Jane Tamsen sobressaltou-se com a batida à sua porta. Vikram, um dos diretores de vendas da equipe, enfiou a cabeça pela fresta. — Posso entrar?

Jane fez que sim. Andrew, que também era da equipe, vinha junto. — Ao trabalho — disse Jane aos dois. 

— Os dados confirmam o que já suspeitávamos — começou Vikram. — Estamos atuando em dois grandes mercados. O primeiro é o de pequenas empresas, tocadas pelo próprio dono, com até 20 funcionários, se tanto. O outro é o de empresas já maiorzinhas, na faixa de 20 a 100 funcionários; nestas, o encarregado de compras não é o dono, é um alto gerente.

— As primeiras são as “pesos-penas”, as segundas, as “pesos-médios” — disse Andrew.

— Boa — disse Jane.

Andrew, um dos primeiros contratados por Jane na SparkPlace, uma provedora de software de marketing online há dois anos no mercado, não cessava de impressioná-la. Dirk Middleton, fundador e presidente da empresa, também gostava do rapaz, sobretudo depois de Andrew ter cunhado o que viria a ser o lema da companhia: “o marketing faliu”. Dirk, que passara a carreira toda em vendas, abrira a empresa exatamente por isso. Estava convencido de que abordar clientes do nada e fazer uso de spam estava acabando com o marketing. A seu ver, em vez de infernizar a potencial clientela com mensagens insistentes, a empresa devia usar blogs e outras mídias sociais para atrair gente que já vinha pesquisando e comprando no setor — e, com isso, conseguir sua permissão para um contato mais direto. Essa abordagem não só irritaria menos o consumidor como seria mais rentável para a empresa que estava vendendo. O software criado pela SparkPlace permitia ao cliente — mediante uma assinatura mensal — gerenciar e avaliar por si só a eficácia da abordagem. 

Jane era a terceira funcionária mais antiga de Dirk. Os dois tinham lá suas divergências, mas estavam totalmente afinados quanto à missão da empresa.

— E qual devia ser nosso foco, segundo a análise? — perguntou Jane.

Vikram explicou que, da perspectiva de vendas, era mais fácil conquistar as pesos-penas: o custo de vendas era de menos de US$ 1 mil para cada uma. E mais: eram empresas com muito interesse no serviço. Já conquistar uma peso-médio era mais caro — cerca de US$ 5 mil cada uma. Mas, como duravam mais como clientes e aceitavam pagar uma mensalidade maior, acabavam tendo mais valor.  

— Mesmo assim, há mais potencial entre as pesos-penas — disse Andrew. — É que nesse mercado o volume de negócios pode ser maior. São três pesos-penas para cada peso-médio, e a proporção vem crescendo por causa da crise. Cada vez mais gente está abrindo o próprio negócio. Além disso, nosso pessoal de vendas logo descobre quem manda ali e fecha o contrato. No caso das pesos-médios, é o oposto. Quando um vendedor nosso chega para uma visita, vai logo topando com concorrentes na sala de espera. Ou então já vê o cartão de visita deles na mesa. Nosso pessoal está cansado de brigar por um tempinho com essas empresas. É é evidente que ninguém está tendo tanto sucesso quanto nós com as pesos-penas.

— Eles adoram a gente — atalhou Vikram. — O retorno é inacreditável.

— Ótimo. Bom trabalho, vocês dois — disse Jane. — Na reunião de sexta, vamos apresentar ao resto da equipe a ideia de redirecionar nossos esforços para as pesos-penas.

Vikram e Andrew já se levantavam quando Jane acrescentou: — Precisamos garantir que os dados nos respaldem. Chequem muito bem a análise. O pessoal do marketing vai chiar.

— Pode deixar — disse Vikram. — E fique tranquila. A análise é muito clara.

Lucro x potencial

De pé diante dos colegas, Jane via que estavam todos atentos. A história das pesos-penas e das pesos-médios nitidamente estava surtindo efeito. — Como vocês podem constatar, o levantamento de mercado que fizemos mostra que nossos potenciais clientes são na grande maioria pesos-penas — 1,3 milhão deles, ante 500 mil pesos-médios com o perfil certo — disse Jane ao grupo. Já perto de concluir a apresentação, viu Dirk entrar e sentar lá no fundo da sala. Ultimamente, Dirk só pensava no novo projeto da empresa, um software para um nicho adjacente que ajudava empresas a criar conteúdo de forma colaborativa. Vivia reunido com os investidores que tinham entrado com o capital inicial para a SparkPlace.

