valores em comum reiteram mensagens internas sobre a abordagem da empresa a funcionários e clientes. O UBS também insere o patrocínio em programas de incentivo, incluindo um que premia gente de alto desempenho com viagens para acompanhar regatas mundo afora.

O UBS criou um espaço na intranet, o World of Alinghi, com informações sobre os objetivos do patrocínio e diversos materiais — apresentações, imagens — que o funcionário pode usar para explorar o patrocínio no contato com clientes. Além do marketing externo, uma função importante dessa área na intranet e do instrumental ali contido é gerar entusiasmo pelo patrocínio. Em geral, o envolvimento do funcionário — estimulado pelo marketing interno de um patrocínio — acentua a eficácia externa do programa. No caso do UBS, o patrocínio foi instrumental para motivar a equipe da instituição a ajudar a erguer a marca UBS.

Em outro caso, os bancos franceses BNP e Banque de Paris et des Pays-Bas (Paribas) usaram o patrocínio da Federação Francesa de Tênis como elemento unificador na comunicação com o pessoal para promover a aceitação de sua identidade pós-fusão e para descrever os novos rumos da instituição. Aliás, o logotipo e o emblema do novo banco foram lançados, basicamente, por meio da associação com o tênis — artigos ligados ao esporte e cartazes de torneios foram distribuídos pela rede combinada de agências. Além disso, em vez de meramente patrocinar o torneio de Roland Garros, a nova organização, sob o nome BNP Paribas, colaborou com a federação de tênis para criar outros torneios, incluindo uma série master, o que abriria novas oportunidades de exploração do patrocínio no contato com o pessoal ao longo do ano. A exposição resultante na imprensa e a visibilidade interna do programa levaram boa parte dos quadros a acolher a nova identidade.

Ao cogitar um patrocínio, a direção da empresa deve computar o valor potencial do marketing interno. Programas internos de comunicação vinculados a esportes podem promover a coesão, gerar orgulho na empresa e acentuar a imagem da instituição como “campeã” ou líder do setor. Sondagens internas realizadas no decorrer do patrocínio podem ajudar na avaliação de seu valor — e a própria pesquisa pode envolver ainda mais o pessoal no programa. Já o funcionário pode descobrir que a identificação da empresa com um time ou uma competição fortalece sua relação com os clientes.

Francis J. Farrelly (francis.farrelly@buseco.monash.edu.au) é professor associado de marketing da Monash University, em Victoria, Austrália. Stephen A. Greyser (sgreyser@hbs.edu) é titular da cátedra Richard P. Chapman Professor of Business Administration (marketing e comunicação) Emeritus da Harvard Business School, em Boston. Foi presidente do conselho editorial da HBR.
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ALINHAMENTO
Presidente exagera competência da equipe
Richard M. Rosen e Fred Adair
Um novo estudo sugere que o presidente da empresa tem uma visão mais otimista do desempenho da diretoria do que outros integrantes da cúpula. Numa sondagem de 124 presidentes e 579 altos executivos de empresas de grande e médio porte de uma série de setores no mundo todo, 52% dos que não eram presidentes disseram que a equipe tinha fraco desempenho em áreas cruciais como raciocínio inovador, marketing cruzado, promoção de mudanças, supervisão do desenvolvimento de talentos e cultivo da cultura interna. Apenas 28% dos presidentes relataram problemas nessas mesmas áreas. Na avaliação da eficácia geral da equipe com uma escala de 0 a 7 (na qual 7 era a melhor nota), a nota média dada por presidentes foi de 5,39; a dos demais executivos, de apenas 4,02 (veja o quadro “Divergência na avaliação de desempenho”).

Em termos estatísticos, a disparidade é imensa — e tudo indica que quem precisa despertar para a realidade são os presidentes. O estudo, feito em parceria pelo braço de consultoria em liderança da firma de recrutamento de executivos Heidrick & Struggles e o Center for Effective Organizations, da University of Southern California, incluiu ainda uma pesquisa com 60 altos executivos de RH de empresas do ranking Fortune 500. Destes, apenas 6% informaram que “os executivos da diretoria da empresa formam uma equipe bem integrada”

Para descobrir se sua visão do desempenho coincide com a da equipe, uma saída para o presidente seria buscar a sincera opinião dos colegas. Mas, sem o anonimato garantido por uma sondagem em grande escala, o risco é que os subordinados digam ao chefe apenas aquilo que ele quer ouvir. Para o presidente, um teste mais simples e mais confiável é fazer a si mesmo as perguntas a seguir. Quem responder “não” a qualquer uma das três provavelmente tem uma visão do desempenho da equipe melhor do que a dos colegas de comando — e, por extensão, melhor do que a realidade.

1. Minha equipe toma decisões em reuniões? Certos presidentes preferem ponderar a portas fechadas as opções diante de si ou tomar a decisão sozinhos depois de debater a questão em grupo ou em reuniões individuais com integrantes da equipe. Crentes de que esse diálogo contribuiu para que tomassem boas decisões, talvez não enxerguem que o restante da equipe ficou de fora de uma parte crucial do processo: a deliberação final. Sentindo-se impotentes, outros executivos acabam considerando fraco o próprio desempenho e a própria contribuição para os resultados da equipe.

2. Quando decidimos algo em reuniões, a decisão é posta em prática logo depois? A incapacidade de tirar uma idéia imediatamente do papel costuma indicar a falta de compromisso da equipe com a decisão. Uma vez que cada um assinou embaixo, o presidente supõe que a equipe toda está a bordo e que o progresso é iminente; enquanto isso, uma dissensão calada deixa a idéia definhar por pura inércia.

