Implementar planos estratégicos é um problema em todas as partes do mundo. Várias ferramentas foram desenvolvidas para superar as dificuldades e tornar  mais eficiente a execução dos projetos corporativos. No Brasil, a Sonne Consultoria elaborou uma extensão da Matriz SWOT, uma das primeiras e mais utilizadas ferramentas corporativas, para tentar garantir o cumprimento da estratégia desenhada. 

Chamada de Matrix  of SWOT Analysis pelo seu desenvolvedor, o diretor da Sonne, Maximiliano Tozzini Bavaresco, a ferramenta surgiu depois que dois clientes, um do setor petroquímico e outro do farmacêutico, reportaram problemas em planos de investimento analisados pela consultoria. Bavaresco checou os relatórios e descobriu que as dificuldades que levaram pelo menos um dos projetos a ser interrompido haviam sido apontadas na análise SWOT realizada em ambos os casos.

Desenvolvida na década de 1960, a Matriz SWOT é uma ferramenta de análise que identifica as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças — em inglês strenghts, weaknesses, opportunities e threats, que originam a sigla SWOT — da empresa, dividindo-as em elementos que ajudam (forças e oportunidades) e que atrapalham (fraquezas e ameaças), no ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças). Segundo o professor Rodolfo L. F. Olivo, da FIA Graduação e Mestrado, a Matriz SWOT é prestigiada dentro das empresas e no meio acadêmico principalmente por integrar a visão interna com a externa, combinando a análise da empresa com o ambiente em que atua.

No caso dos dois clientes de Bavaresco, as fraquezas e ameaças que acabaram inviabilizando os investimentos haviam sido apontadas na análise SWOT feita alguns anos antes. Mas, para a surpresa do consultor, nada havia sido feito para resolver ou neutralizar os problemas. Ampliando a pesquisa, exemplos semelhantes foram descobertos. A experiência levou Bavaresco a estudar como evitar essas falhas. Durante cerca de dois anos, o administrador de empresas com especialização em Strategic Marketing Management na Chicago Business School, em Branding na Kellogs; e em Business Dynamic no Massachusetts Institute of Technology (MIT), se debruçou sobre a questão.

As empresas geralmente se empenham em avaliar com sinceridade seus pontos fortes e fracos, mas falham em atacar os problemas e evitar que comprometam seu futuro. As causas das falhas na implementação dos planos estratégicos podem estar relacionadas à falta de priorização, de definição dos responsáveis pela missão, de estabelecimento de metas, de indicação de bonificações e também penalidades para o caso de não ser realizado o que estava estabelecido. “Sem essas providências dificilmente as tarefas estarão no radar das pessoas”, diz Bavaresco.

Para atacar essas deficiências, a Matrix of SWOT Analysis procura deixar claro o que deve ser feito, quais são as prioridades, identificar os responsáveis, os mecanismos de cobrança e as penalidades — ou seja, são detalhadas as metas, que serão futuramente cobradas. “Se a empresa tem uma força sobre a qual paira uma ameaça, é preciso fazer alguma coisa, vender o negócio ou reformulá-lo. Se tem uma força inexplorada, precisa se reinventar e capturar o que é bom”, exemplifica o consultor.

Cumplicidade

A área de marketing da divisão de carnes da JBS usa a ferramenta da Sonne. A head da área, Maria Eugênia Campacci Rocha, explica que o processo de planejamento estratégico tem peculiaridades no setor de frigoríficos. A principal delas é abranger o horizonte de um ano, ou seja, ser focado no curto prazo. Os dados setoriais utilizados são baseados em informações do Ministério da Agricultura e de associações setoriais.

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Nesse ambiente volátil, a Matrix of SWOT Analysis tornou-se importante por analisar todas as variáveis em profundidade, compor planos de ação exequíveis e, ainda, envolver as pessoas relevantes na solução. “Não adianta defender propostas que ninguém põe em prática. É preciso que elas sejam viáveis, a curto e médio prazos; e que as prioridades sejam claramente estabelecidas”, diz Maria Eugênia.

