OS CEOS SABEM que dependem da área de recursos humanos de sua empresa para alcançar o sucesso. As empresas não criam valor — as pessoas é que fazem isso. Mas, se você penetrar nas camadas, na grande maioria das empresas encontrará CEOs distanciados dos — e muitas vezes insatisfeitos com — diretores de recursos humanos (CHROs) e da própria área de RH em geral. Pesquisas da McKinsey e da Conference Board mostram constantemente que os CEOs ao redor do mundo veem o capital humano como um dos principais desafios e classificam o RH apenas como a oitava ou nona área mais importante de uma empresa. É preciso mudar.

É hora de o RH dar o mesmo salto que a área de finanças deu em décadas recentes e se tornar um verdadeiro parceiro do CEO. Assim como o CFO ajuda o CEO a liderar a empresa levantando e alocando recursos financeiros, o CHRO deveria ajudar o CEO desenvolvendo e alocando talentos, principalmente pessoaschave, e trabalhando para liberar a energia da organização.

A gestão do capital humano deve receber a mesma prioridade que a gestão do capital financeiro passou a ter nos anos 1980, quando começou a era do “superCFO” e foi iniciada uma séria reestruturação competitiva.
Os CEOs podem se queixar de que seus diretores de RH estão atolados em tarefas administrativas ou não entendem de negócios. Mas sejamos claros: cabe ao CEO promover o RH e preencher quaisquer lacunas que impeçam o CHRO de se tornar um parceiro estratégico. Afinal, foram os CEOs que impulsionaram a área de finanças para além da simples contabilidade. Eles foram responsáveis por criar a área de marketing a partir da função que era estritamente de vendas.

A promoção do RH exige a redefinição completa do teor do trabalho do diretor de recursos humanos — essencialmente, o estabelecimento de um novo contrato com esse líder — e a adoção de um novo mecanismo, que chamamos de G3. Trata-se de um grupo central que inclui o CEO, o CFO e o CHRO. O resultado será um chefe de RH que agregará valor tanto quanto o diretor financeiro. Em vez de ser visto como um ator coadjuvante trazido para implementar decisões que já foram tomadas, o CHRO terá um papel central nas tomadas de decisão corporativas e estará devidamente preparado para isso.

Essas mudanças provocarão alterações importantes nos planos de carreira para executivos de recursos humanos — e para outros líderes da empresa. Além disso, a empresa se beneficiará com uma melhor gestão não só de seus recursos financeiros, como também humanos. Dizemos isso com confiança, baseados em nossa experiência com empresas como General Electric, BlackRock, Tata Communications e Marsh, que atuam de acordo com seu compromisso com o lado humano de seus negócios.

O novo contrato do CEO com o CHRO
O trabalho de um CFO é definido parcialmente pela comunidade de investimentos, pelo conselho de administração, pelos auditores externos e pelos reguladores. Isso não ocorre com o papel do CHRO — que é definido apenas pelo CEO. Este deve ter uma visão clara da tremenda contribuição que o chefe de RH pode dar e detalhar essas expectativas com uma linguagem clara, específica. Colocar as coisas no papel garante que o CEO e o CHRO tenham uma compreensão comum das ações apropriadas e dos resultados desejados.

Para começar a redefinir o trabalho do CHRO, o CEO deve consultar sua equipe e membros-chave do conselho, particularmente o comitê de remuneração (chamado mais adequadamente de comitê de talento e remuneração), e perguntar o que esperam de um diretor ideal de recursos humanos. Além de lidar com as responsabilidades habituais de RH — supervisionar a satisfação dos funcionários, o engajamento, os benefícios e a remuneração da força de trabalho, a diversidade e coisas do tipo —, o que um CHRO exemplar deveria fazer?

Aqui estão três atividades que consideramos cruciais: previsão de resultados, diagnóstico de problemas e prescrição de ações do lado humano que agreguem valor ao negócio. Algumas podem parecer costumeiras para um CHRO, mas na prática não são feitas, para a decepção da maioria dos CEOs.

Previsão de resultados. Os CEOs e CFOs normalmente montam um plano para três anos e um orçamento para um ano. O CHRO deve ser capaz de avaliar as possibilidades de cumprir as metas de negócios usando seu conhecimento a respeito dos funcionários. Qual é a probabilidade, por exemplo, de que um grupo-chave ou um líder faça alterações oportunas em sintonia com mudanças rápidas no ambiente externo, ou de que membros de equipe sejam capazes de coordenar seus esforços? Os CHROs devem levantar questões desse tipo e oferecer seus pontos de vista.

