A internet mudou o modo como o consumidor se relaciona com a marca. Está transformando a matemática do marketing e tornando obsoletas muitas das estratégias e estruturas tradicionais dessa atividade. Para profissionais do marketing, o velho modus operandi é insustentável.

Vejamos um caso: até bem pouco, quem queria comprar um carro ia metodicamente eliminando alternativas disponíveis até chegar ao veículo que mais casasse com seus requisitos. Uma concessionária atrairia esse consumidor e efetuaria a venda. A relação do comprador com a revenda e o fabricante normalmente se dissiparia após a compra. Hoje, no entanto, o consumidor é “promíscuo” em sua relação com marcas: interage com várias delas — por canais de mídia novos, fora do controle (ou até do conhecimento) da indústria e do varejo — e avalia uma lista oscilante de marcas, muitas vezes ampliando o rol antes de enxugá-lo. Depois da compra, o consumidor pode seguir altamente envolvido, elogiando ou atacando publicamente aquilo que comprou, colaborando para o desenvolvimento da marca e questionando e moldando seu significado.

O consumidor ainda quer uma promessa de marca clara e produtos e serviços que valorize. O que mudou é quando — em que pontos de contato — está mais aberto à influência e como interagir com ele nesses pontos. No passado, estratégias de marketing que aplicavam o grosso dos recursos para tornar a marca mais conhecida e, em seguida, abrir carteiras no ponto da compra, surtiram bom efeito. Só que pontos de contato mudaram em número e em natureza, exigindo um grande ajuste para realinhar a estratégia e a verba do marketing a pontos onde o consumidor esteja de fato passando seu tempo.

Esqueça o funil Há muito o marketing usa a famosa metáfora do funil para pensar sobre pontos de contato: o consumidor começaria na boca do funil, com muitas marcas em mente, enxugando a lista até chegar à escolha final. Em geral, a empresa usava o “push marketing” em mídia paga num punhado de pontos bem definidos do funil para apresentar a marca, levá-la a ser considerada e, por último, inspirar a compra. Mas essa metáfora não capta a natureza oscilante do engajamento do consumidor.

Na edição de junho de 2009 do McKinsey Quarterly, meu colega David Court e três coautores apresentaram uma visão mais matizada de como o consumidor se envolve com uma marca: a “jornada de decisão do consumidor” (JDC). O modelo surgiu de um estudo de decisões de compra de quase 20 mil consumidores em cinco setores — automóveis, cosméticos, seguros, eletroeletrônicos e telefonia celular — e três continentes. A pesquisa revelou que, longe de reduzir sistematicamente suas opções, o consumidor de hoje percorre um caminho muito mais iterativo e menos redutor. São quatro estágios: consideração; avaliação; compra; e uso, elogio, vínculo.

CONSIDERAÇÃO. A jornada começa com aquilo que tem mais presença na mente do consumidor: uma relação de produtos ou marcas surgida da exposição a anúncios ou displays de loja, do contato na casa de amigos ou de outros estímulos. No modelo do funil, esse estágio reúne o maior número de marcas; mas o consumidor de hoje, acossado pela mídia e inundado de opções, em geral reduz logo de cara o total de produtos que considera.

AVALIAÇÃO. A lista inicial de consideração normalmente cresce à medida que o indivíduo busca a opinião de outros consumidores, críticos, varejistas e da marca e suas concorrentes. Em geral, a pessoa inclui novas marcas no bolo e elimina algumas das iniciais à medida que vai obtendo mais informações e seus critérios de seleção mudam. O contato que inicia com empresas e outras fontes de informação tem muito mais probabilidade de influenciar sua subsequente decisão do que investidas do marketing para persuadi-la.

COMPRA. Cada vez mais, o consumidor deixa a decisão de compra para quando se encontra já na loja — e, como veremos, pode facilmente ser dissuadido nesse ponto. Logo, o local da compra — que explora posicionamento, embalagens, disponibilidade, preços e interações de vendas — é um ponto de contato mais influente do que nunca.

