Adapte-se facilmente à mudança desenvolvendo quatro atributos: aspiração, autoconhecimento, curiosidade e vulnerabilidade.

Atualmente as organizações estão em contínua evolução.

Alguns setores sendo consolidados, novos modelos de negócio surgindo, o comportamento dos consumidores evoluindo e novas tecnologias sendo desenvolvidas. Para os executivos, o ritmo cada vez mais acelerado da mudança pode ser particularmente impositivo. Ele obriga os gestores a entender e responder rapidamente a grandes mudanças relacionadas ao funcionamento da empresa e à forma como o trabalho é feito.

Não me refiro ao aprendizado numa poltrona confortável ou mesmo em uma sala de aula bem estruturada. Refiro-me a resistir ao viés contra fazer coisas novas, vasculhar o horizonte em busca de oportunidades de crescimento e obrigar-se a adquirir capacidades radicalmente diferentes — e ao mesmo tempo realizar o próprio trabalho. Isso requer disposição para experimentar e tornar-se um iniciante em constante renovação: uma noção extremamente desconfortável para a maioria de nós.

No entanto, em décadas de coaching e consultoria com milhares de executivos em diferentes áreas, meus colegas e eu encontramos pessoas bem-sucedidas nesse tipo de aprendizado. Identificamos nessas pessoas quatro atributos indispensáveis: aspiração, autoconhecimento, curiosidade e vulnerabilidade. Elas querem realmente entender e dominar novas habilidades. Geralmente têm uma visão muito clara de si mesmas. Constantemente pensam e propõem bons questionamentos. E toleram seus próprios erros enquanto sua curva de aprendizado se mantém ascendente.

Obviamente, esses itens aparecem de forma mais natural em algumas pessoas que em outras. Mas, nas pesquisas em psicologia e gestão que realizamos e no nosso trabalho com clientes, identificamos algumas ferramentas mentais bastante simples que qualquer um pode utilizar para desenvolver os quatro atributos .

Aspiração
É fácil descobrir se há aspiração ou não: você quer aprender uma nova habilidade ou não. Você é ambicioso ou não. Mas grandes aprendizes podem aumentar seu nível de aspiração — e isso é muito importante porque, geralmente, a culpa por resistir a empreender as mudanças necessárias para alcançar o sucesso profissional é toda nossa.

Pense na última vez que sua empresa adotou uma nova abordagem — reestruturou um sistema de relatórios, substituiu uma plataforma de gestão de relacionamento com clientes, renovou a cadeia de suprimentos. Você estava ansioso para continuar? Duvido. Sua primeira resposta, provavelmente, foi justificar o fato de não ter aprendido. (Levará muito tempo. O jeito antigo funciona bem. Aposto que é apenas um sucesso momentâneo.) Geralmente o primeiro obstáculo surge quando nos confrontamos com ensinamentos novos: focamos o lado negativo e inconscientemente reforçamos nossa falta de aspiração.

Quando realmente queremos aprender alguma coisa, focamos o lado positivo — o que vou ganhar aprendendo isso — e vislumbramos um futuro feliz no qual colhemos as recompensas. Isso nos impulsiona para a ação. Pesquisadores descobriram que mudar o foco de desafios visualizando as vantagens é uma boa forma de melhorar a aspiração inicial para executar atividades pouco atraentes. Quando Nicole Detling, psicóloga da University of Utah, encorajou trapezistas e patinadores de velocidade a se descrever como dotados de uma habilidade especial, eles se sentiram altamente motivados a praticá-la.

01

Há alguns anos aconselhei um CMO que hesitava em adquirir conhecimento sobre big data. Mesmo que a maioria de seus colegas estivesse seguindo nessa direção, ele estava convencido de que não teria tempo para se dedicar a esse aprendizado e que isso não seria importante para sua empresa. Finalmente, acabei percebendo que esse era um problema de aspiração e o encorajei a pensar em como familiarizar-se com o marketing orientado para dados poderia ajudá-lo pessoalmente. Ele percebeu que seria útil entender melhor como os vários segmentos de sua base de clientes estavam respondendo à propaganda online de sua equipe e às campanhas de marketing das lojas. Depois sugeri que ele imaginasse a situação em que estaria no ano seguinte se dominasse esses dados. Ele começou a se empolgar e observou: “Testaríamos abordagens diferentes simultaneamente nas lojas e online. Teríamos informação confiável e sólida sobre quais estavam funcionando e para quem. E economizaríamos tempo e dinheiro descartando rapidamente as abordagens menos eficientes”. Quase pude sentir sua aspiração crescer. Em poucos meses ele tinha contratado um especialista em métodos analíticos de dados, tornando-os um polo contínuo de aprendizado, e começou a repensar suas campanhas mais importantes à luz da nova perspectiva e de novas habilidades.