Como o desempenho de uma empresa depende em grande parte da combinação entre pessoas e cargos, o CHRO pode ser muito útil para esclarecer o que determinado posto requer e avaliar realisticamente se a pessoa designada satisfaz esses requisitos. Os cargos altamente influentes exigem atenção extra. Muitos processos de RH tendem a tratar todos os funcionários da mesma forma, mas, conforme nossa observação, 2% das pessoas de uma empresa causam 98% do impacto. Embora o coaching possa ser útil, particularmente quando se concentra em uma ou duas questões que estão impedindo indivíduos de realizar seu potencial, ele tem suas limitações. Nada resolve uma inadequação. Uma grande lacuna entre os talentos de um líder e os requisitos do cargo cria problemas para o líder, seu chefe, seus colegas e seus subordinados. Por isso, antes que danos graves sejam causados, o CHRO deve tomar a iniciativa de identificar lacunas de comportamento ou de habilidades, principalmente entre aqueles 2%.

O CHRO, em conjunto com o CFO, também deve considerar se os principais indicadores de desempenho, as alocações de talentos e os orçamentos são os mais adequados para gerar os resultados desejados. Se necessário, a dupla deve desenvolver novas métricas. A informação financeira é a base mais comum para incentivar e avaliar o desempenho, porque é fácil de medir, mas o CHRO pode propor alternativas. As pessoas devem ser pagas de acordo com o valor que proporcionam para a empresa — uma combinação da importância do cargo e de como elas o exercem. As finanças e o RH devem trabalhar juntos para definir com antecedência o valor que se espera, usando tanto fatores qualitativos como quantitativos. Imagine os líderes dessas áreas conversando sobre um diretor de unidade de negócios e triangulando com o CEO e o grupo executivo para entender melhor o que o gerente precisa fazer para superar a concorrência no calor da batalha. Por exemplo, para avançar mais rápido rumo à digitalização, teremos de reconstituir a equipe ou realocar fundos? Prever o sucesso significa pesar até que ponto o diretor está em sintonia com as pressões e oportunidades externas, o quanto ele seria resiliente se a economia se deteriorasse e com que rapidez poderia promover a digitalização. As métricas específicas seriam definidas a partir daí.

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Outro exemplo: um alto executivo de marketing precisa desenvolver a capacidade necessária para usar dados de previsão na publicidade. O CFO e o CHRO devem reconhecer que, se o executivo não conseguir dominar os fundamentos da análise de dados e demorar para contratar pessoas com essa expertise, novos concorrentes poderão aparecer e retirar valor da empresa. As métricas devem refletir a velocidade com que o diretor de marketing age para reorientar seu departamento. Um conjunto de métricas enfocaria o plano de recrutamento: o gerente de marketing deve tomar quais medidas em qual momento? Elas se tornarão marcos a serem atingidos em determinados pontos no tempo. Outro conjunto de métricas poderia se concentrar nas alocações orçamentárias: depois da contratação e assimilação de novas pessoas, será que o executivo está realocando o orçamento de marketing? E esse dinheiro está realmente ajudando a aumentar a receita, as margens, a participação de mercado em segmentos selecionados ou o reconhecimento da marca? Tais melhorias são mensuráveis, embora com uma defasagem de tempo.

O CHRO também deve ser capaz de fazer previsões significativas sobre a concorrência. Assim como todo general aprende a respeito de seu homólogo do lado inimigo, o CHRO deve se armar com informações sobre os concorrentes e sobre como os principais tomadores e executores de decisões da concorrência se comparam aos de sua organização. As previsões devem incluir o impacto provável de quaisquer mudanças relativas a recursos humanos nas empresas rivais — tais como modificações em seus sistemas de incentivos, aumento de rotatividade ou contratação de novos especialistas — e o que essas mudanças podem significar para os movimentos do mercado. Em 2014, por exemplo, a Apple começou a contratar pessoas da área de tecnologia médica — um sinal inicial de alerta de que poderia fazer uma grande investida para o uso de seu relógio, e talvez de outros de seus dispositivos, para finalidades médicas. Essa atividade poderia ter implicações para uma empresa de assistência médica, um fabricante de dispositivos médicos ou uma clínica. Da mesma forma, a reestruturação organizacional e a redistribuição de líderes em um concorrente poderiam indicar um foco mais nítido em linhas de produtos que poderiam tornar a competição mais dura para aquelas empresas.

