Quando François Jacques assumiu a direção de marketing da divisão de cimento da Lafarge, em 2001, o pessoal das antigas dizia que só havia dois tipos de cliente: os que gostavam de golfe e os que gostavam de pescar. Assim é a linha de frente da empresa típica de cimento, um mundo árido, povoado por vendedores grisalhos mais interessados em fazer amigos do que em demonstrar que seu produto é superior ao da concorrência.

 

Não é fácil montar uma operação de marketing numa empresa que julga não precisar disso. Desde o início, em 2002, Jacques enfrentou o desafio em várias frentes. Primeiro, montou um comitê diretor de três indivíduos – entre eles seu maior aliado e seu mais duro crítico no escalão executivo. Em seguida, partiu para a aplicação das ferramentas mais básicas e possantes do marketing – segmentação e definição de preços – a quatro projetos pilotos escolhidos a dedo. Para que o valor das iniciativas fosse logo visível, mediu sua eficácia com indicadores já em uso. Partilhou os resultados com o máximo de gente possível, estabelecendo redes regionais de executivos de marketing e de vendas. Integrou o marketing aos processos de gestão, passando a participar de discussões de planejamento estratégico, desempenho e orçamento da empresa.

 

Nos quatro anos seguintes, de passo em passo, Jacques e a equipe transformaram radicalmente a mentalidade de commodity da Lafarge. A segmentação de clientes mostrou que a clientela era variada, e exigia produtos distintos – que, em muitos casos, poderiam ser vendidos por um preço superior ao comoditizado. Pesquisas de satisfação do cliente levaram a uma execução melhor na cadeia de suprimento e, no final, ao ajuste dos produtos a uma série de requisitos da clientela – gerando valor maior para o cliente e para a divisão.

 

Muitas empresas têm um braço de marketing apenas no papel. As lições da Lafarge podem servir de modelo para quem quer escapar da cilada da comoditização.

 

 

 

Muitas empresas perderam o viço, vítimas da mentalidade da commodity, do "vender a qualquer custo". A história de sucesso da Lafarge mostra como o uso de ferramentas básicas do marketing pode revigorar uma empresa.

 

Quando assumi a direção de marketing da divisão de cimento da Lafarge, no final de 2001, o pessoal das antigas dizia que só havia dois tipos de cliente: os que gostavam de jogar golfe e os que gostavam de pescar. Assim é a linha de frente da empresa típica de cimento – um mundo árido, povoado por vendedores grisalhos mais interessados em fazer amigos do que em demonstrar que seu produto era superior ao da concorrência.

 

E por que não? Depois de duas décadas de desregulamentação no mundo inteiro, o cimento virava uma commodity. Praticamente não havia produto da área que não pudesse ser facilmente obtido de outra empresa. A produção mundial era fragmentada. A Lafarge, maior produtora do mundo, tinha apenas 6% do mercado. Em geral, nossos clientes eram empresas grandes, às vezes globais, com decisões de compra cada vez mais centralizadas. Nesse contexto, a venda tinha primazia sobre o marketing. O negócio não era buscar diferenciação ou burilar a proposta de valor, mas proteger a fatia de mercado sem deflagrar uma guerra de preços que ninguém poderia bancar.

 

Mas, como observou certa vez Lindsay Owen-Jones: "Não há produto que não se possa melhorar com a segmentação". A história da iniciativa de marketing da divisão de cimento da Lafarge, que tive o privilégio de comandar, exemplifica essa máxima do presidente da L´Oréal, que pertenceu ao conselho da Lafarge. Nossa iniciativa somou US$ 6 milhões ao lucro em seu primeiro ano de operação, contribuição que hoje, acumulada, chega a US$ 150 milhões. É o equivalente a um aumento de preços de 2%.

 

Não é fácil montar uma operação de marketing numa empresa que julga não precisar disso. Desde o início, em 2002, enfrentamos o desafio em múltiplas frentes. Primeiro, busquei fazer aliados e neutralizar potenciais inimigos nos altos escalões montando com carinho um comitê executivo diretor que entrou imediatamente em ação, aplicando as ferramentas mais básicas e possantes do marketing – segmentação e estratégia de definição de preços – a quatro projetos pilotos representativos. Para que o valor das iniciativas fosse logo visível, medimos a eficácia dos pilotos com indicadores de pronta compreensão. Buscamos partilhar os resultados do modo mais amplo possível, estabelecendo redes regionais de executivos de marketing e vendas. Para inserir o marketing nos principais processos de gestão da Lafarge, passamos a participar de discussões de planejamento estratégico, desempenho e orçamen-to da divisão e das unidades. Nos quatro anos seguintes, reforçamos essa ampla base com diversas técnicas destinadas a consolidar os avanços obtidos no primeiro ano (veja o quadro "Cronograma da instituição do marketing na Lafarge").