— Em suma, é por isso que achamos que o melhor é concentrar nossos recursos, que são limitados, nas pesos-penas — arrematou Jane. Josh, o diretor de marketing, ajeitou-se na cadeira. Jane já contava que os primeiros questionamentos viriam dele.

— Não é esta a mensagem que estou tirando dos dados — disse ele. — Os números indicam que a clientela peso-médio é mais rentável quando considerada toda sua vida útil. Cada peso-médio rende, em média, US$ 50 mil para nós, comparado a apenas US$ 10 mil por peso-pena. A mim, me parece óbvio mirar o mercado mais rentável — disse Josh. 

Jane olhou para Vikram. Tinham combinado que Vikram esclareceria as dúvidas sobre a análise.

— De fato. Mas isso não é tudo — disse Vikram. — O retorno sobre o investimento é muito maior com as pesos-penas: cada dólar investido em marketing para conquistar uma peso-pena gera para nós cinco dólares de lucro, ante dois dólares por peso-médio.

— Mas não é só disso que estamos falando — insistiu Josh. — Você sabe tão bem quanto eu que não dá para tomar decisões estratégicas só com base no retorno sobre o investimento. Aliás, em nenhum parâmetro isolado, seja qual for. O mercado de pesos-médios pode até ser menor, mas são empresas mais comprometidas. Além de a relação durar mais, dão muito menos mão de obra, o que significa mais lucro. Não é o tipo de relacionamento que queremos?

— Enxergamos mais potencial nas pesos-penas — interrompeu Jane. — É verdade que a relação com elas não dura tanto, mas acreditamos que essa evasão possa cair se dermos uma atenção melhor a esses clientes. Podemos tornar o produto mais condizente com as necessidades deles, ou tentar esticar os prazos de contratos. Hoje, o prazo máximo é de três meses, e muitos se vão logo depois disso.

— Ah, que bom, vamos fazer com que fiquem mais tempo- na marra — disse Josh, abanando a cabeça.

Jane mudou de tática. Sua ideia era levar Dirk a intervir. — E quanto à nossa missão? Queremos mudar o modo como o setor opera. Essas empresas de médio porte já sabem lidar com o marketing de permissão, não é novidade para elas. Já as pequenas mal sabem do que se trata; basta verem os resultados trazidos por nosso software para se converterem no ato.

— E depois cancelarem o contrato porque todo peixe fácil
d
e pegar já caiu na rede — disse Josh.

Agora, Dirk aproveitou a deixa: — Todo mundo aqui sabe o que eu acho da nossa missão. O marketing está falido. Mas nosso conselho vai ser taxativo: precisamos explorar todas as frentes. Precisamos crescer. Por que não apostar tanto nas pesos-penas como nas pesos-médios? Por que não investir nos dois mercados?

— É o que temos feito — disse Jane. — Mas a impressão é que, em vez de fazer uma aposta firme, estamos buscando uma garantia para cobrir a retaguarda.

— Mas não dá para atender bem os dois mercados? — perguntou Dirk.

— Dirk, com todo o respeito, você sabe que, como os especialistas em estratégia ensinam, não dá para ser tudo para todos — disse Josh. — Nossa estratégia de mercado vai variar muito conforme o grupo que escolhermos como alvo.

Jane assentiu com a cabeça. Era preciso definir um rumo estratégico. Isso influenciaria uma série de decisões nos próximos meses: que recursos acrescentar ao soft-
ware, que produtos adjacentes oferecer, como determinar o preço de cada serviço e por aí vai.

— Bom, e o Serge? O que ele acha disso tudo? — perguntou Dirk. Serge era o principal desenvolvedor da empresa. Jane disparou um olhar para Andrew e Vikram. Como não ocorrera a ela — ou a eles — conseguir antes o respaldo de Serge? 

— É… ele está esperando uma diretriz nossa, esperando para ver o que decidimos a respeito — disse Jane. Era visível o sorrisinho sardônico de Josh.

— E por que ele não está aqui agora? — insistiu Dirk, olhando para Josh e Jane. — Vocês dois precisam ir falar com ele, saber o que ele acha e voltar a mim com uma recomendação com a qual os dois estejam de acordo. É tanta coisa acontecendo aqui, preciso que vocês me ajudem nisso.

Voto de minerva

Sentados à frente de Serge, Josh e Jane esperavam o rapaz concluir um e-mail em um dos cinco monitores sobre sua mesa. Serge clicou em enviar e perguntou: — Então, o desempate é comigo?

— Quem dera fosse assim tão fácil — disse Josh.

— A esta altura, só precisamos mesmo da sua opinião sincera, pois chegamos a um impasse — disse Jane.