Em geral, as informações sobre os concorrentes estão disponíveis por meio de headhunters, da imprensa, de funcionários que vieram de outras empresas, de fornecedores ou de clientes de seus clientes. Até informações prosaicas, como “o vice-presidente de marketing é bom para lidar com números, não com pessoas”, ou “ela é uma cortadora de gastos e não consegue fazer a empresa crescer”, ou “o chefe da nova divisão deles vem de uma companhia de alto crescimento”, podem melhorar o poder de previsão. Por exemplo, a Motorola poderia ter sido capaz de prever o iPhone se seu CHRO tivesse alertado seu CEO quando a Apple começou a tentar recrutar pessoal técnico da própria Motorola.

O CHRO deveria ter feito comparações unidade por unidade, equipe por equipe e líder por líder, examinando não só os concorrentes estabelecidos, como também os não tradicionais que poderiam entrar no mercado. Será que a pessoa que foi promovida para dirigir a área de cuidados com os cabelos da empresa X tem mais experiência e energia do que nosso novo chefe de divisão? Será que a equipe de desenvolvimento encarregada de sensores sem fio da empresa Y colabora melhor do que nós? As respostas a perguntas desse tipo ajudarão a prever consequências que aparecerão como números em um relatório financeiro em algum momento no futuro.

Diagnóstico de problemas. O diretor de RH está numa posição que lhe permite identificar por que uma organização pode não estar com bom desempenho ou cumprindo suas metas. Os CEOs devem aprender a obter essas análises de seus CHROs, em vez de recorrer automaticamente a consultores.

O CHRO deve trabalhar com o CEO e o CFO para examinar as causas de falhas porque, em sua maioria, os problemas estão relacionados a pessoas. A ideia é olhar além dos fatores externos óbvios, tais como a queda das taxas de juro ou as variações no câmbio, e ligar os números a insights sobre o sistema social da empresa — como as pessoas trabalham juntas. Um diagnóstico correto vai sugerir o remédio certo e evitar substituições impulsivas de pessoas que tomam boas decisões, mas calharam de ter má sorte.

Se a conjuntura econômica piorou e o desempenho caiu em relação ao ano anterior, as perguntas devem ser: como o líder reagiu? Com que velocidade ele se moveu em relação à concorrência e à mudança externa? É aqui que o CHRO pode ajudar a fazer a distinção crucial entre um deslize de um líder e a inadequação insuperável para o cargo. Aqui o CHRO pode aprender coisas novas sobre o líder, como até que ponto ele é resiliente — uma informação que será útil na hora de estudar futuras incumbências.

Mas concentrar-se em líderes individuais é apenas metade da equação. O diretor de recursos humanos também deve ser especialista em diagnosticar como as várias partes do sistema social estão funcionando, procurando sistematicamente atividades que estejam causando gargalos ou atritos desnecessários. Quando um CEO estava analisando os números de uma importante linha de produtos, viu uma queda na participação de mercado e nos lucros pelo terceiro ano consecutivo. O produto de diagnóstico médico com o qual o grupo estava contando para reverter a tendência ainda não estava pronto para ser lançado. Quando ele e seu CHRO investigaram mais a fundo, descobriram que a equipe de marketing em Milwaukee, EUA, e a equipe de pesquisa e desenvolvimento na França não tinham chegado a um acordo sobre as especificações. Sem demora, eles organizaram uma série de reuniões cara a cara para resolver essa divergência.
É muito importante que o CHRO diagnostique problemas e coloque questões sobre a mesa, mas geralmente não existe essa abertura. Comportamentos como o de reter informações, deixar de expressar discordância mas recusar-se a agir e prejudicar os colegas passam, muitas vezes, despercebidos. Alguns CEOs olham para o outro lado em vez de resolver os conflitos entre seus subordinados diretos, drenando energia e deixando a organização inteira indecisa. Veja, por exemplo, os problemas que surgem quando não há colaboração entre silos. Nessas situações, nenhuma quantidade de cortes de custos, mudanças no orçamento ou advertências é capaz de conter a deterioração. Por isso, os CHROs que trazem à tona os relacionamentos disfuncionais valem seu peso em ouro.

Ao mesmo tempo, o CHRO deve estar atento aos funcionários que geram energia e desenvolvê-los. Quer sejam ou não encarregados diretamente de produzir resultados, são eles que chegam à essência dos problemas, reformulam ideias, criam laços informais que incentivam a colaboração e, em geral, tornam a organização mais saudável e mais produtiva. Esses funcionários podem ser o poder oculto por trás da criação de valor do grupo.

