O capitalismo, tal como praticado em países ricos, levou duas ideias brilhantes longe demais. A primeira é o retorno sobre o patrimônio líquido (ROE, na sigla em inglês), uma forma de medir a geração de valor que conseguiu ofuscar várias outras de caráter mais amplo. A segunda é a concorrência, que passou a ser vista como um fim em si e não como ferramenta para promover crescimento e inovação.

Ambas as ideias nasceram como solução eficaz para um problema premente: como alocar recursos para produzir, nas palavras de Jeremy Bentham, “o maior bem para o maior número”. Séculos depois, economias avançadas seguem aferradas a essas abordagens, embora o problema tenha mudado. O descompasso vem causando dificuldades de tal urgência que muita gente hoje declara o capitalismo um fracasso. O sistema inteiro vem sendo acusado — não só devido à crise financeira, mas principalmente na esteira desta — de inerentemente inviável.

Não é verdade. O capitalismo — em linhas gerais, propriedade privada e recursos alocados pelo mercado — continua a ser o sistema mais eficaz, flexível e robusto para promover a prosperidade da sociedade e melhorar a qualidade de vida. Mas mantê-lo no caminho certo dependerá de nossa capacidade de repensar as prioridades que norteiam todos no sistema, de empreendedores a entidades reguladoras a investidores. Juntos, os praticantes do capitalismo terão de conter a busca irrefletida de ROE e de concorrência — processo que começa com o reconhecimento dessas ideias por aquilo que realmente são: um “runaway”, ou descontrole.

O efeito pavão

O conceito de seleção desenfreada (“runaway”) vem do campo da biologia evolutiva. Para explicá-lo, a maioria dos biólogos costuma citar a cauda do pavão. Ornamental, essa característica da ave foi ficando cada vez mais extravagante ao longo dos séculos — graças a algo simples: a fêmea mostra preferência pelo macho com cauda grande. Nos primórdios da espécie, fazia sentido. Uma cauda vistosa indicava um macho saudável, que sabia como conseguir comida (seria algo parecido a ter uma Ferrari, pelo menos antes do crédito fácil). Por conseguinte, machos com plumagem pomposa tinham mais oportunidade de se reproduzir e passar adiante o traço — e, na média, a geração seguinte também tinha cauda maior. No começo, isso teria eliminado os mais fracos; mas, depois de várias gerações, criou um problema para os mais fortes. A cauda custa caro (mais uma vez, como uma Ferrari). Requer nutrientes para crescer e ser mantida. E é pesada, deixando o macho mais lento (convenhamos, nada a ver com a Ferrari) e tornando-o uma presa mais fácil.

Passado um certo ponto, a população de pavões começou a cair — enquanto a cauda continuava a crescer. No livro The Darwin Economy, o economista da Cornell University Robert Frank conta como o mesmo fenômeno levou à extinção de um certo alce de galhada grande, pois o monumental chifre fazia o animal se enroscar na mata. Teóricos da evolução dizem que a espécie foi vítima de “suicídio biológico”, destino que poderia ter tido o pavão se não fosse a intervenção do homem para preservar uma espécie bonita demais para desaparecer.

O leitor talvez se pergunte como outras espécies conseguiram evitar esse fenômeno. Por que o pescoço da girafa não atingiu alturas impossíveis? E a orelha do coelho? A resposta é que o que aconteceu com o pavão é uma aberração: um interessante descompasso nos processos de seleção natural (critérios pelos quais a natureza decide o que torna um indivíduo forte o suficiente para crescer e se reproduzir) e de seleção sexual (critérios pelos quais o sexo oposto da espécie toma essa decisão). Em espécies que permanecem viáveis por milênios, esses dois processos de seleção estão alinhados — têm de estar. Qualquer descompasso vai, cedo ou tarde, levar a espécie à extinção.