USO, ELOGIO, VÍNCULO. Após a compra, tem início uma ligação mais profunda, com o consumidor interagindo com o produto e com novos pontos de contato online. Meus colegas da McKinsey descobriram que mais de 60% das consumidoras de cremes de beleza, por exemplo, buscam informações sobre o produto na internet após a compra — ponto de contato totalmente ausente do funil. Quando satisfeita com a compra, a consumidora elogia o produto, criando uma base para a avaliação de outros consumidores e turbinando o potencial da marca. Naturalmente, se estiver decepcionada com a marca, a consumidora pode cortar todo laço com ela — ou pior. Já se o vínculo ficar forte o suficiente, vai entrar num ciclo de uso-elogio-compra que pula inteiramente os estágios de consideração e avaliação.

A jornada na prática
Ainda que a premissa básica da jornada de decisão do consumidor não pareça radical, suas implicações para o marketing são profundas. Duas em particular se destacam.

A primeira é que, em vez de pensar em como alocar a verba por várias mídias — televisão, rádio, internet e por aí vai —, o marketing deve visar estágios da jornada de decisão. A pesquisa feita por meus colegas e eu mostra um descompasso entre a maioria do investimento em marketing e pontos de contato nos quais o consumidor é mais influenciado. Ao analisarmos dezenas de orçamentos de marketing, vimos que de 70% a 90% dos gastos vão para publicidade e promoções no varejo que atingem o consumidor nos estágios de consideração e compra. Só que, em geral, o consumidor é mais influenciado nos estágios de avaliação e uso-elogio-vínculo. Em muitas categorias, o impulso mais forte para comprar é o elogio feito por alguém. É comum, no entanto, o marketing focar o gasto em mídia (sobretudo publicidade), em vez de incentivar o elogio. Um banner engenhoso, um anúncio atrelado a buscas e um vídeo viral badalado podem até fazer a marca ser considerada, mas se o produto receber críticas ruins — ou, pior, não for sequer comentado na internet —, dificilmente sobreviverá ao processo de filtragem.

A segunda implicação é que o orçamento de marketing é feito para atender às necessidades de uma estratégia ultrapassada. Quando a metáfora do funil reinava, a comunicação era unidirecional e toda interação com o consumidor tinha um custo de mídia variável que normalmente superava custos fixos de criação. A gestão se concentrava no gasto em “working media” — a parcela da verba de marketing dedicada ao que hoje é chamado de mídia paga.

Isso já não faz sentido. Agora, é preciso considerar também a mídia própria (ou “owned”: canais que a marca controla, como websites) e a mídia ganha (ou “earned”: canais criados pelo cliente, como comunidades de fãs da marca). E uma crescente parcela da verba deve ir para o chamado “nonworking”: gente e tecnologia exigidas para criar e administrar o conteúdo numa profusão de canais, monitorá-los ou atuar neles.

Monte um piloto
A migração para uma estratégia movida pela JDC tem três partes: entender a jornada de decisão de seus consumidores; determinar que pontos de contato são prioridade e como aproveitá-los; e alocar recursos nesse sentido — empreitada que pode exigir a redefinição de relações e papéis dentro da organização.

Um cliente da McKinsey — uma multinacional de aparelhos eletrônicos — embarcou numa análise da JDC depois de uma pesquisa ter revelado que, embora conhecesse bem a marca, o consumidor tendia a eliminá-la da lista de consideração ao se aproximar da compra. Não estava claro exatamente onde a empresa vinha perdendo consumidores ou o que devia ser feito. O que se sabia era que modelos de mix de mídia então usados para alocar a verba de marketing a nível bruto (como a grande maioria desses modelos) eram incapazes de computar as distintas metas de distintos pontos de contato e direcionar estrategicamente o investimento de marketing para cada um deles.