 

 

Passo a passo, promovemos uma transformação radical na mentalidade de commodity da Lafarge. Com a segmentação, descobrimos que vendíamos para grupos distintos de clientes, que exigiam produtos distintos – que, em muitos casos, comportavam preços superiores aos da commodity. Com pesquisas de satisfação do cliente, mudamos o modo de vender: hoje, falamos daquilo que o cliente precisa, em vez do peixe que escapuliu. Isso nos levou a uma melhor execução na cadeia de suprimento e, em última instância, a mudar aquilo que vendemos, de modo que, agora, nossa linha contempla toda uma gama de exigências do cliente, gerando valor maior tanto para o cliente como para nós. Criamos uma ferramenta de CRM, ou gestão do relacionamento com clientes, que nos informa quanto cada cliente vale para a Lafarge. Logo, já não precisamos ver o cimento como uma commodity – podemos proteger os preços sem comprometer o volume de vendas.

 

 

Assim como a Lafarge em 2001, muitas empresas têm um braço de marketing apenas no papel. Pa
ra
elas, como para nós, a transformação necessária para se colher os frutos do verdadeiro domínio do marketing vai envolver uma profunda mudança cultural e organizacional – o que nunca é fácil. Este artigo traz as sete principais lições por nós aprendidas ao converter a divisão, centrada na atividade fabril e com a mentalidade da commodity, em um negócio rentável, voltado ao marketing. Creio que as lições podem servir de modelo para outras empresas ansiosas por escapar da cilada da comoditização.

 

 

Regra 1 – Faça muitos amigos

Muitas iniciativas novas são impostas pela cúpula e descar-tadas pela base como moda passageira. Nessas situações, é preciso garantir que a alta direção mantenha o compromisso – e que todos na linha de frente saibam que essa diretoria permanecerá comprometida.

 

 

A iniciativa de marketing da Lafarge foi assim: um projeto imposto de cima para baixo. A cúpula, na matriz, orientara o grupo inteiro a reforçar a capacidade de marketing ainda em 1999. Naquele ano, o grupo nomeara um diretor geral de marketing e rapidamente instalara chefias de marketing em três das quatro divisões – gesso, coberturas e concreto e agregados.

 

 

Mas a Lafarge penou para encontrar alguém que assumisse o marketing da divisão de cimento. O que não surpreende, diante da descrição do cargo. A cúpula executiva da divisão de cimento, na crença equivocada de que talento para vender equivalia a domínio do marketing, achava já dispor de adequada tarimba de marketing nas unidades de negócios da divisão. Tudo o que era preciso, acreditava, era uma iniciativa para partilhar conhecimentos e coordenar os esforços de marketing dos gerentes de vendas das unidades. Daí os executivos verem o diretor de marketing da divisão como mero animador – um facilitador -, que operaria sem equipe de apoio, nem mesmo verba própria. Dá para imaginar que recado isso passava sobre o compromisso da cúpula gestora a potenciais candidatos, para não dizer às chefias das unidades operacionais.

 

 

Meu passado de consultoria na McKinsey & Company me deixava mais à vontade com esse papel do que a maioria dos executivos da Lafarge. Além disso, me atraía o desafio de criar um braço de marketing do zero. A incredulidade, porém, reinava entre a maioria dos meus conhecidos. O chefe aposentado de manufatura da divisão deu-se ao trabalho de me procurar para relatar a experiência que vivera 15 anos antes, num experimento anterior da Lafarge com o cargo. Na opinião dele, era um posto muito solitário. Sempre o culpavam pelos fracassos e nunca lhe davam crédito pelo sucesso. Os gerentes gerais das unidades de negócios sempre levavam os prêmios.

 

 

Apesar de todo o feedback negativo, senti que a divisão me daria apoio para investir em recursos de marketing se eu pudesse demonstrar ao pessoal na linha de frente que a cúpula gestora falava sério. Meu primeiro passo seria convencer um ou dois executivos de divisão a assumir um papel formal de patrocinadores do programa. Buscava uma dupla de altos executivos para compartilhar a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso do programa e compor, comigo, o núcleo de um comitê diretor de alto nível que se reuniria mensalmente para avaliar o progresso.

 

 

Comecei por sondar os membros do comitê executivo da divisão de cimento. Visitei cada um dos nove diretores regionais que integravam o comitê e fiz uma apresentação na qual arrolava os desafios enfrentados pela divisão. Propus um plano qüinqüenal para a iniciativa de marketing – definindo objetivos em termos de tarefas, pessoal e parâmetros de sucesso. O intuito nem era tanto vender o plano como ver quem iria aderir ao tipo de medida que precisaríamos adotar para escapar da mentalidade de commodity.

