Dos que estão, as reclamações são parecidas. Essas pessoas querem conquistas e reconhecimento rápido, um trabalho relevante e não um trabalho qualquer, querem mais responsabilidades que criem oportunidades para avançar na carreira e para crescerem pessoalmente. Além disso, essas pessoas não se preocupam muito com as políticas da empresa, com os níveis de direção e tratam o chefe sem nenhuma cerimônia. Mas também não reclamam muito se as condições de trabalho e nível salarial estiverem na média de mercado.

 

Dos que chegam, as preocupações são parecidas. Será que terei condições de mostrar a minha capacidade em situações de desafio e será que serei reconhecido por isto? Será que esta função é realmente estratégica para a empresa e terei liberdade para exercê-la? Se superar as expectativas da função, terei condições de avançar na carreira e crescer pessoal e profissionalmente? Por outro lado, não quero ficar me preocupando muito com as burocracias da empresa, as relações com as outras pessoas e condições de trabalho. Salário? Um salário razoável com uma boa política de bônus “tá blz”.

 

Se você acha que estas reclamações e preocupações sintetizam as discussões de gerações X e Y, deveria ler (ou reler) One more time: How do you motivate employees, artigo publicado na Harvard Business Review, edição de janeiro/fevereiro de 1968 e escrito por Frederick Herzberg. E ainda, se achou que o título deste artigo remete famosa à frase secretário-geral da Fifa, Jérôme Valcke, sobre a necessidade do Brasil receber um chute no traseiro para se mexer e avançar nos preparativos da Copa do Mundo em 2014, também deveria refletir a respeito do artigo de Herzberg.

 

No artigo, Herzberg explica, logo no início, que uma das melhores formas para motivar alguém é dar-lhe um chute no traseiro. Mais de quarenta anos depois, parece que isto ainda é adotado.

 

Mas Herzberg explicava em 1968 que há outros fatores para criar situações em que o colaborador encontre os motivos para fazer mais e melhor aquilo que tem que fazer. E isto entrou para a literatura de negócios como a Teoria dos Dois Fatores. Em seu entendimento, ele explica que fatores como espaço para conquistas, situações de reconhecimento, significado do trabalho, espaço para responsabilidades e oportunidades para avanços na carreira e crescimento pessoal, quando presentes na organização, criam situações para a maximização da satisfação pessoal no trabalho. Chamou estes fatores de motivadores.

 

Por outro lado, há os fatores que chamou de higiênicos como boas normas da empresa, supervisão, relacionamento com o chefe, condições de trabalho e mesmo um bom salário, que quando ausentes geram, é claro, insatisfação com o trabalho. Mas, curiosamente, quando presentes, não necessariamente, contribuem para o aumento da satisfação com o trabalho. No levantamento de Herzberg, estes fatores até podem ter um impacto positivo no curto prazo, mas são os fatores motivadores que farão com que o colaborador encontre os motivos para fazer mais e melhor no médio e longo prazo.

 

Se tem lido esses livros que rotulam os jovens de Geração Y, considere também as proposições de Herzberg de 1968. Estão meio empoeiradas, mas sua teoria ainda é atual para discussões e reflexões. O autor recebeu inúmeras críticas, mas um número maior de defensores. Neste momento, não importa de que lado está desde que reflita sobre as melhores condições para ter os melhores desempenhos. Só não vá gostar da ideia do chute no traseiro…

 

 

Marcelo Nakagawa é professor e coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper

 

NOTA DA REDAÇÂO: Os textos postados no Blog da HBR Brasil são escritos por autores independentes e não expressam, necessariamente, a opinião da revista e seus editores.

 

 

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