Prescrição de ações para agregar valor. As empresas ágeis sabem que devem mover o capital para onde estão as oportunidades, e não sucumbir aos típicos imperativos da inércia orçamentária (“você recebe os mesmos fundos do ano passado, com 5% a mais ou a menos”). Quando a McKinsey examinou os padrões de alocação de capital em mais de 1.600 empresas dos Estados Unidos ao longo de 15 anos, descobriu que as realocadoras agressivas — empresas que transferiram mais de 56% do capital entre negócios durante aquele período — tiveram retornos totais para os acionistas 30% maiores que aquelas que transferiram muito menos.

As empresas devem ser igualmente flexíveis com seu capital humano, e os diretores de RH devem estar preparados para recomendar ações que desbloqueiem ou criem valor. Tais ações podem incluir o reconhecimento do talento oculto de uma pessoa e seu acréscimo à lista dos funcionários de alto potencial, a transferência de alguém de um cargo para outro para impulsionar o crescimento em um novo mercado, ou a contratação de um indivíduo para desenvolver a capacidade da empresa em uma nova tecnologia. Embora a realocação de capital seja importante, a realocação de pessoas juntamente com a de capital é o que realmente impulsiona as empresas.

Reagir ao ambiente externo hoje em dia exige, às vezes, líderes com capacidades que não eram cultivadas antes, como o conhecimento de algoritmos, ou conforto psicológico com a digitalização e as mudanças rápidas. A empresa pode ter esses talentos enterrados em níveis hierárquicos inferiores. Para ter impacto, pode ser necessário promovê-los para três níveis organizacionais acima de uma só vez, em vez de promovê-las gradualmente conforme os planos de carreira existentes. O CHRO deve buscar indivíduos que possam vir a ser criadores de valor e depois pensar, com criatividade, como liberar seu talento. Julgar as pessoas deve ser uma habilidade especial do CHRO, assim como o CFO é hábil para fazer inferências a partir de números.

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A Dow Chemical descobriu que contratar de forma agressiva empreendedores da geração do milênio foi a maneira mais rápida de criar mais “inovação de ciclo curto” paralelamente a seus tradicionais processos de pesquisa e desenvolvimento de ciclo longo. A parcela de funcionários com menos de 30 anos de idade saltou de 9% em 2004 para 15% em 2014. Para se beneficiar com esses novos talentos, a empresa também reformulou seus planos de carreira para mover os funcionários nas faixas dos 20 e dos 30 anos para cargos mais elevados de uma forma relativamente rápida e os convidou para reuniões globais de liderança relativamente cedo.

Outra forma de desbloquear valor é recomendar mecanismos para ajudar um indivíduo a superar uma defasagem ou a melhorar sua capacidade. Esses mecanismos podem incluir a transferência do funcionário para um cargo diferente, o estabelecimento de um conselho para orientá-lo, ou o destacamento de alguém para ajudá-lo a reforçar determinada
habilidade. Por exemplo, para construir a expertise em tecnologia das pequenas startups que fundou, o famoso capitalista de risco John Doerr usou sua enorme rede de relacionamentos para conectar as pessoas que dirigiam esses negócios com destacados cientistas da Bell Labs. Da mesma forma, os CHROs podem fazer melhor uso de suas redes com outros diretores de recursos humanos para conectar funcionários com pessoas capazes de desenvolver suas capacidades.

O CHRO também pode recomendar o desmembramento de uma divisão em subgrupos para impulsionar o crescimento e desenvolver mais líderes de gestão de lucros e perdas. Ele pode sugerir habilidades específicas que devem ser buscadas na hora de contratar um líder para comandar uma grande divisão ou uma unidade em outro país. Outras prescrições podem se concentrar na melhoria da engrenagem social — a qualidade dos relacionamentos, o nível de confiança e colaboração e a determinação. O CHRO poderia, por exemplo, trabalhar com as divisões de negócios para realizar análises mensais, em vez de anuais, porque a redução do intervalo de tempo entre as ações e as avaliações aumenta a motivação e melhora as operações.

O que não fazer. Além de detalhar claramente o que se espera em relação à realização de previsões, ao diagnóstico de problemas e à prescrição de ações benéficas, o novo contrato do diretor de recursos humanos deve definir o que ele não é obrigado a fazer. Isso lhe dá foco e tempo livre para se envolver mais. Por exemplo, o trabalho transacional e administrativo do RH, incluindo a gestão de benefícios, pode ser separado e transferido, como algumas empresas já começaram a fazer. Uma opção é passar essas responsabilidades para o CFO. Na Netflix, os processos e as rotinas tradicionais de recursos humanos são organizados sob a área de finanças, enquanto o RH atua apenas como coach e caçador de talentos. Outro modelo que vemos emergir é a criação de uma área comum de serviços que combine as atividades de retaguarda do RH, das finanças e da TI. Essa área pode ou não se reportar ao CFO.