 

 

Como seria de supor, a maioria reagiu com cautela. Aceitaram minhas idéias, mas disseram não haver pressa. Dois indivíduos, porém, assumiram posições fortes. Um disse que o plano era ambicioso demais para ter qualquer chance de sucesso. O outro me deu apoio. Ao analisar o perfil de cada um, vi que encontrara meus dois patrocinadores. O executivo que ficara a favor do plano realmente entendia de marketing, tendo tido experiência em outro setor. Já o diretor regional que se opusera ao plano também era um patrocinador em potencial. Sua reação extremada era sinal de envolvimento com a idéia; conversando com colegas, soube que boa parte de sua aparente hostilidade se devia a más experiências anteriores com o marketing em outra divisão da Lafarge. Se ficasse de fora, seria um inimigo garantido. Se o trouxesse para a equipe, poderia convertê-lo.

 

 

Tendo obtido respaldo na cúpula gestora, voltei minha atenção para aqueles que fariam o sucesso ou o fracasso do projeto: os gerentes gerais das 45 unidades de negócios da divisão de cimento. O primeiro passo foi bombardeá-los com comunicados breves (duas páginas) explicando o vínculo com todo aspecto de suas atividades, prática que sigo até hoje. Às vezes, pedia ao diretor financeiro ou de informação da divisão que assinasse os informes comigo. Havia três benefícios nisso. Mostrava aos diretores das divisões que eu seguia firme na empreitada. Vinculava meu nome, aos olhos dos gerentes gerais, ao nome de dois altos executivos. E incentivava os gerentes gerais a ler, de fato, os comunicados, o que contribuía para sua instrução sobre o tema marketing.

 

 

Para que a campanha desse certo, porém, não bastava que os gerentes gerais me levassem a sério. Era preciso que assumissem como sua a iniciativa. Logo, à medida que avançava, tinha o cuidado de me manter em um segundo plano quando o trabalho de promoção da iniciativa era apresentado. Quem tinha de brilhar eram eles, os gerentes, não eu ou meus colegas de marketing. Em fins de 2005, durante a convenção dos 900 principais executivos de cimento que a Lafarge promovia a cada cinco anos, o marketing ocupou um terço da pauta, mas quase nenhum dos apresentadores era do marketing.

 

 

Regra 2 – Comece com o básico

Executivos de empresas nas quais a venda vem antes do marketing precisam de muita orientação. Podem achar que, por ter bons vendedores, entendem de marketing – quando, na verdade, sabem muito pouco. Uma conseqüência é o emprego de conceitos e termos de marketing sem o menor rigor. A Lafarge não era exceção. Certas unidades de negócios usavam, por exemplo, a expressão "segmento de cliente" em alusão a todos os clientes atendidos através de um determinado canal de distribuição, enquanto outras a usavam para se referir a um grupo de clientes de porte semelhante ou controle comum.

 

 

Nesse caso, o primeiro passo é garantir que todos entendam o básico e estejam de acordo em relação a isso. Por sorte, em uma cultura industrial como a nossa a análise criteriosa é algo respeitado; partimos, então, com uma clássica análise de segmentação, o mais básico de todos os conceitos de marketing.

 

 

Com a ajuda de um consultor, analisamos dados da clientela de quatro unidades de negócios que serviram de piloto para a iniciativa. A análise revelou que os clientes daquelas unidades poderiam ser segmentados pelo comportamento de compra (ditado pelo preço, pelo relacionamento ou pelo desempenho) e pela sofisticação de suas atividades (clientes com laboratórios de controle de qualidade para garantir a segurança de suas pontes, por exemplo, versus firmas pequenas de reformas de imóveis). Ao lançarmos a iniciativa, constatamos que podíamos manter um esquema comum de segmentação para todas as unidades, embora obviamente as definições de segmento te-nham sido buriladas e alteradas à medida que avançávamos.

 

 

Chegar a um consenso sobre o que constituía um segmento de clientes nos permitiu estabelecer padrões comuns para outros conceitos e ferramentas de marketing. Hoje, temos um processo de definição de preços bastante uniforme que nos permite policiá-los com muito mais eficácia e adotar preços fundados em valor – ou seja, preços fixados com base no valor do produto para o cliente, e não no custo de produção. Criamos também uma filosofia comum à força de vendas, com foco em canais e não na localização do mercado, além de uma gama comum de produtos e marcas.