Pensemos agora em como o fenômeno do runaway poderia se manifestar num sistema social como uma empresa. O ser humano claramente tem a capacidade de criar incentivos para decisões equivocadas que não contribuem para a saúde de uma empresa a longo prazo. Qualquer administrador que já teve de projetar um sistema de remuneração sabe disso; volta e meia, um bônus acaba premiando um comportamento contrário à missão e aos valores esposados pela organização (Steven Kerr resumiu muito bem esse problema no clássico artigo “On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B”). O problema é agravado quando um bônus grande resulta em prestígio para o indivíduo — em vez de reforçar um senso de valor geral mais difícil de detectar. Quanto mais esse ciclo de feedback alimenta a si mesmo, mais difícil é mudar.

Na maioria dos casos, seja na natureza ou em sistemas criados pelo homem, o descompasso é fácil de detectar e não dura muito tempo. Os problemas mais perniciosos surgem quando o indicador da saúde do sistema é válido a princípio, mas vai ficando mais e mais obsoleto à medida que as condições mudam — e ninguém avisa a pavoa, cuja posição na hierarquia agora depende de ter o macho com a maior cauda.

Essa noção de um indicador que com o passar do tempo se torna obsoleto, até perigoso, nos leva ao retorno sobre o patrimônio líquido.

A obsessão com o ROE

Não há pergunta mais decisiva numa empresa americana, por exemplo, do que “Qual o ROE?” — sejam o alvo da dúvida gastos em mídias sociais, check-ups de saúde, melhores condições de trabalho ou acabar com o pagamento de propinas no exterior. Cada iniciativa dessas depende do retorno sobre o patrimônio. Por outro lado, por que vender cigarro? O ROE justifica os meios.

Como esse critério passou a dominar não só decisões de investimento, mas a atividade empresarial como um todo e, agora, a cultura política? É que, cem anos atrás, extrair até a última gota de retorno sobre o patrimônio líquido fazia todo sentido. À medida que a revolução industrial avançava, a sociedade obtinha enormes benefícios com a produção em massa, que permitiu o acesso da classe média a certos luxos. Assim como o comércio eletrônico mais tarde transformaria a atividade empresarial, a produção em massa arrebatou um setor após o outro. Mas, ao contrário de um site na internet, uma fábrica suga capital. A revolução dependia de capital próprio, que era escasso. Qualquer gestor teria razão em concluir que alocar capital de acordo com o retorno esperado sobre o patrimônio produziria o maior bem.

Isso não significa que o ROE fosse a meta da empresa — o objetivo maior do comércio na sociedade era, e segue sendo, promover o bem-estar do cidadão. Só que havia diversas oportunidades para colocar o capital a serviço dessa meta. Investidores fazendo o papel da pavoa e determinando que empresas passariam para a próxima geração precisavam de uma variável indicadora — um “proxy” — para poder avaliar de forma rápida e objetiva opções de “acasalamento” financeiro; o ROE servia bastante bem ao propósito. Assim surgiu o ciclo de feedback que, até hoje, alimenta a loucura para administrar resultados trimestrais de modo a satisfazer expectativas do investidor.

A febre do feedback atingiu um novo nível em 1917, quando a General Motors passava por dificuldades financeiras e a DuPont comprou uma participação importante na empresa (a GM era um importante canal para o esmalte, o couro sintético e outros produtos da DuPont; Pierre du Pont era do conselho da GM). A DuPont despachou Donaldson Brown, um promissor engenheiro convertido em assessor financeiro, a Detroit para achar uma solução. E foi o que Brown fez.

Brown observou um fato simples: o retorno sobre o patrimônio líquido pode ser decomposto numa equação de três partes. É o produto da multiplicação do retorno sobre vendas pela relação entre vendas e ativos e pela relação entre ativos e patrimônio líquido. Ao decompor o ROE na Equação DuPont (que rapidamente entraria para o currículo de escolas de negócios), Brown criou a base financeira para a divisão da organização em departamentos, cada qual com metas próprias. A seu ver, se a área de vendas buscasse maximizar o retorno sobre vendas, se gerentes de produção fossem recompensados pela receita que gerassem de suas instalações físicas e se gerentes financeiros buscassem minimizar o volume de capital próprio exigido, o ROE viria como consequência.