A remuneração é tradicionalmente da alçada dos CHROs, mas para eles pode ser difícil analisar as questões específicas que os líderes de negócios enfrentam, assim como é difícil para o CFO entender as nuanças da engrenagem social. Como a remuneração tem um impacto enorme no comportamento e na velocidade e agilidade da empresa, a melhor solução é que o CEO e o CFO também se envolvam no processo. Embora o CHRO possa ser o líder, as decisões de remuneração devem ser tomadas em conjunto pelos três — e, dado o papel cada vez mais ativo dos investidores institucionais, com o envolvimento do conselho de administração.

A adaptação do CHRO. Com um novo contrato em mãos, o CEO deve avaliar até que ponto o CHRO cumpre as especificações de seu cargo agora e onde deverá estar em três anos. A maioria dos CHROs veio do pipeline de recursos humanos. Uma pesquisa da Korn Ferry indica que apenas 40 dos CHROs de empresas do ranking Fortune 100 teve experiência significativa de trabalho fora do RH antes de liderar essa área. Isso poderia afetar a previsão, o diagnóstico de problemas e a prescrição de ações para melhorar o desempenho dos negócios. No entanto, a inclusão em discussões mais amplas expandirá o conhecimento dos diretores de RH sobre os negócios. O CEO deve dar a seu CHRO uma chance de se adaptar a seu papel recém-definido, como deve avaliar o progresso a cada trimestre.

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Medir o desempenho do CHRO é algo problemático há muito tempo. Os líderes de RH são julgados geralmente com base em realizações como instalação de um novo processo dentro do orçamento, recrutamento de um número-alvo de pessoas nos lugares certos e maior retenção e comprometimento dos funcionários. No entanto, tais esforços não estão diretamente ligados à criação de valor. Em consonância com a reformulação do RH como um criador de valor em vez de um centro de custo, o desempenho deve ser medido por resultados ligados mais estreitamente à receita, à margem de lucro, ao reconhecimento de marca ou à participação de mercado.

E quanto mais estreita a ligação, melhor.

Um CHRO pode agregar valor, por exemplo, transferindo uma pessoa-chave de um chefe para outro e melhorando seu desempenho; organizando um coaching que fortaleça uma habilidade crucial; trazendo alguém de fora para um cargo central; colocando duas ou três pessoas juntas para criar um novo negócio ou iniciativa que aumente as receitas ou os lucros; transferindo um gerente de divisão porque ele não será capaz de enfrentar o desafio dali a dois anos; ou descobrindo e suavizando o atrito onde é necessário que haja colaboração. Tais ações são observáveis, verificáveis e estreitamente relacionadas ao desempenho e aos números da empresa.

Aqui está um exemplo: quando um jovem e promissor líder foi encarregado de três divisões de uma grande empresa, substituindo um vice-presidente executivo havia muito no cargo, as divisões decolaram. O novo vice-presidente executivo, voltado para o crescimento e com grande conhecimento do mundo digital, aproveitou os pontos em comum de tecnologia e produção entre os três negócios e reduziu praticamente pela metade o tempo do ciclo de desenvolvimento de produto. Em três anos, as divisões ultrapassaram a concorrência e se tornaram líderes de mercado.
Criando um G3

Para fazer do diretor de recursos humanos um verdadeiro parceiro, o CEO deve criar, no topo da corporação, um triunvirato que inclua tanto o CFO como o CHRO. A formação de uma equipe desse tipo é a melhor forma isolada de vincular os números financeiros às pessoas que os produzem. Isso sinaliza para a organização que você está promovendo o RH para o círculo mais seleto e que a contribuição do CHRO será equivalente à do CFO. Embora algumas empresas possam querer que o CHRO seja parte de um grupo ampliado que inclua, por exemplo, o diretor de tecnologia ou o diretor de risco, o G3, como nós o chamamos, é o grupo central que deve guiar a empresa, e deve se reunir separadamente de todos os outros. O G3 moldará o destino da empresa olhando para a frente e para o quadro geral enquanto os outros enterram a cabeça nas operações, e garantirá que a empresa permaneça nos trilhos abordando diretamente quaisquer problemas na execução. É o G3 que faz a conexão entre a organização e os resultados dos negócios.