 

 

Os projetos pilotos também contribuíram muito para nosso instrumental. Versado em computação, um gerente do Reino Unido automatizou parte da análise que havíamos feito manualmente nos outros pilotos. Com base no trabalho dele, criamos o protótipo de uma ferramenta de CRM agora sendo adotada nas outras unidades.

 

 

Com a ampla aceitação das novas definições e ferramentas, começamos a padronizar a maneira como os gerentes de unidade abordavam o planejamento do marketing. Antes, qualquer unidade que tentasse montar um plano de marketing teria de reinventar a roda. Não havia dois planos de marketing iguais. Uma unidade preparava um PowerPoint com 150 slides; outra vinha com um esboço de uma página. Cada unidade determinava metas e parâmetros próprios. Com tal variedade, era difícil para os executivos da matriz ou da divisão avaliar os planos ou comparar o desempenho da execução de uma unidade com o de outras.

 

 

Resolvi, por isso, criar um modelo de plano de marketing para todas as unidades. Primeiro, fomos examinar planos elaborados nas demais divisões da Lafarge. Em geral, eram muito superficiais ou detalhados demais. No segundo trimestre de 2003, decidi que a divisão deveria criar seu próprio formato, e tracei um modelo tentativo. Nessa altura, já tínhamos instituído seis conferências regionais anuais de vendas e marketing – oportunidade perfeita para apresentar o modelo a gerentes de vendas e de marketing de todas as unidades. Em cada encontro, metade de um dia era dedicada a discutir e burilar o plano, que era paralelamente submetido a testes nas quatro unidades incluídas no piloto. Desde o segundo semestre de 2003, todas as 45 unidades de negócios lançam planos trimestrais de marketing, em formato padrão, na intranet da empresa. O plano global de marketing da divisão, que passei a distribuir a gerentes gerais em 2005, segue o mesmo formato.

 

Regra 3 – Ganhe logo, ganhe sempre

Toda iniciativa importante de mudança cultural deve provar depressa seu valor – sobretudo se a intenção for convencer gerentes de uma empresa predominantemente manufatureira do valor de uma atividade que desde cedo aprenderam a desprezar. No nosso caso, isso significava mostrar que a nova segmentação podia produzir resultados rápidos e palpáveis em um par de unidades de negócios representativas.

 

Um lugar óbvio para buscar sinais de sucesso eram a definição e a negociação de preços: em um setor comoditizado como o de cimento, um ganho de 1% no preço tem duas vezes mais impacto no VPL do que um aumento de 1% no volume ou uma redução de 1% no custo, e quatro vezes o impacto de uma economia de 1% no investimento.

 

Precisávamos mostrar que a nova abordagem valeria para toda unidade, em todo lugar. Ao mesmo tempo, queríamos atrair o máximo possível de atenção e apoio do comitê executivo da divisão de cimento para a iniciativa de marketing. Daí nosso extremo cuidado na seleção das quatro unidades pilotos. Eleitas para representar a divisão como um todo, respondiam, juntas, por expressivos 16% de sua receita. Além disso, o mix geográfico daria a quatro membros do comitê executivo um elo pessoal com o trabalho. As unidades escolhidas foram: nordeste da América do Norte (que vendia cimento a granel para o canal de concreto usinado em um mercado maduro); Filipinas (que vendia sacos de cimento, em geral pelo canal atacado-a-varejo, para um mercado emergente); Romênia (que vendia a granel e em sacos, além de dispor de um canal para grandes empreiteiras, em um mercado emergente, ex-soviético); e Reino Unido (que vendia tanto em sacos quanto a granel e tinha forte presença no canal de produtos pré-moldados de concreto, em um mercado maduro).

 

A análise da segmentação logo confirmou nossas suspeitas: clientes de um mesmo segmento e de uma mesma região pagavam p

reços diferentes pela mesma quantidade de um mesmo produto. A primeira implicação dessa constatação era óbvia – vínhamos dando descontos generosos demais a certos clientes. E, claro, outros clientes não estavam recebendo tratamento justo. Estávamos, também, abrindo mão de muito dinheiro. Diante dessa evidência, as equipes locais de marketing e de vendas decidiram eliminar discrepâncias (descontos, reembolsos e por aí vai) entre os preços listados e os embolsados, estabelecendo pisos mínimos de preço em cada segmento e formalizando as regras para a negociação de preços e descontos com cada cliente.