Com isso, Brown lançou as bases para os execrados silos de hoje. Incentivos fizeram gestores enveredar por vias que se provaram traiçoeiras. Para melhorar as margens, a área de vendas buscou poder de mercado — até o ponto do monopólio, levando o Congresso americano a reforçar a legislação antitruste. Engenheiros de produção tratavam regiamente as fábricas e como escravos os trabalhadores, levando sindicatos a ganhar força e abrindo caminho para novas leis trabalhistas. Gerentes financeiros, respaldados por bancos, aumentaram o endividamento até que exigências de capital foram impostas — ou melhor, até que houve uma crise financeira catastrófica e uma Grande Depressão. Na esteira, impôs-se a regulamentação bancária (aparentemente descrentes do nexo de causalidade, repetimos o experimento na década de 1980; de novo, o resultado foi quase fatal).

Por trás de cada caso desses, havia um “runaway”. Executivos eram recompensados pelo desempenho num critério dominante — e, por ser tão claramente definido, tão objetivamente mensurável, tão útil na gestão e tão certeiramente premiado, o loop de feedback era fortíssimo. Em termos de biologia evolutiva, a seleção natural estava em descompasso com a seleção sexual; a sociedade — o ambiente no qual empresas viviam — constatava que os indicadores, ou proxies, eram inadequados, e insistia em que o capital devia ser alocado segundo critérios mais amplos. Mas a busca unidimensional dos componentes do ROE descritos por Brown prosseguiu, e a aberração do ROE, também.

A Depressão veio intensificar a necessidade de obter retornos com capital próprio escasso e fechou ainda mais o foco em indicadores de desempenho que pudessem ser medidos com motivadora precisão, ainda que não fossem bem o ponto. Na década de 1930 a sociedade naturalmente se perguntava como a Grande Depressão fora possível. O surpreendente, talvez, é que não havia um sistema de medição econômica que pudesse dar uma resposta. A pedido do Departamento de Comércio americano,
Simon Kuznets, do National Bureau of Economic Research, propôs um ao Senado: o National Income and Product Accounts (Nipa). Suas recomendações levaram ao aparato por trás do cálculo geral do PIB. Por 70 anos, o Nipa vem sintetizando para nós a quantas anda a economia e vem servindo como modelo para a medição econômica em todo o mundo.

Winston Churchill observou certa vez que, “primeiro, moldamos os edifícios; depois, eles nos moldam”. Isso vale ainda mais para nossos indicadores de desempenho. Um peso político enorme é dado ao PIB e ao PIB per capita, mas pouquíssimo a diversos outros indicadores de geração de valor. Rankings de criminalidade, educação, saúde e felicidade só recentemente começaram a circular e ninguém tem o bônus atrelado a eles. Em índices que medem o desempenho de economias mundo afora, os Estados Unidos volta e meia não estão entre os dez primeiros em dimensões não financeiras, mas o país segue tomando decisões com base no impacto no PIB.

De forma ainda mais acentuada, a medição financeira determina o raciocínio e a ação no nível da empresa. Desde a década de 1980 — a década da desregulamentação e da análise do valor econômico —, dirigentes empresariais nos EUA (e, em menor medida, no resto do G7) fecharam ainda mais o foco no ROE como parâmetro de sucesso.

Em nível mundial, no entanto, a mensuração do valor está à beira da mudança, por duas razões. Primeiro, uma nova infraestrutura de medição está surgindo, devido em parte considerável à tecnologia. Segundo, o segmento da população mundial que se preocupa com indicadores de desempenho não financeiros está crescendo.

Em 1972, o rei do Butão declarou que “a felicidade interna bruta é mais importante do que o produto interno bruto” e que, portanto, “a felicidade vem antes da prosperidade econômica no processo de desenvolvimento [da nação]”. A tese foi recebida com estranheza no cenário mundial. A felicidade é algo muito subjetivo, disseram vários especialistas — intangível demais para ser a base da gestão econômica nacional. Sem se intimidar e sem contar com um National Bureau of Economic Research como o americano, o governo do Butão criou o Centro de Estudos do Butão e o encarregou de criar uma espécie de conta da felicidade nacional. O sistema resultante tem nove dimensões, das quais o padrão de vida é uma — juntamente com educação, saúde, governança e bem-estar psicológico (algo especialmente difícil de medir).