3. Há espaço para divergência em reuniões? Onde não há conflito não há paixão. Evitar divergir significa evitar as discussões realmente difíceis, que quase sempre exigem um nível maior de envolvimento. Numa sala de reuniões na qual reina a placidez, o presidente pode enxergar consenso onde um observador mais objetivo veria conformismo.

03

Tendo refletido sobre essas questões, o presidente terá uma noção melhor da possível diferença de opiniões dele e de colegas sobre o desempenho da equipe. Se houver disparidade, a cúpula pode iniciar a árdua tarefa de alinhar as opiniões. Só então ficará claro qual o verdadeiro nível de desempenho. E, também, o que precisa melhorar.

Richard M. Rosen (rrosen@heidrick.com) e Fred Adair (fadair@heidrick.com) são sócios do departamento de consultoria em liderança da Heidrick & Struggles.
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INOVAÇÃO
Integração de design e estratégia acelera inovação
Ravi Chhatpar
Para que possa cumprir bem seu papel, a equipe de design de produtos deve ser incluída no processo de inovação logo na fase inicial. Muitas empresas seguem cometendo o erro de manter separados o planejamento de estratégias e a atividade de criação. Em geral, o marketing parte da estratégia da empresa para idealizar um novo produto; a equipe a cargo do projeto colhe subsídios de diversos setores da organização e traça um plano de negócios; e altos executivos elegem uma possibilidade entre as alternativas apresentadas. Só então a idéia vai para a equipe de design.

Seqüencial, o método garante que o produto esteja alinhado à estratégia, que a equipe conquiste apoio e promova o consenso e que altos executivos tenham várias opções. Só que consome muito tempo. Ainda que a idéia original tenha nascido de dados concretos sobre o usuário, a empresa é inevitavelmente incapaz de se adaptar a mudanças rápidas e imprevistas no mercado e no gosto do público.

A solução é contar com a participação do design desde o início do processo, pois essa equipe (se cumprir bem seu papel) lançará protótipos e repassará à equipe do projeto dados sobre a reação e o comportamento dos usuários enquanto o plano de negócios ainda estiver sendo formulado. Isso permite à empresa se ajustar rapidinho a oportunidades no mercado — bem antes que o conceito do produto chegue ao formato final.

Do conceito ao desenvolvimento a equipe de design deve trabalhar em sintonia com os tomadores de decisão da empresa, criando protótipos de uma série de variantes do produto e testando cada uma com usuários e, se condizente, com parceiros. Ao monitorar a evolução do uso do produto no transcorrer do tempo, essa equipe é capaz, ainda, de identificar novos recursos que somariam valor ao produto e, em certos casos, criar funções novas juntamente com usuários.

Paralelamente, o pessoal de planejamento deveria considerar as implicações para o negócio, buscando resposta a questões como “Quanto custaria adotar o novo recurso?” e “Como responder às novas necessidades do usuário?”. É preciso inserir continuamente os dados gerados pelo exame de usuários e a análise de protótipos na estratégia dinâmica de negócios. Limitações surgidas, como preços ou a decisão de lançar uma versão básica ou sofisticada, podem contribuir para a definição do protótipo seguinte, que pode então ser avaliado com testes mais formais — num ciclo que se repete.

O trabalho recente de nossa firma com a Alltel, que controla e opera a maior rede regional wireless dos Estados Unidos, dá um exemplo desse processo totalmente integrado. A Alltel queria mais do que apenas melhorar os serviços existentes de comunicação — queria dar ao celular um papel mais central na vida do usuário e, com isso, mudar o setor. Propusemos quase cem idéias (do básico ao absurdo) e usamos protótipos para explorar as mais instigantes. Fizemos testes iterativos com usuários e com parceiros da Alltel para entender qual o uso feito pelo público e qual o interesse dos parceiros. No final, o foco recaiu sobre uma nova plataforma, que batizamos de Celltop e que leva o conceito de widgets — miniaplicativos de computador — para o universo da comunicação móvel. Aquilo que os protótipos revelaram ajudou na orientação dos planos do produto e na criação de um modelo para execução com a colaboração de diversos atores do setor. Já que haviam sido expostos ao conceito do Celltop logo cedo, os parceiros de produção da Alltel conseguiram fazer rapidamente os ajustes necessários e a nova plataforma foi lançada no prazo de apenas 12 meses.

O método tradicional de traçar uma estratégia para o produto — no qual as distintas fases (leque de opções, plano de negócios, diretrizes, plano de execução) ocorrem em seqüência e é preciso consenso em uma antes de partir para a outra — é inflexível e, muitas vezes, gera produtos fundados em noções superadas sobre o comportamento do cliente e o potencial da empresa. Foi por isso, basicamente, que a indústria automotiva americana tardou em enxergar que havia um mercado para veículos híbridos e que a Friendster perdeu a vantagem de ter sido pioneira para o MySpace, que soube planejar melhor seus recursos e ganhar escala.

Em comparação, envolver a equipe de design em todo estágio do processo de estratégia e planejamento pode produzir melhores decisões sobre produtos e melhorar a capacidade da empresa de agarrar novas oportunidades no mercado.

Ravi Chhatpar (ravi.chhatpar@frogdesign.com) é diretor de estratégia dos estúdios em Nova York e Xangai da Frog Design, consultoria de criação estratégica de Palo Alto, Califórnia.
Reprint F0709H–P

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