Na Marsh, líder mundial em corretagem de seguros e gestão de riscos, o CEO Peter Zaffino tem frequentemente conversas separadas com sua CFO, Courtney Leimkuhler, e sua CHRO, Mary Ann Elliott. Em abril de 2015, ele se reuniu com as duas para avaliar o alinhamento da organização com os resultados desejados. O G3 iniciou o encontro selecionando um negócio da carteira e traçando uma linha vertical no meio de uma página em branco sobre um cavalete. O lado direito era para o desempenho do negócio (especialidade de Leimkuhler), e o esquerdo para questões de projeto organizacional (especialidade de Elliott). Uma linha horizontal criou caixas para as respostas a duas perguntas simples: o que está indo bem? O que não está indo bem?

“Peter poderia ter preenchido tudo por conta própria”, diz Elliott. “Mas fazer isso em conjunto realmente agregou valor”, acrescenta Zaffino. “A reunião inteira durou cerca de 15 minutos. Consideramos que o exercício valeu muito a pena. Nós já conduzimos o negócio com processos disciplinados. Realizamos mergulhos profundos no desempenho financeiro da organização por meio de análises operacionais trimestrais e fazemos análises trimestrais de talentos, nas quais enfocamos o lado do capital humano. Por isso, você poderia pensar que íamos introduzir outro processo para avaliar como estamos gerindo o negócio. Mas este processo do G3 nos forneceu lentes fantásticas para enxergar os negócios sem acrescentar burocracia.”

O trabalho em conjunto para sintetizar pontos de dados díspares ajudou a equipe a identificar itens do lado organizacional que serviriam para prever o desempenho do negócio nos próximos quatro a oito trimestres. O diálogo produziu um valor significativo, com conexões que surgiram naturalmente. “Fazemos constantemente um exame profundo para entender a razão do desempenho que um negócio está tendo”, diz Zaffino. “Nosso exame é vertical, não horizontal; ele nos permite identificar alguns itens do lado organizacional que estão efetivamente impulsionando o desempenho. ” Zaffino citou como exemplo a implementação de um novo plano de vendas em que o RH estava trabalhando. Sua preocupação era garantir que os resultados do negócio fossem alinhados com a remuneração — “para a remuneração de vendas não ficar desconectada do resultado financeiro geral do negócio”, explica. “Tampouco queríamos impulsionar o crescimento da receita sem saber como investir de volta no negócio e aumentar a lucratividade.” A CHRO estava analisando a questão a partir de sua perspectiva: será que esse plano de vendas motiva os comportamentos adequados para colocar o desempenho do negócio na categoria “está indo bem”?

Ver as interconexões ajudou o trio a identificar o que era mais importante. “É muito fácil listar tudo que queremos fazer melhor”, diz Leimkuhler, “mas é difícil saber por onde começar. Quando você entende quais coisas do lado organizacional estão realmente melhorando o desempenho dos negócios, fica mais fácil priorizar.” Por exemplo, gerir a transição de líderes de negócios regionais era um grande problema para o RH — um problema que, por sua dificuldade, teria sido fácil deixar para depois. Mas o fato de ver até que ponto a inação poderia obstruir o desempenho dos negócios criou um senso maior de urgência.

“No mundo dos recursos humanos, falamos em compreensão e integração com os negócios”, observa Elliott. “As reuniões do G3 são uma atividade pragmática. Quando você está conversando com o CEO e o CFO, não há lugar para o RH acadêmico. Trata-se de entender o que a organização precisa fazer para melhorar o desempenho dos negócios e como alinhar as variáveis-chave.”
“Há algo a ser dito sobre a formação de um grupo menor”, acrescenta Leimkuhler. “Seria difícil ter esta discussão com o comitê executivo completo, que na Marsh é composto de dez executivos. De qualquer forma, não se trata de um ou outro, é uma soma.”

Zaffino diz: “Esta foi uma forma mais ágil de ter uma visão holística dos negócios. Cada um de nós deixou a primeira reunião do G3 sentindo-se satisfeito, porque a organização e os negócios estão alinhados e temos uma compreensão muito boa dos negócios.”

Vinod Kumar, CEO da Tata Communications, também usa um mecanismo informal de G3. A empresa de Kumar fornece infraestrutura de comunicação, computação e colaboração para grandes companhias globais, incluindo muitas operadoras de telefonia. Em 2012 houve quedas de preço de 15% a 20%, e as tecnologias disruptivas avançavam. Para acompanhar o ritmo, a Tata Communications teve de transformar seus negócios com muita rapidez, o que significou criar novas capacidades cruciais por meio de contratações, ao menos no curto prazo — um esforço que dificilmente ajudaria a empresa a lidar com os crescentes custos. A situação era insustentável, e Kumar convocou o então CFO Sanjay Baweja e o CHRO Aadesh Goyal para ajudarem a traçar o caminho a seguir, levando em conta tanto considerações financeiras como de talentos.