 

Os resultados foram impressionantes. Na Romênia, a uniformização maior de preços gerou um aumento geral de 0,6% nas margens de lucro já no primeiro ano, 2002. A maior padronização na negociação de descontos nas Filipinas também gerou avanço imediato de 0,4% nas margens. A fixação de um piso mínimo de preço para cada segmento no Reino Unido gerou uma espetacular melhora de 1% nas margens de lucro em dois anos. Ao mesmo tempo, a medida garantiu igual tratamento a clientes semelhantes.

 

Vínhamos não só deixando de dar o mesmo atendimento a clientes semelhantes, mas perdendo a oportunidade de tratar clientes distintos de modo distinto. Com a segmentação, pudemos identificar grupos de clientes, localizações geográficas e canais de distribuição de maior potencial de rentabilidade, o que nos permitiu ser mais proativos na definição dos preços. Isso se deu até em um mercado maduro e supostamente sem segredos como o do Reino Unido, onde estimamos que o potencial de aumento das margens poderia ser de até 2,4%.

 

No final de 2003, as quatro iniciativas pilotos originais de marketing haviam elevado as margens gerais da divisão em 0,1% sobre as vendas globais, trazendo um acréscimo de US$ 6,4 milhões ao resultado final. Outras cinco unidades haviam aderido ao projeto. Hoje, a maioria das unidades de negócios participa da iniciativa de marketing e calculamos que nossa contribuição acumulada terá saltado para US$ 260 milhões ao final de 2008, o que equivale a um aumento de preço de 3,5%.

 


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Regra 4 – Meça, meça, meça

Ao inspecionar uma fábrica, os executivos da Lafarge julgam o que vêem à luz de uma série de métricas. Logo, se não pudéssemos criar métricas equivalentes para o marketing, altos executivos não vinculariam as iniciativas de marketing aos resultados financeiros que estas vinham gerando. Precisávamos, desde o início, de certos parâmetros, ainda que imperfeitos – ajustes poderiam ser feitos mais tarde. Constatamos que seria fácil e eficaz cooptar duas ferramentas já usadas por executivos da divisão – gráficos de dispersão e de colunas – para medir os resultados de avanços na definição de preços dos pilotos. Foi a demonstração dos ganhos de margem por esse método familiar que nos permitiu atribuir a iniciativas de marketing sucessos financeiros registrados na esteira de nossos exercícios de definição de preços. Ao avançarmos, porém, sabíamos que precisaríamos de métricas mais sólidas para vincular com mais precisão nossos atos aos resultados financeiros.

 

 

Empresas que dão primazia a vendas tendem a vincular satisfação do cliente com volume de vendas. Mas, obviamente, se a empresa trata seus clientes de modo distinto, faz sentido medir diretamente o efeito de suas iniciativas. Em nosso caso, descobrimos oportunidades de diferenciar os negócios que jamais havíamos considerado. Em 2005, por exemplo, na primeira sondagem de clientes na Romênia para ver como reagiriam às mudanças, descobrimos que nossa linha mais dura em preços seria bem aceita se melhorássemos os processos de pedido e entrega.

 

 

Na esteira desse piloto, estendemos a pesquisa padronizada de satisfação do cliente a outras unidades. Os benefícios do exercício são triplos. Primeiro, a pesquisa destaca áreas carentes de medidas urgentes no nível da unidade. Segundo, ajuda a equipe central de marketing a detectar padrões que pedem respostas globais (como maior agressividade no treinamento e atendimento ao cliente em economias emergentes). Por último, permite o cálculo de um índice que pode ser comparado ano a ano, gerando assim um indicador quantitativo de progresso.

 

 

Os resultados da pesquisa na Romênia nos levaram a criar o parâmetro seguinte, o OTIFIC (na sigla em inglês). Adaptado de uma métrica já usada em outras divisões da Lafarge, indica com que freqüência fazemos entregas "no prazo", "completas" e "corretamente faturadas". Testamos o parâmetro em 2005 na unidade de negócios da África do Sul e acabamos de difundi-lo às demais unidades. É um índice global que pode ser desdobrado para revelar as fontes mais freqüentes e importantes de disfunção na execução ao longo da cadeia de valor. Com o tempo, cremos que nos ajudará a vincular as percepções do cliente sobre nosso desempenho a nossas próprias percepções.

 

 

Mais recentemente, devido à considerável mudança da cesta de produtos graças à compreensão de seu uso pelo cliente final, e tendo lançado inovações como o cimento que não levanta pó e embalagens à prova dágua (em resposta ao interesse do cliente), decidimos conferir o percentual da receita anual gerada por produtos com três anos de existência – nas unidades e na divisão.