— Ah, agora é assim que vocês chamam suas desavenças? Impasse? — disse Serge, de gozação.

— As nossas desavenças são positivas, são produtivas — disse Jane. Estava sendo sincera. As farpas que trocava com Josh nem sempre eram agradáveis, mas muitas vezes levavam a decisões melhores.

— E não cabe a vocês achar uma saída? — indagou Serge.

— Ah, vamos lá. Só queremos ouvir sua posição como criador do software — disse Jane.

— Isso é fácil: sou pelas empresas de médio porte, as pesos-médios. São mais experientes, aproveitam para valer o software. Usam todos os recursos e veem mais potencial no que a gente faz. Criar um programa para essas empresas é um desafio muito mais interessante — disse Serge.

Josh levantou os braços com os punhos cerrados, fingindo cantar vitória.

— Calma lá — disse Serge. — É verdade que a minha equipe gosta mais de trabalhar para as pesos-médios. Mas não é isso que está em jogo aqui, é? Tem a ver com a missão da empresa, ou não? O modelo da SparkPlace é, em parte, levar soluções simples ao cliente, não é?

— É — assentiu Josh. — E facilitar a vida dele.

Um recurso fundamental do software da SparkPlace era ajudar empresas a coordenar sua barafunda de atividades de
marketing. E o maior desafio de Serge ao projetar o produto era reduzir a complexidade para o usuário.

— Justamente o que as pesos-penas estão buscando — disse Serge.

Agora era Jane que estava por cima: — Exatamente. É o que o Dirk se propôs a fazer. Não é dando a empresas de médio porte acesso a relatórios rebuscados que iremos mudar o setor. 

Josh revirou os olhos. — Não tem nada a ver com isso. A questão é fazer o negócio crescer, saber quanto mais do mercado podemos conquistar. E as pesos-médios são mais rentáveis — disse ele.

— Mas há muito mais empresas pequenas do que de médio porte com as quais lucrar — rebateu Jane de pronto.

Serge recostou-se na cadeira: — Pelo visto, o impasse persiste.

— Era para você nos ajudar — disse Josh.

— Tentei. Mas é com vocês dois. Sou só um programador.

Era o bordão habitual de Serge para se esquivar de assuntos de negócios. Dito isto, virou-se para um dos monitores. 

— Deixem que o Dirk bata o martelo — gritou Serge para a dupla, que já saía pela porta.

— Talvez seja o caso — disse Josh, a caminho da sala de Jane.

— Não dá. O Dirk está atolado de coisas e pediu que a gente achasse uma solução — respondeu Jane. — Se voltarmos de mãos abanando, vamos sair dali escorraçados. Ele vai dizer que é para isso que somos pagos.

— Bom, vamos sair para um drinque, então — disse Josh.

 

RESPOSTAS

 

A SparkPlace deve ir atrás das pesos-penas e das pesos-médios. Estratégia não é seguir uma fórmula — é exercer critério. Quando diz que a empresa não pode ser tudo para todos, Josh está correto. Só que dois segmentos não são “todos”.

Numa área definida stricto sensu — software para gerenciar e medir a eficácia de campanhas de marketing de permissão para mídias sociais —, a SparkPlace só está considerando como potenciais alvos empresas minúsculas (menos de 20 funcionários), ou muito pequenas (de 20 a 100 funcionários). Parte excluindo a maioria dos clientes potenciais, posto que 65% das empresas americanas são entidades com mais de 100 funcionários.  

Ambos os segmentos de clientes, o das pesos-penas e o das pesos-médios, parecem interessantes. No mercado das pequenas, a concorrência é menor e o processo de venda, menos oneroso e mais fácil. Já as pesos-médios fazem uso intensivo do software da SparkPlace e, por conseguinte, costumam aderir ao produto — e, com isso, gerar um lucro maior ao longo de todo o relacionamento. Isso complica a tese de que um segmento é, de longe, melhor do que o outro.

Tanto Josh como Jane acreditam que os dois segmentos são distintos. Josh diz: “Nossa estratégia de mercado vai variar muito conforme o grupo que escolhermos como alvo”. Já para Jane, a escolha “influenciaria uma série de decisões” sobre recursos do produto, software correlato, preços e por aí vai. Ambos, porém, passam batido pelo mais importante: que dificuldade teria uma empresa que atende satisfatoriamente as pesos-penas em atender também as pesos-médios — e vice-versa? Se a resposta for “muita”, concordaria com Josh e Jane que os segmentos são, de fato, distintos, e que é preciso optar por um em detrimento do outro. Mas esta resposta não me convence em nada. 

