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Na gestão, a justiça é uma virtude. Uma série de estudos acadêmicos já mostrou que o líder mais eficaz costuma ser o que dá voz aos subordinados, trata todos de modo digno e previsível e toma decisões com base em informações corretas e completas.
Mas esse comportamento traz um custo oculto. Descobrimos que, embora conquiste respeito, o chefe justo é visto como alguém com menos poder do que outros gestores — com menos controle sobre recursos, menos capacidade de premiar e punir. Isso pode diminuir a probabilidade de que chegue a certos cargos cruciais — e conflituosos — de liderança.
Nossa pesquisa, que incluiu estudos em laboratório e a consulta a centenas de chefes e subordinados em empresas, começou com a velha dúvida: “O que é melhor para o líder, ser amado ou ser temido?”. Indo um passo além, perguntamos: “É possível ter respeito e poder?”. Descobrimos que é difícil conquistar os dois.
Peguemos o caso de Hank McKinnell e Karen Katen. Na década de 1990, eram dois astros em ascensão na Pfizer. McKinnell, fora diretor financeiro e chefiara as operações da empresa no exterior, era famoso por ser assertivo na negociação e pelo estilo pragmático, aqui e ali abrasivo. O desempenho de Katen também rendera várias promoções à executiva, que dirigia o principal braço operacional da Pfizer. Katen tratava subordinados e colegas com respeito e era, em troca, muito respeitada.
Em 2001, chegada a hora de escolher um novo presidente, os dois estavam entre os finalistas. McKinnell ficou com o cargo. Uma analista declarou à Bloomberg: “[ele] é o cara certo para o cargo (…), é uma pessoa com força”.
Ouvimos essa atitude expressa em uma série de setores. Decisões sobre promoções de alto nível na maioria das vezes se centram na percepção de poder, não de justiça.
O mesmo viés foi exibido por estudantes em experimentos em laboratório. Cada um viu um “gerente” informando um funcionário sobre uma decisão de salário. O gerente A comunicou a decisão com rudeza; o gerente B, com respeito. Os alunos foram, então, destacados para trabalhar em um grupo chefiado pelo gerente que tinham observado; na sequência, classificaram o grau de poder do líder. O gerente rude reiteradamente levou nota maior do que o gerente respeitoso — ainda que os dois tivessem tratado os voluntários em si do mesmo modo. Ter presenciado o comportamento rude ou o respeitoso foi suficiente para predispor os voluntários.
Há muito queríamos saber por que gerentes nem sempre agem de forma justa — uma vez que isso claramente seria bom para a organização: estudos mostram que o sucesso de iniciativas de mudança depende em grande medida de uma justa implementação. Nossa pesquisa sugere uma resposta. Gerentes veem respeito e poder como duas vias mutuamente excludentes para exercer influência — e muitos optam pela segunda.
Embora essa pareça ser a escolha mais racional, nem sempre é a certa — e traz grandes riscos para organizações. Na Pfizer, uma leva de executivos promissores ligados a Katen renunciou após a posse de McKinnell. O próprio McKinnell foi forçado a se aposentar pelo conselho em 2006 por causa do decepcionante desempenho da empresa — indignando acionistas com seu recheado pacote de aposentadoria.
Na hora de avaliar o desempenho de gerentes, uma empresa pode ganhar se der mais valor à questão da justiça. Estudos posteriores que fizemos sugerem que um gestor cujo estilo se baseia no respeito pode conquistar poder. Seu caminho até o topo provavelmente será difícil — mas vale a pena empreendê-lo, para o bem da empresa e da própria carreira.
Batia M. Wiesenfeld é professora e Sara L. Wheeler-Smith é aluna de doutorado da Stern School of Business (New York University), nos EUA.
Naomi B. Rothman é professora-assistente da University of Illinois em Urbana-Champaign, também nos EUA.
Adam D. Galinsky é professor da Kellogg School of Management (Northwestern University), nos EUA.

 

 

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