Autoconhecimento
Na última década, vários líderes se tornaram mais familiarizados com o conceito de autoconhecimento. Eles entendem que precisam solicitar feedback e descobrir como os outros os veem. Mas quando se trata de aprendizagem, nossas autoavaliações — o que sabemos ou não, as habilidades que temos ou não — ainda podem ser extremamente imprecisas. Num estudo conduzido por David Dunning, psicólogo da Cornell University, 94% dos professores universitários relataram que estavam “trabalhando mais que a média”. Obviamente, quase metade estava errada — muitos radicalmente errados —, e sua concepção equivocada certamente reduzia qualquer desejo de desenvolvimento. Somente 6% dos participantes reconheceram que precisavam aprender muito para se tornar professores eficientes.

No meu trabalho, descobri que nas pessoas que se autoavaliam com mais precisão o processo começa dentro de sua própria mente: elas admitem que geralmente sua perspectiva contém vieses e imperfeições e por isso lutam por maior objetividade, o que as deixa muito mais abertas para ouvir e seguir a opinião dos outros. O truque é prestar atenção em como você conversa consigo mesmo sobre você, e então questionar a validade dessa “autoconversa”.

Suponhamos que seu chefe lhe diga que sua equipe não é suficientemente forte e que você precisa melhorar na avaliação e no desenvolvimento de talentos. Sua reação imediata pode ser algo como o quê? Ele está enganado. Minha equipe é forte. A maioria de nós responde defensivamente a esse tipo de crítica. Mas logo que você se dá conta de como está pensando talvez pergunte a si mesmo: A crítica é verdadeira? Disponho de fatos para sustentá-la? No processo de reflexão você talvez descubra que está errado e seu chefe certo, ou que a verdade se encontra em algum ponto intermediário — para dar cobertura a alguns de seus subordinados você mesmo acabou fazendo algumas coisas, e uma delas é inconsistente com o cumprimento do prazo; no entanto, outras duas são extremamente importantes. Sua voz interior é mais proveitosa quando relata uma situação de forma equilibrada. Ela deve funcionar como uma “testemunha imparcial” de modo que você possa estar aberto para ver as áreas em que poderia melhorar e descobrir como fazer isso.

Conheço um CEO que estava convencido de que era um grande líder e executivo. Ele realmente tinha vasto conhecimento da fábrica e ótimo instinto sobre como ampliar seu negócio, e o conselho da empresa reconhecia esses pontos fortes. Mas ele ouvia somente as pessoas que confirmavam sua visão de si mesmo e dispensava inputs sobre seus pontos fracos. Sua equipe não se sentia comprometida ou inspirada. Quando finalmente começou a questionar suas hipóteses — Na minha equipe, todos são focados e produtivos? Em caso negativo, há alguma coisa que possa ser feito de forma diferente? —, ele se tornou muito mais consciente de suas necessidades de desenvolvimento e aberto a feedback. Percebeu que não era suficiente ter insights estratégicos. Ele precisava partilhá-los com seus subordinados, discuti-los com eles e depois estabelecer prioridades claras — respaldado por metas trimestrais e por metas individuais da equipe, por checagens regulares de progresso e por sessões de resolução de problemas.

02

Curiosidade
As crianças são insaciáveis na sua avidez de aprender e controlar. Como sugere John Medina em Brain rules, “essa necessidade de explicação está tão fortemente arraigada em sua experiência que alguns cientistas a descrevem como uma necessidade instintiva, assim como fome, sede e sexo”. Grandes aprendizes preservam esse instinto da infância ou o recuperam por meio de outra forma de autoconversa. Em vez de focar e reforçar o desinteresse inicial por um novo assunto, eles aprendem a questioná-lo com “perguntas curiosas” e executam ações de acordo com elas. Carol Sansone, pesquisadora da área de psicologia, descobriu, por exemplo, que as pessoas podem melhorar sua vontade de lidar com as tarefas necessárias pensando numa forma diferente de cumpri-las e assim torná-las mais interessantes. Em outras palavras, sua autoconversa muda de isso é chato para seria bom se eu pudesse…?

Você pode utilizar a mesma estratégia na vida profissional observando a linguagem que usa quando pensa nas atividades que já são de seu interesse — Como…? Por quê…? Será…? — e recorrer a ela quando precisar se tornar curioso. Em seguida, dê mais um passo para responder à pergunta que você propôs a si mesmo: leia um artigo, pergunte a um especialista, procure um professor, associe-se a um grupo — o que for mais fácil.