Hoje, a iniciativa do Butão é apenas uma entre muitas. Em 2008, Nicolas Sarkozy criou uma comissão, encabeçada por dois economistas premiados com um Nobel, para analisar que componentes da felicidade a França deveria medir. Hoje, 41 países, incluindo o Reino Unido, um bastião do capitalismo à moda americana, têm iniciativas em curso ligadas à medição da felicidade. O Legatum Institute, uma ONG com sede em Londres, fez um sério trabalho econométrico para analisar as raízes de felicidade e criou um índice composto de cerca de 40 variáveis, divididas em oito dimensões bastante parecidas às do Butão (leia mais sobre as limitações do PIB e uma exposição sobre indicadores alternativos de progresso em outro artigo desta edição, “A matemática do bem-estar”).

Se isso soa fantasioso, imagine o difícil que deve ter sido criar o Nipa usando apenas os sistemas de informação da década de 1930. Hoje, obter dados sobre a felicidade é muito mais fácil — é só pensar no Facebook e em muitas outras tecnologias aí para nos ajudar a detectar, sondar, indagar e medir — do que foi para Kuznets conseguir informação para montar o Nipa.

Voltemos à biologia. Um efeito runaway é contido na medida em que outros critérios para a seleção contrabalançam a fixação que o provoca. Na natureza, às vezes isso pode ocorrer devido a um choque no ecossistema. Quando uma espécie de texugo entra no habitat do pavão, por exemplo, o fato de que uma cauda grande é um indicador imperfeito de saúde fica imediatamente óbvio: não tarda para que as fêmeas tenham apenas pavões realmente fortes com quem se acasalar. Todos os de cauda espalhafatosa viram almoço de texugo.

Num sistema criado pelo homem como o capitalismo, o choque necessário para neutralizar um efeito runaway não precisaria ser tão grande. Com inteligência, podemos perceber a diferença entre propósito e proxy e fazer correções de curso de modo deliberado. Podemos nos recusar a sucumbir a um runaway.

A obsessão com a concorrência

Qual a fonte de vitalidade de uma economia? Até certo ponto, uma economia pode crescer simplesmente investindo a poupança em capacidade produtiva. Mas, em geral, a vitalidade vem da inovação. E o que dá origem à inovação? Se achar que a resposta é “concorrência” — e ponto —, o leitor é parte da segunda aberração perigosa do capitalismo.

É verdade, naturalmente, que a concorrência pode incentivar a inovação — basta ver a batalha entre Apple e Android, que vem deixando o consumidor animado para ver como um lado vai superar o outro. Também é verdade que falta de competição inibe a inovação: nos EUA, Verizon e AT&T, basicamente um duopólio, não deixam ninguém animado com nada. É fácil concluir, portanto, que a concorrência é um indicador bom o bastante para a inovação e que seria, daí, um requisito para a criação de valor econômico.

E, de novo, na aurora do capitalismo sem dúvida era um proxy melhor do que é hoje. No mundo de Adam Smith, a “concorrência atomística” — para usar o termo da economia — fez subir continuamente o valor que o consumidor obtinha em troca de seu dinheiro. Concorrentes eram tomadores de preços (“price takers”), pois o mercado era grande em comparação com produtores. A tecnologia mudava lentamente e o capital era escasso, de modo que a inovação contribuía menos para o crescimento do que a alocação eficiente de recursos e a tendência dos preços a cair devido a esse investimento. E o escopo de um negócio era circunscrito a uma pequena organização: o cavalariço e o ferreiro eram negócios distintos, sem maior envolvimento entre eles — ao contrário de GM e DuPont.