 

 

Outras métricas sendo formuladas também irão vincular as atividades de marketing aos ingressos. Uma delas vai medir o preço maior, em relação à concorrência, que nossa execução superior e as propostas de valor sob medida para certos segmentos nos permitem cobrar. Hoje, o que fazemos é comparar os preços médios ao final do ano com os de cert

os concorrentes em cada país. À luz desse tosco indicador, a Lafarge cobra menos (US$ 7 por tonelada no caso da Holcim e US$ 2 por tonelada no da Cemex). Acreditamos, porém, que o preço maior das adversárias reflete o mix geográfico distinto dos mercados nos quais operam, e suspeitamos que, não fossem nossas iniciativas de marketing, a diferença seria bem maior. Nossa meta é, pois, tentar desdobrar a diferença em dois componentes – geográfico e de marketing – para poder quantificar como as iniciativas de marketing vêm ajudando a divisão a corrigir a defasagem de preços frente à concorrência.

 

 

Regra 5 – Partilhe, partilhe, partilhe

É sempre importante que gerentes partilhem idéias novas, boas notícias, experiências. Quando se tenta criar uma nova base de capacitação, então, o importante vira essencial. Numa organização desprovida de uma cultura de marketing, tivemos de alardear nossa possível contribuição aos berros (literalmente) para conseguir que todos falassem a respeito e que as idéias fossem testadas pelo maior número possível de pessoas.

 

 

Nossa investida inicial de divulgação foi num seminário de marketing realizado pela primeira vez no segundo semestre de 2002. Gerentes de oito unidades de negócios foram a Paris ouvir o que as quatro unidades pilotos vinham fazendo e descobrindo. Essa primeira troca estruturada de idéias de marketing na divisão permitiu a difusão de melhores práticas tanto em atividades centrais de marketing (estratégia de segmentação, definição de preços) como em atividades de apoio (processo de planejamento de vendas, ferramentas de gestão da força de vendas). No ano seguinte, voltamos a reunir as quatro unidades para partilhar os desdobramentos – empecilhos, insights e lições aprendidas.

 

 

Hoje, nossos principais foros interpares são seis redes regionais compostas por altos gerentes de marketing e vendas de cada unidade – e que promovem os seis encontros regionais a cada ano. Um ponto alto desses encontros de dois dias e meio é a visita a um cliente-problema, organizada pela unidade local. Os participantes dão uma volta pelas instalações e entrevistam o cliente, para entender o que o preocupa. Na volta, definem, juntos, um meio de resolver a questão. A solução do grupo é implementada pela unidade anfitriã e, no ano seguinte, o resultado é conferido por todos. É ótimo como aprendizado e os clientes apreciam a atenção.

 

 

Desde o início certas redes funcionaram melhor que outras. Nem todas as regiões partilham de um senso natural de identidade – e algumas das unidades mais maduras se julgavam superiores. Para melhorar essas redes, a equipe de marketing da divisão faz pesquisas quantitativas e qualitativas, que norteiam o constante aprimoramento dos encontros anuais. Os ajustes são formalizados em um documento de "melhores práticas da rede" que a equipe central atualiza após cada encontro anual.

 

 

Para seguir propiciando a transferência direta de conhecimento entre as unidades, começamos em 2004 a reunir executivos de marketing e de vendas de unidades com maior tarimba no marketing com colegas de unidades semelhantes em outros aspectos. O Chile foi mentor de Honduras, por exemplo, em pesquisas de satisfação do cliente, segmentação de mercado, lançamento de novos produtos e software para monitorar queixas de clientes. Paralelamente, promovemos o contato de unidades em "pé de igualdade" no marketing. Polônia e Romênia, por exemplo, analisam juntas seus planos de marketing. A maioria das interações envolve um encontro pessoal, não raro com visita a uma fábrica ou cliente, precedido e seguido de contatos por escrito e por telefone.

 

 

O programa estimula os gerentes a pensar melhor; ninguém quer fazer papel de burro na frente do colega de outra unidade. E, tendo que se explicar, a pessoa se esforça para formalizar o que tem a dizer. Além disso, o programa é eficiente: são 30 encontros cara a cara com dois representantes por unidade durante dois dias e meio a cada ano. Em termos de carga temporal, isso equivale a um funcionário em tempo integral no nível da divisão – mas é muito mais eficaz para difundir insights pelas unidades do que a atuação de uma pessoa só. Hoje, 25 das 30 duplas originais continuam firmes e fortes.

 

 

Nosso crescente apetite pelo conhecimento no marketing nos fez criar um website para organizar e distribuir todos os processos e ferramentas que desenvolvíamos. Ao implantar o serviço, porém, sentimos a necessidade de resistir à cooptação pelo braço central de manufatura, que já tinha mais de uma década de experiência na gestão do conhecimento. Com efeito, quando nosso projeto teve início, o site da manufatura na intranet já listava quatro melhores práticas de "marketing". Fomos capazes de preservar a independência em caráter preliminar, e depois permanente, adotando no site o visual padrão que, posteriormente, seria desenvolvido em parceria com todos os departamentos funcionais. Com isso, o marketing ganhou status igual ao das demais funções.