Em caráter piloto, a empresa decidiu testar a abordagem baseada na JDC numa unidade de negócios num mercado específico para lançar um novo modelo de TV. O diretor de marketing conduziu a iniciativa, envolvendo altos gerentes desde o início para facilitar a coordenação e garantir o apoio. O vice-presidente de marketing passou a dedicar a maior parte de seu tempo ao teste, montando uma equipe com gente de várias áreas da organização, incluindo marketing, pesquisa de mercado, TI e, importantíssimo, finanças. A equipe partiu com um projeto de pesquisa de mercado intensivo por três meses para traçar um retrato detalhado de como é a jornada de decisão de quem vai comprar um televisor: o que faz, o que vê e o que diz.

O que faz. Com a ajuda de uma provedora de dados de painéis de consumidores na internet, a empresa identificou um conjunto de gente que buscava uma TV e se debruçou sobre seu comportamento: como buscava? Mostrava preferência por sites de fabricantes ou de varejistas? Como participava de comunidades online? Depois, a equipe selecionou uma amostra de indivíduos para um papo em profundidade, individual: como essa pessoa descreveria os estágios de sua jornada, na internet e fora dela? Que recursos eram mais valiosos para ela e quais decepcionavam? Como uma marca entrava e saía de sua lista de decisão e o que ditava a compra no final?

O estudo confirmou certas noções comuns sobre a maneira como o consumidor compra, mas também derrubou algumas das velhas premissas da empresa. Revelou que canais off-line como publicidade televisiva, busca em lojas e boca a boca direto eram influentes somente no estágio da consideração. O consumidor podia ter um punhado de produtos e marcas em mente nesse estágio, com sua opinião sendo moldada pela experiência anterior, mas suas atitudes e lista de consideração eram extremamente maleáveis. No estágio da avaliação, o consumidor não partia com portais de busca; em vez disso, rumava diretamente para a Amazon.com e outros sites de varejo — que, com seu rico e crescente estoque de informação comparativa sobre produtos, avaliações de consumidores e de especialistas e recursos visuais, estavam virando a fonte mais importante de influência. Menos de um em cada dez consumidores entrou no site de fabricantes, que ainda era o destino da maior parte do investimento digital de empresas. O consumidor só clicava em anúncios gráficos (que a equipe imaginava que fossem importantes na fase de consideração) se trouxessem um desconto — e só se estivesse perto do estágio da compra. E, embora a maioria dos consumidores ainda estivesse comprando em lojas, um número crescente vinha comprando em sites de varejo e optando pela entrega em domicílio ou a retirada do produto na loja.

A pesquisa também jogou luz sobre a vibrante relação de consumidores com muitas marcas após a compra (o estágio de uso-e-elogio tão flagrantemente ausente do funil). Esses consumidores em geral falavam sobre o que haviam comprado em redes sociais e jogavam sua opinião na internet, sobretudo quando incentivados por e-mails pós-compra de varejistas. E tendiam a recorrer a sites de avaliação para tentar solucionar problemas.

O que vê. Para melhor entender a experiência do consumidor, a equipe recorreu a uma leva de clientes “contratados”. Cada um recebeu uma missão, como procurar uma TV para uma nova casa, substituir uma pequena TV em um quarto ou, tendo visto uma TV na casa de um amigo, entrar na internet para saber mais sobre o aparelho. Essa turma relatou como foi sua experiência e como a marca da empresa se saía na comparação com rivais. Como suas TVs apareciam em sites de busca? Eram visíveis no site de varejistas? O que a avaliação de consumidores revelava sobre os aparelhos? A informação disponível sobre eles era completa e correta?