A capacidade de executar o planejamento estratégico, facilitada pela disciplina característica da JBS, foi reforçada pelo envolvimento de toda a equipe, da presidência aos principais executivos. Quando todos participam da elaboração do projeto, é mais simples conseguir o comprometimento. De toda forma, é sempre importante voltar ao texto original para ver se continua válido no ambiente sujeito a rápidas mudanças como é o setor de carnes.

A Kelly Services Brasil, conta seu diretor-presidente, Daniel M. Pagano, procurou a Sonne para discutir como reforçar sua marca no país, uma vez que branding é uma das especialidades da consultoria.

A intenção é alinhar a empresa local com a matriz, que fatura mais de US$ 5 bilhões por ano e é listada em bolsa. A Kelly foi fundada em 1946, nos Estados Unidos, e marcou o surgimento do trabalho temporário, área em que é uma das líderes, com 530 mil pessoas no mundo todo. Entrou no mercado brasileiro há seis anos, ao comprar uma tradicional empresa local.

O processo de elaboração do plano estratégico da Kelly Brasil passou pela aplicação da Matrix of SWOT Analysis com o objetivo de avaliar o mercado da empresa e seu posicionamento para então se examinar a vinculação da marca ao negócio. Pagano, que anteriormente trabalhou em consultoria e na Natura, considera que o grande mérito da ferramenta desenhada pela Sonne é converter em ação o plano vislumbrado pelo SWOT.  Muitas estratégias não trazem os resultados esperados não pela formulação em si, mas pela falta de gestão, execução falha ou prioridades negligenciadas. As falhas no curto prazo prejudicam a visão de médio e longo prazos. A ferramenta ajuda à medida que facilita a identificação das prioridades para atingir os objetivos pretendidos, influenciando até a alocação de recursos.

Considerada uma das empresas brasileiras obcecadas pelo planejamento estratégico, a Gerdau usa a Matriz SWOT há mais de 15 anos. A partir do levantamento dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, a empresa analisa os ambientes externo e interno e seu planejamento estratégico. Harley Lorentz Scardoelli, diretor corporativo financeiro e de planejamento da empresa, considera importante, porém, combinar outras formas de análise.

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Para a análise do ambiente externo, a Gerdau utiliza cenários alternativos para visualizar possíveis ambientes futuros, identificar oportunidades e riscos e monitorar impactos na sua estratégia. Com esse objetivo, aplica o modelo das 5 Forças de Mi
chael Porter, que leva em conta novos concorrentes, produtos substitutos, poder de barganha dos fornecedores e clientes, e rivalidade entre os concorrentes, fatores que determinam a dinâmica da competição em uma indústria.

Alinhamento

Para evitar falhas na execução da estratégia, Scardoelli procura acompanhar de perto o processo, atento aos ajustes necessários de acordo com as mudanças do ambiente de negócios. Além disso, considera importante o alinhamento dos incentivos e do orçamento à estratégia e que a organização em todos os seus níveis tenha conhecimento do projeto.

A implementação dos planos estratégicos depende muito do que acontece dentro das empresas, avalia o professor Olivo, lembrando que há questões políticas internas imprevistas que podem influenciar na implementação das decisões, como a briga pelo poder entre setores diferentes. A escolha do encarregado pela tarefa também é importante porque sinaliza a importância dada pela empresa ao projeto. Se o executivo é junior, por exemplo, certamente terá dificuldade em envolver pessoas mais graduadas.

Mas geralmente é a pesada rotina corporativa que pode minar a implementação das estratégias. Um dos gurus do tema, C. K. Prahalad, autor do bestseller intitulado Competindo pelo Futuro, com Gary Hamel, de 1995, abordou essa questão. Segundo Prahalad, os executivos gastam em geral 60% do tempo com questões operacionais, 30% com as táticas e apenas 10% com as estratégicas, que incluem novas formas de abordar os clientes, mercados para conquistar — enfim, temas relacionados ao futuro propriamente dito da empresa. Por isso, muitas empresas recorrem às consultorias para reforçar as equipes internas, assoberbadas por outras tarefas, e dar um gás na implementação das estratégias, e também para buscar aliados para convencer setores resistentes.

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