Mas essa era terminou quando, como narrado por Alfred Chandler em The Visible Hand, a industrialização permitiu que organizações atingissem escala sem precedentes. Produtores passaram a definir preços (“price makers”), aumentando o lucro e reduzindo a oferta. Quando ficaram tão poderosos que a sociedade se rebelou, a intervenção legal rompeu os trustes. As novas concorrentes, no entanto, tinham os mesmos incentivos e aprenderam a sinalizar e a conspirar para limitar mercados a um oligopólio com duas ou três concorrentes. Em muitos setores esses atores adquiriram porte e poder suficientemente grandes para influenciar não só mercados, mas políticas públicas.

Na economia americana atual, o curioso efeito da defesa do “livre mercado” — livre, diga-se de passagem, de regulação — é dar mais poder a empresas que já têm poder no mercado para buscar ainda mais poder. É importante observar que nenhuma empresa quer competir de verdade. Individualmente, toda empresa busca a chamada vantagem sustentável: ou seja, uma proteção contra a pressão competitiva que permita amplas margens, inovação quando e como bem entender, acesso à nata dos formandos em universidades e muitos outros benefícios. Logo, o efeito de dar poder a empresas “alfa” não é tornar uma economia mais competitiva.

Em vez disso, surge algo que pode ser chamado de pseudoconcorrência. Vejamos o setor de telefonia celular — que, à exceção das operadoras, é um dos grandes focos de inovação do momento. Em 2009, a Verizon gastou US$ 3,7 bilhões em publicidade e a AT&T, US$ 3,1 bilhões. Quais foram suas respectivas mensagens? É sério, paremos e pensemos. Gastaram todo esse dinheiro para dizer o que ao consumidor? Cada  uma alegou ser melhor, mais rápida e mais barata do que a outra, com base em dados que exigiam uma lupa para ser decifrados. Havia um padrão a ser discernido nas cifras da publicidade, entretanto. Nenhuma surpresa: são tão parecidas quanto a receita das duas empresas, totalizando, em cada caso, cerca de US$ 35 ao ano por assinante. Já a Bharti Airtel, líder na Índia, conquista dezenas de milhões de clientes a cada ano, cada qual pagando, em média, menos de US$ 15 ao ano pelo serviço (menos robusto, é verdade).

Constatar esse fato não significa alegar conluio — mas sim observar que, em nossa cultura empresarial, obcecada pela concorrência, a saída para defender um oligopólio é gastar dinheiro para impedir a entrada de novas concorrentes. A inovação só sofre como resultado. Em clássico estilo runaway, tomar a concorrência por um indicador confiável de vitalidade leva a decisões que diminuem a vitalidade.

Com setor após setor se concentrando a ponto de constituir um oligopólio, a obsessão em preservar a concorrência perde sentido. Provoca, ainda, uma incapacidade de perceber — e de cultivar e preservar — uma fonte igualmente fértil de inovação no mundo recém-conectado: a colaboração.

O comportamento da Microsoft em relação ao Kinect, um acessório para o aparelho Xbox 360, é um exemplo formidável de conversão do comportamento competitivo para o colaborativo. O Kinect utiliza uma nova tecnologia de 3D que permite que qualquer movimento — um golpe no tênis, digamos — possa ser “visto” pelo game sem que o jogador precise usar um controlador. O Kinect também entende comandos de voz. A tecnologia é de grande utilidade para amadores na robótica e gente que gosta de fuçar e inventar moda, sobretudo pela faixa de preços (ao consumidor). O problema é que vem inserida nas entranhas de um produto fechado.

O dia em que o produto foi lançado, a Adafruit Industries — firma de hardware open-source chefiada pela carismática hacker Limor (Ladyada) Fried — ofereceu uma recompensa de mil dólares para quem conseguisse decifrar o código do Kinect e postar o software na internet. A reação imediata da Microsoft mostrou seus reflexos competitivos: a empresa ameaçou retaliações legais para o uso não autorizado — o que levou Fried a dobrar a recompensa. Em 48 horas o código estava na rede e inovadores do mundo todo começavam a postar aplicações surpreendentes dos sensores do Kinect: da leitura de raios X ao mapeamento de cavernas. Justiça seja feita, a Microsoft mudou a postura e acolheu a abertura, percebendo que isso não só beneficiaria a sociedade, mas também ampliaria suas oportunidades de negócios. A última novidade que ouvimos é que uma equipe no Japão estava usando a tecnologia do Kinect em cães-robôs para criar animaizinhos robotizados para auxílio a cegos.