Os resultados foram alarmantes, mas não inesperados. O consumidor que buscou um contato com qualquer uma das marcas — da empresa ou de concorrentes — teve uma experiência altamente fraturada. Links volta e meia não funcionavam, pois a formatação da página e números de modelos tinham mudado, mas a referência a eles não. Avaliações de produtos, embora muitas vezes positivas, eram escassas em sites de varejo. E as TVs da empresa raramente apareciam na primeira página de uma busca pela categoria, em parte devido à profusão de links falhos. Nas entrevistas individuais, surgiu o mesmo retrato. Segundo o consumidor, números de modelo, descrição de produtos, disponibilidade de promoções e até fotos (de toda marca) pareciam mudar de site para site e em lojas. Cerca de um terço dos consumidores que haviam considerado uma marca específica de TV na internet no estágio de avaliação saíram de uma loja no estágio da compra confusos e frustrados pela falta de uniformidade. pan>

Esse oneroso rompimento da jornada em toda a categoria deixou claro que a nova estratégia de mar­keting da empresa teria de garantir uma experiência integrada da consideração à compra e mais além. Aliás, já que o problema era comum à categoria inteira, solucioná-lo poderia trazer vantagem competitiva. Em todo caso, não havia muito sentido em vencer a batalha em outros pontos de contato se esse problema não fosse resolvido.

O que diz. Por último, a equipe foi ver o que as pessoas estavam dizendo sobre a marca na internet. Com ferramentas de monitoramento de mídias sociais, descobriu os principais termos usados por consumidores para falar dos produtos da empresa — e achou uma profunda confusão. Participantes de grupos de discussão volta e meia davam respostas erradas por confundir a terminologia de TVs. Avaliações e recomendações de produtos feitas pelo consumidor às vezes desencadeavam discussões úteis e extensas, mas quando a opinião era negativa, a conversa não raro entrava numa espiral que alimentava a si mesma. Promoções da empresa receberam alguma resposta positiva, mas no geral as pessoas pouco diziam sobre a marca. Era um problema grave, pois o elogio na internet tem muita força no estágio da avaliação.

Hora de agir
A análise da empresa deixou claro onde devia estar a ênfase do marketing. No piloto do lançamento, houve uma redução considerável do gasto com mídia paga. No site da empresa, o marketing inseriu links para sites de varejo que vendiam a marca, trabalhando com varejistas para garantir que os links funcionassem perfeitamente. E mais: a análise do fluxo de cliques revelou que, de todos os varejistas online, a Amazon provavelmente era o ponto de contato mais influente para os produtos da empresa no estágio de avaliação. Em colaboração com vendas, que administrava a relação com a Amazon, o marketing criou conteúdo e links para engajar o tráfego ali. Para que falassem sobre a marca, espalhou avaliações positivas de terceiros na internet e usou a mídia tradicional para direcionar o consumidor a ambientes online que incluíam promoções e experiências sociais. Para forjar relações contínuas no pós-compra e estimular o elogio, criou programas que incluíam iniciativas de comunidades online, concursos e promoções via e-mail. Por último, para lidar com descrições e outras mensagens discrepantes que dissuadiam potenciais clientes no ponto da compra, a equipe montou um novo sistema de desenvolvimento e gestão de conteúdo para garantir rigorosa uniformidade em todas as plataformas. Qual o resultado da estratégia da JDC? A nova TV se tornou a mais vendida na Amazon.com e a de melhor desempenho da empresa no varejo tradicional, superando em muito a expectativa do marketing.