Recentemente trabalhei com uma advogada corporativa cuja empresa tinha lhe oferecido um cargo mais alto que exigia o conhecimento da legislação trabalhista — uma área que, para ela, era “a especialidade mais chata da profissão”. Em vez de persuadi-la do contrário, perguntei qual era a área em que ela tinha mais interesse e por quê. “Dançar suingue”, ela respondeu. “Estou fascinada com essa história. Fico imaginando como ela evoluiu, e se foi uma resposta para a Grande Depressão — é uma forma de arte tão alegre. Assisti a apresentações de grandes bailarinos e fico pensando por que eles fazem certas coisas.”

Expliquei que sua “linguagem curiosa” poderia ser aplicada às leis trabalhistas. “É surpreendente que alguém possa achá-la interessante?”, ela respondeu em tom de brincadeira. Argumentei que, na verdade, havia um ponto de partida perfeito. Ela começou a pensar em voz alta nas respostas possíveis (talvez alguns advogados a considerem uma forma de proteger tanto os funcionários como as empresas…) e então fez outras perguntas curiosas. (De que forma saber mais sobre este assunto poderia me tornar uma advogada melhor?)

03

Imediatamente ela se mostrou bastante interessada e entrou em contato com um colega muito experiente em legislação trabalhista. Ela perguntou por que ele achava essa especialidade interessante e como ele tinha adquirido esse conhecimento, e as respostas dele suscitaram outras perguntas. Nos meses seguintes ela aprendeu o que precisava saber para se sentir apta a desempenhar sua nova função.

Na próxima vez que lhe pedirem que aprenda alguma coisa nova no escritório, ou que perceber que deveria aprender algo porque seus colegas já aprenderam, crie coragem para formular perguntas curiosas sobre o assunto — Por que os outros estão tão entusiasmados? Como esse aprendizado facilitaria meu trabalho? — e depois procure as respostas. Você só terá de descobrir uma coisa, sobre um tópico “chato”, que desperte sua curiosidade.

Vulnerabilidade
Quando nos tornamos bons ou até excelentes em algumas coisas, dificilmente queremos não ser bons em outras. Agora aprendemos a adotar a experimentação e as “falhas rápidas” no trabalho. Mas também aprendemos a valorizar nossos pontos fortes. Então a ideia de não fazer bem alguma coisa por semanas ou meses, de se sentir incapaz e lento, de fazer perguntas “mudas” — “não sei de que você está falando” — e precisar de orientação passo a passo continuamente é extremamente assustadora. Grandes aprendizes se permitem ser suficientemente vulneráveis para aceitar esse status de principiante.

Quando tentamos algo novo e o fazemos mal, geralmente nos ocorrem pensamentos terríveis: Odeio isso. Sou um incompetente. Nunca vou conseguir fazer isso direito. Isso é tão frustrante! Esse ruído elétrico em nosso cérebro deixa pouco espaço para a aprendizagem. No principiante, a forma ideal de pensar é vulnerável e ao mesmo tempo equilibrada: Para começar, não vou ser bom nisso porque nunca fiz antes. E sei que posso aprender com o tempo. Na verdade, os pesquisadores Robert Wood e Albert Bandura descobriram, no fim da década de 1980, que quando as pessoas são encorajadas a esperar erros e aprender com eles no início do processo de aquisição de novas habilidades, o resultado é “aumento de interesse e de persistência e melhora de desempenho”.

Conheço um gerente de vendas sênior americano que, recentemente, foi indicado para coordenar a região Ásia-Pacífico de sua companhia. Ele estava passando por maus bocados para se acostumar a viver do outro lado do mundo e trabalhar com colegas de outras culturas, e sua resposta foi enfatizar sua expertise em vendas em vez de reconhecer seu status de principiante no novo ambiente. Eu o ajudei a identificar sua resistência em ser um iniciante cultural, e ele conseguiu mudar sua autoconversa de isso é tão desconfortável, só vou focar no que já sei, para tenho muito a aprender sobre culturas asiáticas. Eu aprendo rápido, portanto vou conseguir.

A CAPACIDADE de adquirir rápida e continuamente novas habilidades e conhecimentos é essencial para o sucesso num mundo dinâmico. Se atualmente você não tem aspiração, autoconhecimento, curiosidade e vulnerabilidade para ser um aprendiz eficiente, essas ferramentas simples poderão ajudá-lo a chegar lá.

Erika Andersen é sócia-fundadora da Proteus International e autora de Growing great employees, being strategic, leading so people will follow e de Be bad first, a ser lançado em breve.

Share with your friends









Submit