Como conter o excesso

Com mudanças simples em perspectiva, o capitalismo pode evoluir e investir em novas atividades que reflitam metas maiores da sociedade — e, com isso, realinhar as pressões de seleção. Pode se adaptar e seguir prosperando. Imagine, por exemplo, que as pessoas decidam que algo que consideram fundamental para o capitalismo — a concorrência — não seja, na verdade, tão central assim. Imagine que deem primazia à inovação. De uma hora para outra, iniciativas como Wikipedia e Linux não parecem tão improváveis. A concorrência, embora ainda parte do sistema — mas destituída do posto central —, abre espaço para permitir a colaboração. Ou suponhamos que a busca de ganhos financeiros não fosse realmente o coração, muito menos a alma, do capitalismo. Suponhamos que o foco do capitalismo fosse mesmo a busca do valor — do maior bem para o maior número. Essa também é uma formulação que não rejeita o lucro financeiro, mas permite que se situe facilmente ao lado da busca de outras formas de ganho.

Embora soe simples, essa mudança de mentalidade será difícil. Clayton Christensen, em sua obra sobre a inovação de ruptura, nos ensinou que é quase impossível mudar hábitos mentais numa empresa estabelecida — ainda que haja uma lógica convincente para tal. Imagine alçar essa dificuldade à escala de uma economia inteira. Ou mais: para a cultura do capitalismo no G7.

Por sorte, o economista Paul Romer pensa nessa escala. Sua teoria é que uma economia muda por dois — e só dois — motivos. A evolução da tecnologia é o primeiro, alterando relações entre insumos e produtos, exigindo novas habilidades e até fazendo o poder econômico migrar de um lugar do mapa para outro (foi um desastre para a Indonésia quando o gelo substituiu especiarias como conservante, e de novo quando inventaram borracha sintética para pneus). A outra mudança que reconfigura uma economia é aquela que altera as regras. Romer cita o exemplo de como a sociedade mudou o tratamento de quem falia — em vez de jogar a pessoa na prisão, passou a reestruturar suas finanças em tribunais de falência. Foi uma mudança de regra não óbvia em qualquer comunidade focada na justiça retributiva, mas claramente teve benefícios para todos os envolvidos: em resposta a um custo irrecuperável, colocou o foco em seguir em frente o mais produtivamente possível, em vez de gastar ainda mais recursos da sociedade no encarceramento e eliminar qualquer possibilidade de quitação da dívida.

Romer e Christensen concordam: as pessoas tendem a se aferrar a regras com as quais cresceram. É por isso que ambos sugerem que a mudança seja cultivada do zero. Para Christensen, isso significa um projeto especial, ou “skunkworks”, numa empresa. Romer está experimentando com o que chama de cidades “charter”, pegando um terreno desocupado e fundando uma nova comunidade com base em melhores práticas e no compromisso com medidas legais para sua aplicação. Na mesma linha, o fundador da PayPal, Peter Thiel, lançou o Seasteading Institute para criar nações-Estado flutuantes que operem à luz de sistemas sociais, políticos e jurídicos próprios.

A noção que esses inovadores conceberam de forma independente é uma abordagem inteligente à promoção de grandes mudanças sistêmicas. Mas vejamos uma outra série de espaços que não surgiram de forma tão artificial, mas que são igualmente inexplorados e muito, muito maiores: economias emergentes mundo afora.

O novo mundo do capitalismo

Não queremos afirmar, obviamente, que economias emergentes são vastos espaços desocupados. Queremos dizer que, graças às taxas de crescimento ali esperadas, vão oferecer terreno fértil de sobra para que novas regras se instalem — regras mais condizentes com uma economia da era da informação. E mais: essas economias terão cacife suficiente para influenciar o resto do mundo.