Plano de experiência do cliente
Como descobriu a empresa desse caso, uma investigação profunda da jornada de decisão muitas vezes revela a necessidade de um plano que torne a experiência do cliente coerente — e possa estender os limites da marca propriamente dita. Os detalhes de um plano de experiência do cliente vão variar de acordo com os produtos da empresa, os segmentos visados, a estratégia da campanha e o mix de mídia. Mas, se o plano for bem executado, a percepção da marca pelos consumidores vai incluir desde discussões em mídias sociais à experiência de consumo na loja à interação continuada com a empresa e o varejista. A Apple, por exemplo, eliminou o jargão, alinhou a descrição de produtos, montou um rico estoque de vídeos explicativos e criou o serviço Genius Bar nas lojas, o que garante absoluta coerência, exatidão e integração em todos os pontos de contato. Já a Nike deixou de apenas exortar o consumidor a “Just Do It” e passou a ajudá-lo a colocar o lema em ação — com o Nike+, que registra e transmite dados da atividade física da pessoa; corridas no mundo todo para angariar fundos; e programas personalizados de treinamento online. Assim, o envolvimento do cliente com a marca não começa ou termina necessariamente no ato da compra. E, no Japão, milhões de consumidores se cadastraram para receber, no celular, alertas do McDonald’s (com mensagens personalizadas que incluem cupons de desconto, avisos de concursos, convites para eventos especiais e outro conteúdo exclusivo da marca). Essas empresas não usam táticas disponíveis para o contato com o cliente de forma indiscriminada. O que fazem é customizar a abordagem de acordo com sua categoria, a posição da marca e relacionamentos em cada canal. A Apple ainda não fez um sério “data mining” de dados de clientes para oferecer mensagens mais personalizadas. A presença da Nike em motores de busca ainda é pouco diferenciada. O McDonald’s ainda não buscou alavancar um site central da empresa. Mas suas decisões são deliberadas, fundadas num claro senso de prioridades.

Novos papéis para o marketing
Desenvolver e executar uma estratégia centrada na JDC que garanta uma experiência integrada ao cliente exige que o marketing assuma papéis novos ou maiores. Embora não saibamos de nenhuma empresa que já tenha desenvolvido plenamente esses papéis, muitas, incluindo a fabricante de aparelhos eletrônicos que assessoramos, começam a fazê-lo. Eis três papéis que, a nosso ver, serão cada vez mais importantes:

Orquestrador. Muitos pontos de contato com o consumidor são mídias de propriedade da empresa, como seu website, embalagens e departamentos de atendimento ao cliente e vendas. Em geral, são da alçada de outras áreas da organização, não do marketing. Ciente da necessidade de coordenar esses canais, um cliente nosso (fabricante de bens duráveis) colocou as atividades de mídia própria sob a tutela do diretor de marketing, que recebeu a responsabilidade de orquestrá-las. Junto com as áreas de comunicação tradicional e marketing digital, o executivo hoje gerencia o serviço ao cliente e a pesquisa de mercado, o desenho de informações sobre produtos e programas de registro e garantia de produtos.

Editor e gerente da “cadeia de suprimento de conteúdo”. Profissionais de marketing estão gerando volumes cada vez maiores de conteúdo. Não raro, viram editores — às vezes, editores multimídia em tempo real — em escala global. Criam vídeos para o marke
ting, a venda e a assistência de todo produto; cupons e outras promoções distribuídos em mídias sociais; aplicativos e ferramentas de apoio a decisões como programas para ajudar o cliente a “montar” um carro e calcular seu preço na internet. Um cliente nosso, fabricante de bens de consumo, notou que cada produto lançado exigia a criação de mais de 160 itens de conteúdo, envolvendo mais de 20 partes distintas e 30 pontos de contato distintos. Sem uma boa coordenação, a produção desse volume de material estava fadada a ser ineficiente e a gerar mensagens discrepantes, capazes de prejudicar a marca. Ao buscarmos melhores práticas, descobrimos que poucas empresas tinham instituído papéis e sistemas para administrar a cadeia de suprimento de conteúdo e criar uma experiência de consumo coerente. Essa falta de coordenação pode interromper a jornada da decisão, como descobriu a fabricante de eletroeletrônicos. Nossa pesquisa mostra que em empresas onde o marketing faz o papel de editor-chefe — racionalizando a criação e o fluxo de conteúdo ligado a produtos —, o consumidor tem um senso mais claro da marca e é mais capaz de articular atributos de produtos específicos. E esse pessoal de marketing também fica mais ágil com o conteúdo, prontamente adaptando o material para vídeos de treinamento de vendas e outras finalidades que, em última análise, melhorem a jornada de decisão do consumidor.