As frequentes discussões do G3 produziram um consenso: a Tata Communications iria reestruturar cargos que tinham se tornado redundantes ou estavam fora de sincronia com o novo rumo da empresa e transferir empregos para as localizações geográficas adequadas. Essas ações reduziriam os custos de pessoal em 7%. A empresa usaria essa economia para construir as capacidades necessárias, principalmente com novas contratações, especialmente em vendas, marketing e tecnologia.

Em seguida, o G3 começou a trabalhar em mudanças que ocorreriam ao longo de um período de tempo maior. A Tata Communications lançou no fim de 2013 um programa para melhorar continuamente a produtividade, abrangendo toda a empresa. O objetivo inicial era reduzir a base de custos em US$ 100 milhões, mas a intenção geral era semear uma nova cultura. O G3 começou criando uma equipe multifuncional, da qual os funcionários participavam em meio período. Mais de 500 pessoas participaram, trabalhando em ideias de 50 categorias e conseguindo ainda mais reduções de custos do que a meta original. Em suma, o projeto foi um grande sucesso, e continua dando resultados.

O diálogo — tanto o institucionalizado como o informal — entre o CHRO, o CFO e o CEO é agora um modo de vida na Tata Communications. Depois de um tempo, quando a compreensão dos negócios por parte do CHRO Goyal ficou evidente, Kumar tomou uma decisão ousada: deu-lhe a responsabilidade adicional de gerir uma das subsidiárias de alto crescimento da empresa e o integrou ao conselho de inovação, que identifica oportunidades para incubar e investir em novas empresas.

Reuniões regulares do G3
Para um G3 ser eficaz, o CEO tem de garantir que o triunvirato se reúna regularmente.

Verificação semanal da temperatura. O CEO, o CFO e o CHRO devem se reunir uma vez por semana para discutir quaisquer sinais iniciais de alerta que eles estejam captando interna ou externamente sobre o estado da engrenagem social. Cada um verá as coisas por uma lente diferente, e a junção de seus pensamentos produzirá um quadro mais preciso. Os três não precisam estar juntos fisicamente — podem fazer uma teleconferência —, mas reunir-se frequentemente é importante. Depois de aproximadamente seis semanas, e com disciplina, essas sessões podem ser concluídas em 15 a 20 minutos.

O CEO tem de definir o tom para essas análises, garantindo que a discussão seja equilibrada e haja absoluta integridade e honestidade intelectual. É claro que o CFO e o CHRO precisam ser politicamente neutros para construir confiança, e nunca devem sacrificar sua integridade para bajular o CEO. Eles devem estar dispostos a dizer as coisas como são. Com o passar do tempo, cada membro do G3 terá uma melhor compreensão das lentes cognitivas dos outros, as discussões fluirão melhor e os três aprenderão muito sobre os meandros do negócio. E eles se sentirão mais à vontade para corrigir os vieses uns dos outros, ficarão mais hábeis para analisar as pessoas e terão maior probabilidade de colocar os indivíduos certos nos cargos certos.
Olhar mensal para o futuro. O G3 deve dedicar duas horas por mês para olhar para o futuro ­ — quatro a oito trimestres à frente — com estas perguntas em mente: que problemas com pessoas nos impediriam de cumprir nossos objetivos? Existe algum problema com um indivíduo? Com a colaboração? Algum membro sênior de equipe é incapaz de ver como a concorrência está se movendo? Existe alguém que provavelmente vá nos deixar?

As empresas fazem avaliações operacionais, que são retrospectivas, pelo menos uma vez por trimestre. Já o objetivo aqui é prever e diagnosticar, olhando para a frente não só em relação aos números, mas também às pessoas, porque a maioria dos insucessos e das oportunidades perdidas está relacionada com pessoas. Podem existir problemas organizacionais, drenagens de energia ou conflitos entre silos, particularmente nas duas camadas superiores. Os conflitos são inerentes às organizações matriciais. O G3 precisa saber onde eles existem, se podem afetar o progresso de uma nova iniciativa, e como os líderes responsáveis estão lidando com eles. Investigar esses assuntos não é microgestão nem caça às bruxas. É uma forma de descobrir as verdadeiras causas tanto do bom como do mau desempenho e tomar medidas de correção ou prevenção de problemas.