 

 

Outra questão importante foi determinar quem poderia usar o site. Representantes de vendas e de marketing do mundo todo, incluindo trainees, pediram acesso. Mas o site traz dados confidenciais que só podem ser partilhados dentro dos comitês executivos das unidades de negócios. Adotamos, portanto, uma regra bem direta: o acesso ao site seria restrito aos participantes dos encontros das redes. Nossa base de conhecimentos e a rede executiva são ambas chamadas "Sequóia". Somos os únicos a ter uma marca própria, como convém a um departamento de marketing.

 

 

Regra 6 – Demarque seu território

Quando a notícia de nosso êxito começou a se espalhar, em fins de 2003 e início de 2004, gerentes gerais de unidades não incluídas no programa piloto começaram a reclamar que estavam sendo ignorados pelo marketing central, com prejuízo para seus resultados! Até então, para driblar nossas limitações de recursos fizera com

que as unidades de negócios contratassem consultores de marketing externos, o que não era uma solução de longo prazo. O sucesso da iniciativa dependia da criação de uma operação central de marketing. Infelizmente, essa idéia gerou forte resistência inicial. Todas as nove chefias regionais queriam ter equipes próprias de marketing, assim como tinham equipes industriais próprias. Já os executivos da divisão temiam os custos fixos.

 

 

Para contornar o problema, busquei autorização para criar uma força-tarefa temporária formada por três executivos subordinados a mim e estritamente dedicados a inserir ferramentas de marketing em certas unidades de negócios – especificamente, 15 unidades responsáveis por dois terços da receita da divisão. Uma força-tarefa temporária tinha a vantagem de ser prorrogável e renovável – o que garantia sua permanência. Seu caráter seguiu nominalmente temporário até 2005, quando a Lafarge formalizou o braço de marketing da divisão, que então já incluía seis executivos, todos recrutados internamente.

 

 

Para tanto, foi crucial a aceitação de minha tese: a de que marketing e vendas são duas atividades distintas, que operam com um horizonte de tempo distinto e exigem profissionais de capacitação distinta. Desde o início, defendi que os diretores de vendas das unidades pilotos fossem isentos da responsabilidade pelo marketing. Naturalmente, houve resistência. Certas unidades se julgavam pequenas demais para justificar a divisão. Uma delas aceitou separar o marketing das vendas, mas propôs fundi-lo com a estratégia. Para obter o apoio das unidades, reprisei o conceito de arranjo temporário. Propus que as 15 unidades prioritárias aceitassem o desmembramento pelos dois ou três anos em que estaríamos testando as mudanças na segmentação e definição de preços e sugeri que o arranjo poderia ser rediscutido mais tarde. Como antes, foi um bom expediente. Hoje, a tese de um braço independente de marketing já não soa estranha; onde houve a separação, o desempenho de marketing disparou.

 

 

Ao demarcar nosso espaço na organização, buscávamos a gente certa para ocupar o terreno. Em apoio à campanha de recrutamento, suprimos as unidades com descrições de cargos de marketing, sugerindo candidatos de outras divisões e participando da rodada final de entrevistas. Fiz questão de me envolver na campanha porque queria executivos do nível de um gerente geral – o que reforçaria a mudança cultural que buscávamos. Em 2005, o RH constatou que cerca de 20% dos profissionais de alto potencial da divisão eram do marketing.

 

 

Regra 7 – Encontre seu lugar

Há uma tensão inerente à criação de uma nova função. Para obter reconhecimento, é preciso lutar pela independência. Já para manter a independência é preciso achar seu lugar nas engrenagens da organização como um todo. Sem isso, o novo braço pode acabar marginalizado, fragilizado e, em última instância, reabsorvido por outras funções. Sabíamos que, para evitar tal sorte, os executivos de marketing da divisão teriam de se integrar à rotina de gestão da empresa. A princípio, foi uma luta. A maioria das grandes reuniões de estratégia e planejamento orçamentário era dominada por gerentes operacionais – chefias regionais e gerentes gerais -, desconfiados da turma nova da divisão. Fui convidado a me retirar de uma importante reunião desses gerentes porque o cabeça regional que a presidia não fora avisado da minha presença por meu superior. Avançamos muito desde então.