Considere os países do BRIC e do N11 (“Next Eleven”, grupo batizado pela Goldman Sachs). Essas 15 economias cresceram 22% entre 2004 e 2009. Já as do G7 cresceram 1%. Em 2000, mais de 75% do PIB mundial era proveniente de países ricos. Em 2050, a cifra deve cair para 32%. Paralelamente, a penetração da conectividade em países mundo afora se aproxima da paridade. Oitenta e cinco celulares para cada cem pessoas soa como uma estatística do G7, mas não é — de economias emergentes (a média do G7 é de 109). Em outras palavras, economias emergentes têm acesso à informação e toda oportunidade de usá-lo. Para encerrar, a expectativa é que três bilhões de pessoas se somem à população mundial até 2050 — outra fonte de crescimento. Mas só 90 milhões delas estarão em países ricos.

Que modelo economias emergentes irão adotar? Dez anos atrás, ninguém duvidava que o Consenso de Washington, com a ênfase em mercados financeiros livres e “eficientes” monitorados pelo FMI e por outras instituições do mundo rico, seria o modelo para países galgando os rankings do crescimento econômico. Agora, esse manual de instruções foi descartado. Cabe a essas sociedades em rápido crescimento decidir o que irá substituí-lo. Mas é possível prever certos elementos.

A produção industrial trouxe novas regras à economia da agricultura — para a organização do trabalho, para a contabilidade e por aí vai — em grande parte devido ao alto investimento em instalações e equipamentos necessários à produção em massa. Daí o turno da noite, o custeio padronizado, a análise de variância e o orçamento terem virado parte da cultura empresarial. A produção baseada em informação é ainda mais diferente, pois a informação não é escassa no mesmo sentido que bens são. Economistas chamam ativos de informação de “não rivais”, pois podem pertencer a muita gente a um só tempo — ao contrário de, digamos, um par de sapatos. No caso de ativos escassos numa economia de mercado, o preço é fixado, pelo menos implicitamente, num leilão entre rivais. Já o verbete seguinte da Wikipedia significa mais Wikipedia para todos. Essa é a base de uma das batalhas que o consumidor da economia da informação está travando contra práticas arraigadas da economia industrial: esta última luta para manter uma lei de propriedade intelectual que, no futuro, não fará mais sentido do que encarcerar caloteiros.

Vejamos, portanto, como o capitalismo irá se livrar das aberrações: todo capitalista sabidamente vai seguir a trilha do dinheiro, o que significa que, venha de onde vier, vai acabar fazendo negócios em economias emergentes, de onde virá grande parte do crescimento mundial. Por estarem crescendo a passos largos, essas economias vão migrar muito mais cedo para uma infraestrutura moderna; por serem jovens, vão se tornar culturas digitais nativas antes das sociedades em processo de envelhecimento do mundo rico. E têm tudo para descobrir as regras econômicas que irão definir a era da informação. Mas vão fazer suas escolhas sem o peso de muitas das premissas dadas como certas em nações ricas — as duas obsessões desenfreadas aqui descritas entre elas. Serão as primeiras a abraçar plenamente novas tecnologias — e irão criar as regras para sua exploração. E, já que essas economias terão muita influência, suas regras vão se alastrar.

A importância de economias emergentes para o capitalismo, portanto, não está no fato de serem fonte de mão de obra barata para empresas estrangeiras, nem mesmo de serem um mercado efervescente para a expansão da receita dessas empresas. É, antes, que irão revelar que tipo de economia é condizente para um mundo de tecnologia da informação. Com o comércio cada vez mais conduzido em novas terras e por novas mãos, novos mecanismos para medir e aprender com o sucesso surgirão. Aqueles de nós que acreditam que o capitalismo pode se adaptar e não deve sucumbir aos excessos que o prejudicam vão seguir buscando novos indicadores de saúde e compartilhando as novas regras. Juntos, somos capazes de traçar um novo rumo para o capitalismo. Afinal de contas, não somos pavoas.

 

Christopher Meyer é fundador da consultoria Monitor Talent. Julia Kirby é editora especial da HBR. Os dois são autores de Standing on the Sun: How the Explosion of Capitalism Abroad Will Change Business Everywhere (Harvard Business Review Press, 2012).

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