O período de maio e junho de 1985 não foi nada agradável para Steve Jobs. Em 31 de maio daquele ano, ele tinha sido formalmente demitido da Apple, a empresa que fundara oito anos antes. Sua frustação e raiva eram ainda maiores porque tinha sido demitido justamente por John Sculley, o executivo que ele mesmo tinha se esforçado em trazer para dirigir sua empresa dois anos antes. Para piorar, Peter Drucker havia feito duras críticas abertas a ele, condenando sua falta de disciplina como gestor e sua incapacidade de formar times. 

 

Por tudo isto, é improvável que Steve Jobs tenha lido The Discipline of Innovation, o artigo de Drucker publicado exatamente naquele momento (edição de maio-junho de 1985), na Harvard Business Review. 

 

Se Jobs leu ou não, o fato é que este artigo, que se tornou um dos clássicos da HBR, resume as iniciativas, agora celebradas, de Jobs em seu retorno à Apple. Além de se tornar um exímio gestor, Jobs também passou a desenvolver grandes times. Mas as grandes coincidências não se resumem a estes fatos, que por si só, já seriam críticos para o sucesso de qualquer empresa inovadora. Várias outras merecem destaque e reflexão:

 

“Inovação é uma função específica do empreendedorismo”. Faça um teste: busque o termo empreendedor ou empreendedorismo nos livros de inovação e encontrará pouca ou nenhuma relação entre estes dois termos. É como se a inovação surgisse por algum tipo de decreto divino e não fosse vislumbrada, realizada e persistida por um tipo de pessoa com um comportamento humano especial, que chamamos de empreendedorismo. Para Drucker, não há inovação sem empreendedores. E Jobs, em sua segunda fase na Apple, compreendeu o papel dos empreendedores na construção de uma grande empresa em diversos momentos, com destaque para a decisão de abrir sua plataforma para empreendedores que desenvolvem aplicativos, por exemplo. 

“Novas oportunidades raramente se ajustam à forma como a indústria aborda, define ou organiza o mercado”. Em seu retorno, Jobs redefiniu a forma como os produtos da Apple eram comercializados e revolucionou o mercado de comercialização de conteúdo digital. Cada inovação implicou em uma nova cadeia e proposta de valor.

“Uma mudança na percepção não altera os fatos. Isto muda seu significado, de forma bruta e rápida”. Os exemplos mais recentes como o iPad ou mesmo o iPhone ou iPod ilustram claramente esta constatação de Drucker, mas isto também é válido para a maioria dos produtos da empresa desde o retorno de Jobs à Apple.

“Se uma inovação não almeja a liderança desde o início, não parece ser inovador o suficiente”. E Jobs levou esta afirmação de Drucker em consideração de forma cada vez mais avassaladora, tanto que se tornou a expectativa constante de investidores, fornecedores, colaboradores e, principalmente, consumidores. 

 

Mas de todas as contribuições iluminadas pelo artigo de Drucker enquanto Jobs entrava em um período sombrio era a constatação de que “o maior elogio que uma inovação pode receber é alguém dizer: isto é obvio”. E quando minha filha de 2 anos e 6 meses interage com o iPad dela sem pedir nenhuma ajuda é fácil acreditar que a inovação é óbvia. 

 

 

Marcelo Nakagawa é professor e coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper

 

NOTA DA REDAÇÂO: Os textos postados no Blog da HBR Brasil são escritos por autores independentes e não expressam, necessariamente, a opinião da revista e seus editores.

 
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