É hora de dizer adeus ao Departamento de Recursos Humanos. Não às tarefas úteis que ele executa, mas o departamento em si precisa acabar.

CEOs do mundo todo estão desapontados com seu pessoal de RH. Eles gostariam de poder usar os diretores executivos de RH (CHROs) da mesma forma que usam os CFOs — como caixas de ressonância e parceiros confiáveis — e contar com sua habilidade de ligar pessoas e números para diagnosticar pontos fracos e fortes da organização, de obter perfeita sintonia entre funcionários e atividades e de aconselhar sobre o significado de talentos nas estratégias da empresa. Na maioria, são generalistas orientados para processos com expertise em benefícios pessoais, programas de remuneração e relações trabalhistas. Eles focam em assuntos internos como comprometimento, poder e autoridade e assuntos culturais. O que não conseguem fazer muito bem é relacionar RH com as necessidades do mundo real. Eles não sabem como decisões importantes são tomadas e têm grande dificuldade em analisar por que pessoas — ou partes inteiras da organização — não estão atingindo as metas de desempenho do negócio.

 

 

Entre os poucos CHROs que conheço, eu quase sempre encontro um aspecto comum que os distingue: eles trabalharam em operações lineares — como vendas, serviços ou produção — ou finanças. O conhecido ex-CHRO da GE, Bill Conaty, era diretor de fábrica antes de Jack Welch levá-lo para o RH. Conaty analisou atentamente aspectos importantes de promoções e planejamento de sucessão, e trabalhou em estreita colaboração com Welch numa revisão geral da empresa. Mary Anne Elliot, CHRO da Marsh, desempenhou várias outras atividades fora de RH. Ela está revisando o canal de RH para atrair pessoas com experiência em negócios. Santrupt Misra, que deixou a Unilever do Industão, para integrar o grupo Aditya Birla em 1996, tornou-se parceiro muito próximo do presidente, Kumar Mangalam Birla, trabalhando na organização e reestruturando e desenvolvendo executivos de Lucros & Perdas. Ele dirige um negócio de US$ 2 bilhões e chefia o RH de um conglomerado de US$ 45 bilhões.

Essas pessoas inspiraram a solução que tenho em mente. É radical, mas baseia-se em praticidade. Minha proposta é eliminar o cargo de CHRO e dividir o RH em duas linhas. Uma — poderíamos chamá-la de RH-A (administração) — que basicamente se ocuparia de remuneração e benefícios.  Ela se reportaria ao CFO, que teria de entender a remuneração como um ímã para atrair talentos, e não apenas como uma grande despesa. A outra, RH-LO (liderança e organização) com foco na melhoria de capacitação de pessoas da empresa e se reportaria ao CEO.

O RH-LO seria dirigido por líderes altamente qualificados de operações ou finanças cuja expertise em negócios e habilidades com pessoas lhes permitiria atingir perfeitamente as duas camadas mais altas da organização. A experiência desses líderes deveria ser construída em julgar e desenvolver pessoas, avaliar o funcionamento interno da empresa e conectar o sistema social ao desempenho financeiro. Eles também deveriam atrair pessoas do lado dos negócios para a linha do RH-LO. Depois de alguns anos esses líderes altamente capacitados seriam deslocados horizontalmente para outras atividades executivas ou assumiriam cargos de nível mais alto. Em qualquer dos casos, eles continuariam a ascender hierarquicamente, de forma que o tempo que permaneceram no RH-LO poderia ser interpretado como um passo para seu desenvolvimento e não um treino de perfurador de bilhetes.

Esta proposta é apenas um esboço. Estou pronto para receber muitas críticas, mas o problema do RH é real. De uma forma ou de outra, ele terá de alcançar a visão de negócio necessária para ajudar organizações a ter o melhor desempenho possível. 

 

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