Imaginemos que a SparkPlace se concentre apenas nas pesos-penas. Neste caso, uma concorrente se encarregará das pesos-médios. Caberá a essa outra criar o software, talvez com recursos que não interessam às pequenas, por não serem tão sofisticadas em suas exigências. Mas sabe o quê? As pesos-médios já bancaram o desenvolvimento. Bastará à concorrente ajustar o preço para as pesos-penas e sair vendendo.

Ficaria um pouco mais tranquilo se a SparkPlace optasse pelas empresas médias e deixasse as micros para uma rival, pois desconfio que avançar em sofisticação é ligeiramente mais difícil do que recuar. Mas não ficaria totalmente tranquilo. A adjacência é grande demais para isso. Quem levar o segmento das pesos-penas não tardará a entrar no das pesos-médios, com o desenvolvimento do software já bancado pelas pesos-penas.

O setor do software é complicado, por seu elevadíssimo custo fixo. Uma vez criado o software, o custo de uma unidade incremental é perto de zero. O custo fixo unitário cai e o lucro cresce com o volume. A boa estratégia é, pois, tentar vender o software em mercados adjacentes.

Se a SparkPlace quiser triunfar a longo prazo, é hora de descobrir como entrar nos dois mercados: o das pequenas e o das médias. É a opção estratégica certa.

 

Roger Martin é reitor da Rotman School of Management, no Canadá.

 

 

A equipe de Jane fez bem em identificar o perfil dos dois segmentos distintos de clientes. Isso ajudará a SparkPlace a decidir melhor qual a estratégia geral. 

Mas isso não salva Josh e Jane de um impasse, pois a dupla trabalha com uma série de dados que não batem. Sem dados melhores e uma análise mais profunda, será quase impossível definir que mercado mais combina com a empresa. Para cada segmento, é preciso computar o provável índice de desistência, taxas de upgrade, índice de recomendação e um indicador de satisfação do cliente como o Net Promoter Score — sem falar na verba provável para software de marketing de que dispõem empresas de cada segmento.

Com a informação que temos, sugeriria à SparkPlace fechar o foco nas pesos-médios. No setor de software, o valor vitalício do cliente depende de três coisas: o preço pago, o índice de desistência e o índice de upgrade. Se 5% dos clientes cancelarem sua assinatura, mas um percentual maior passar para um produto melhor (o tal “upgrade”), a perda é mais do que compensada. As pesos-médios já apresentam índices de desistência menores e pagam mais do que as pesos-penas. Além disso, é muito maior a chance de que comprem outros serviços, pois dispõem de mais verba para software. Com o produto certo, o potencial para ampliar o valor vitalício é imenso no caso das pesos-médios, mas limitado entre as pesos-penas. 

Josh tem razão: a SparkPlace não tem como agradar a todos — pelo menos, não por ora. A limitação de recursos obriga toda startup a optar por uma estratégia de fundo. Josh e Jane precisam apurar que recursos são mais escassos — marketing, vendas ou desenvolvimento de produtos — e concentrá-los num mercado. Por exemplo, conceber o produto para as pesos-médios e, depois, usar recursos mais abundantes de vendas e marketing para vender o produto a outros segmentos.

Três anos atrás, a HubSpot viveu impasse semelhante. Em nosso caso, era muito mais fácil expandir vendas e marketing do que contratar mais engenheiros de soft-ware. A saída foi focar em um software que cativasse as pesos-médios. Adicionamos funcionalidade e compramos uma firma com o talento de desenvolvimento de produto e as tecnologias de que precisávamos. Depois, desafiamos o pessoal de vendas e marketing a vender o mesmo produto para as pesos-penas. Deu certo! 

De 2009 para cá, aumentamos preços, reduzimos a taxa de desistência, ampliamos a receita com upgrade e triplicamos o valor vitalício do cliente. Com isso, o lucro por cliente mais que triplicou. Também descobrimos novos meios de vender para pequenas empresas — sobretudo por canais indiretos, como agências de marketing; isso mais do que dobrou a rentabilidade dessas pesos-penas para nós.

A SparkPlace devia usar dados sobre cada segmento de clientes para estruturar seu negócio. Isso a ajudaria a alinhar seus recursos mais escassos (provavelmente em desenvolvimento de produtos) ao segmento mais rentável de clientes (empresas de médio porte, as pesos-médios). Depois, sempre há como ter ideias inovadoras para vender e promover o produto para outros segmentos. 

 

Mike Volpe é diretor de marketing da provedora de software de marketing HubSpot, que serviu de inspiração para este caso.

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