Planejamento de três anos. É uma prática comum planejar onde a empresa precisa estar em três anos e decidir quais novos projetos financiar e onde investir capital. Mas geralmente falta nesse processo a análise de questões relativas às pessoas: teremos funcionários com as habilidades, treinamento e temperamento certos para atingir as metas? Nossos funcionários terão flexibilidade para se adaptar às mudanças de circunstâncias? Na maioria dos planejamentos estratégicos, não há nenhuma consideração pelos atores cruciais da organização — ou por aqueles que trabalham na concorrência.

A discussão sobre pessoas deve vir antes da discussão sobre estratégia. (Essa é uma prática pela qual a General Electric é conhecida.) Quais são as capacidades dos funcionários? De que ajuda podem precisar? Será que eles são os melhores? O CEO e o CHRO de uma empresa decidiram que para cada vaga de grande influência que fosse aberta deveria haver cinco candidatos — três de dentro da companhia, dois de fora. O talento sempre deve ser visto em um contexto amplo. Considere quem está se destacando, sendo demitido, ou sendo atraído por outra empresa, juntamente com qualquer outra informação que possa afetar sua competitividade — ou a de seus rivais.

Novos canais de liderança do RH
Alguns CEOs podem estar evitando ampliar o papel de seus CHROs por não ter confiança no julgamento de negócios e na perspicácia em relação às pessoas por parte do chefe de RH. Há o temor de que os líderes de RH não estejam preparados para discutir questões além de contratações, demissões, folha de pagamento, benefícios, etc. Esse temor deve ser dissipado com o fornecimento de grandes oportunidades de aprendizado para os CHROs. Deve-se aumentar seu contato com o lado dos negócios por meio das reuniões do G3 e algum coaching. Se as lacunas de conhecimento ou habilidade persistirem, pergunte ao CHRO como ele pode preenchê-las. Alguns vão mostrar que estão à altura do desafio. Outros deixarão a desejar, e o suprimento de substitutos adequados pode ser escasso no início. (O mesmo problema ocorreu nos anos 1980 para encontrar os tipos certos de CFO entre as fileiras da contabilidade.)

Uma solução duradoura é a criação de novos planos de carreira, para cultivar líderes de RH com talento para os negócios e líderes de negócios com talento para as pessoas. Cada líder de nível iniciante, seja no RH ou em alguma outra área, deve receber um treinamento rigoroso para o julgamento, recrutamento e coaching de pessoas. E aqueles que começam a carreira na liderança de RH devem passar por um rigoroso treinamento em análise de negócios, nos moldes do que a McKinsey exige para todos os seus recrutas. Não deve haver promoções em linha reta para a liderança no silo do RH. Os aspirantes a CHRO devem ter, ao longo do caminho, cargos de linha, nos quais tenham de gerir pessoas e orçamentos.

Todos os líderes a caminho do topo devem se alternar entre cargos no RH e no restante da empresa. Crie o requisito de que as pessoas das três camadas superiores da empresa tenham sido bem-sucedidas trabalhando como líderes de RH, e essa área logo se tornará um ímã de talentos. Mas certifique-se de que esse trabalho não seja apenas um degrau obrigatório para o topo. É improvável que aqueles que não têm nenhum apreço pelo lado humano durem muito tempo em cargos de alto nível.

A transição para o novo RH
Qualquer CEO convencido de que as pessoas são a principal fonte de diferenciação competitiva sustentável deve levar muito a sério a renovação e a promoção da área de recursos humanos. A criação de um mecanismo que interligue o CFO e o CHRO melhorará os negócios e ampliará a capacidade pessoal do CEO. Isso não acontecerá da noite para o dia — três anos nos parece o tempo mínimo necessário para alcançar uma mudança dessa magnitude. A declaração das novas expectativas em relação ao CHRO e à área de recursos humanos é um bom lugar para começar. A criação de formas de combinar o talento para os negócios e o talento para as pessoas deve vir em seguida. E a reformulação dos planos de carreira e das análises de talentos levará a empresa ainda mais longe. Mas nada disso ocorrerá, a menos que o CEO abrace pessoalmente o desafio, faça um compromisso de três anos e comece a cumpri-lo.

Ram Charan é consultor de negócios de CEOs e de conselhos corporativos. Dominic Barton é diretor-gerente global da McKinsey & Company e curador da Brookings Institution. Dennis Carey é vice-presidente da Korn Ferry, onde é especialista em recrutamento de CEOs e de diretores corporativos. Charan e Carey são coautores (com Michael Useem) de Boards that lead (Harvard Business Review Press, 2014).

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