Líder de inteligência de mercado. Com mais pontos de contato se tornando digitais, oportunidades para colher e usar informações sobre clientes para entender a jornada de decisão desse consumidor e tornar integrada sua experiência estão crescendo. Mas, em muitas empresas, a TI controla a coleta e a gestão de dados e respectivas verbas; com seu foco tradicional em elevar a eficiência operacional, esse departamento muitas vezes carece da perspectiva estratégica ou financeira que o inclinaria a canalizar recursos para metas de marketing. Mais do que nunca, o marketing deve controlar dados de marketing. Um banco global oferece um modelo: a instituição criou um Conselho de Governança Digital com representantes de toda área em contato com o cliente. O conselho é liderado pelo diretor de marketing, que articula a estratégia. Nele também atua o diretor de tecnologia, que define as opções para executar a estratégia e recebe orientação e verba do conselho. A nosso ver, o marketing terá, cada vez mais, um papel de liderança na distribuição do conhecimento sobre o cliente organização afora. Informações sobre aquilo que o “cliente diz” ao longo da JDC podem, por exemplo, ser muito relevantes para a criação de produtos ou programas de serviços. O marketing deve reunir as pessoas certas na organização para agir com base nesses insights e administrar o “follow-up” para garantir que a empresa esteja agindo.

Comece a jornada
Empresas que assessoramos e que estão tomando este caminho tendem a começar com uma linha de negócios ou região limitadas (ou ambas), onde possam adquirir uma noção clara da jornada de decisão do consumidor e, à luz disso, ajustar a estratégia e recursos. Ao conduzir um piloto, a empresa inevitavelmente encontra desafios que não podem ser abordados puramente no âmbito local — como a necessidade de uma nova infraestrutura na empresa toda para respaldar um sistema de gestão de conteúdo. Ou talvez tenha de adaptar o projeto de um programa de mídias sociais para atender melhor à iniciativa limitada. Nas iniciativas de maior sucesso que já vimos, o diretor de marketing defendeu o piloto perante a equipe de liderança executiva. Os melhores resultados ocorrem quando um projeto piloto é acompanhado de uma campanha da direção de marketing para resolver desafios organizacionais, transfuncionais e de infraestrutura. Por último, ao lançar um piloto, a empresa deve registrar processos, acertos e erros para que o teste possa ser efetivamente adaptado e ampliado. Uma consideração importante é que, embora a arquitetura básica da estratégia de JDC possa permanecer intacta ao ser expandida, táticas específicas provavelmente mudarão de um mercado e produto para outro. Quando a fabricante de aparelhos eletrônicos aqui citada levou a estratégia de JDC ao leste asiático, por exemplo, a análise de pontos de contato revelou que o consumidor naquela região dava mais importância a blogs e sites de avaliação de terceiros do que o consumidor ocidental, e menos a sites de fabricantes ou varejistas, nos quais não confiava totalmente. Além disso, era menos inclinado a comprar na internet. Contudo, fazia mais uso de aplicativos de celular (como leitores de código de barras) para obter informações detalhadas sobre produtos no ponto da compra. As mudanças que estão sacudindo o marketing na era digital não são incrementais — são fundamentais. A percepção da marca pelo consumidor ao longo da jornada de decisão sempre foi importante, mas o alcance, a velocidade e a interatividade fenomenais de pontos de contato digitais tornam essencial uma detida atenção à experiência da marca — e requerem um “condutor” da ala executiva. Em muitas start-ups, o fundador traz a esse papel a visão necessária e o poder para impô-la. Empresas estabelecidas também devem ter um líder. Chegou a hora de o diretor de marketing agarrar a oportunidade e assumir esse papel de liderança, estabelecendo uma posição mais forte na ala executiva e tornando a experiência do consumidor com a marca algo central para a estratégia da empresa. ____________________________
David C. Edelman (david_edelman@mckinsey.com) é colíder do departamento global de estratégia de marketing digital da McKinsey & Company.

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