 

 

Planejamento estratégico e de desempenho. Desde o início, fiz questão de participar das reuniões anuais de revisão de estratégia das unidades pilotos.A té então, projeções de mercado para essas reuniões eram feitas pelo prisma econômico – onde nos situávamos no ciclo, e por aí vai. Minha função era fazer com que todos pensassem em como o comportamento do cliente poderia afetar os números.Depois das reuniões, enviava memorandos detalhados às chefias de unidade indicando em que pontos o plano estratégico tocava no marketing, ou dele dependia.Em 2005 o marketing já era, depois da segurança, a prioridade mais recorrente no plano dinâmico de desempenho para três anos, fato que fizemos questão de divulgar internamente.

 

O formato do plano de marketing padrão também foi traçado expressamente para ajudar o marketing a infiltrar-se no processo de estratégia.A seção final informa não só os resultados financeiros esperados de iniciativas de marketing, mas também recursos da divisão e de outras funções necessários para a consecução dessas metas.Esses pedidos de recursos são inseridos nos planos de desempenho das unidades de negócios, o que significa que os comitês executivos das unidades assumem a responsabilidade por garantir apoio para as metas de marketing.

 

 

Orçamento. Graças a nosso envolvimento no processo de planejamento, o orçamento das unidades passou em 2003 a incorporar projeções da receita a ser gerada pelo marketing. Ainda assim, muitos executivos da Lafarge tendiam a ver o marketing como componente do custo (e potencial economia, se cortado), mas não como da receita. Desde 2003, minha equipe e eu conseguimos que as nove chefias regionais integrantes do comitê executivo reconhecessem que nossas atividades afetam as estimativas de receita da divisão; se pensarem em cortar uma despesa de marketing, agora se dão conta de que o corte quase certamente afetará futuros ingressos.

 

 

Hoje, enviamos a cada chefia regional um resumo sucinto de uma página com o que é preciso procurar nos planos de desempenho da unidade em termos de estratégia de definição de preços, projeções de fatia de mercado e recursos de marketing, vendas, TI e serviços técnicos necessários à realização dessas projeções. Se uma unidade pensa em lançar um produto novo, por exemplo, cuidamos para que o comitê esteja ciente de que tanto os custos de promoção quanto a previs&atil

de;o de vendas adicionais resultantes do esforço de promoção foram incorporados aos números.

 

 

Visitas executivas. Visitas das chefias regionais são importantes na rotina de administração da Lafarge, e cuidamos para que, ao visitar uma unidade, elas sempre abordem o marketing.A princípio, eu mesmo fornecia a cada executivo da divisão que fosse visitar uma unidade uma cópia do plano de marketing da unidade em questão, como leitura de bordo. Com o tempo, os executivos habituaram-se a tratar do marketing nas suas visitas, sendo agora prática corrente não só munir-se do plano, mas também visitar pelo menos um cliente (se possível, com problemas) antes de visitar a nossa fábrica e conversar com os gerentes da unidade.

 

 

Plano de carreira. Finalmente, com tantos gerentes de alto potencial em funções de marketing, percebemos que era preciso inserir o marketing no centro dos esforços de planejamento e desenvolvimento de carreira da Lafarge.Isso exigia a ajuda do pessoal de RH e treinamento.Em 2004, minha equipe concluiu com o RH e as chefias de marketing das outras divisões da Lafarge um perfil de competência em marketing e uma ferramenta de avaliação, testada na Grécia. Estamos usando a avaliação para traçar planos individuais de carreira para todo o pessoal de marketing.Os planos se apóiam em módulos de treinamento, testados na África do Sul e atualmente em processo de lançamento, começando pelas 15 unidades prioritárias.Em todo o processo, tivemos o cuidado de alavancar técnicas, formatos e ferramentas em uso pelo RH, num esforço conjunto com o departamento de RH e treinamento.

 

 

Quando iniciei esse projeto, às vezes me ressentia do fato de precisarmos lutar e manobrar para obter o que queríamos. Por que a empresa não respaldava seu discurso com o talão de cheques? Uma iniciativa da manufatura não teria passado por tamanha provação.Olhando hoje, suspeito que a penúria tenha nos ajudado, pois fomos obrigados a fazer um esforço adicional equivalente. Embora obra ainda em progresso, o marketing hoje pode figurar entre as competências centrais da Lafarge – e se minha equipe e eu fôssemos para a rua amanhã, as práticas e os processos por nós introduzidos seguiriam dando frutos.

 

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François M. Jacques (fmj.jacques@gmail.com) é vice-presidente sênior de marketing da divisão de cimento da Lafarge, fabricante mundial de materiais de construção com sede em Paris. Antes disso, foi consultor da McKinsey & Company em Nova York.

 

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