Medidas estratégicas podem reduzir o custo da P&D hoje sem sacrificar o crescimento amanhã.
A história mostra que empresas que seguem investindo na capacidade de inovar durante momentos econômicos difíceis se saem melhor lá na frente, quando o crescimento é retomado. Foi assim que a indústria química americana passou à frente da britânica após a 1ª Guerra Mundial, que a Sears derrubou a Montgomery Ward do posto de maior varejista nos Estados Unidos após a 2ª Guerra Mundial e que fabricantes japonesas de semicondutores ultrapassaram as rivais americanas na esteira da crise de princípios da década de 1980.
Numa conjuntura econômica difícil, foco é crucial. Mas muitas empresas enfrentam um verdadeiro dilema: como manter o foco e controlar estritamente os custos e manter abertas, ao mesmo tempo, as opções de crescimento para o futuro? Adiar ou cancelar iniciativas menos promissoras, que com um clima favorável talvez tivessem saído do papel, pode permitir à empresa sobreviver e, em última instância, voltar a prosperar. Muitas empresas dão atenção e recursos somente aos projetos com maior chance de produzir lucro a curto prazo, e acabam decidindo com rapidez que iniciativas mais condizem com o core business da empresa. A curto prazo, é uma estratégia astuta.
O lado ruim dessa rigorosa priorização, contudo, é que muitos projetos potencialmente promissores são suspensos ainda no início do desenvolvimento e acabam perdidos dentro da empresa. Com o tempo, tantos projetos são abandonados que a capacidade de crescer fora do core business fica comprometida. Se for mantido por tempo demais ou com excessiva rigidez, esse foco pode virar inimigo do crescimento. Quando o mercado se recupera, a empresa não tem uma base da qual se projetar.
A inovação aberta pode exercer um papel importante na solução. Ao romper fronteiras tradicionais da empresa, a inovação aberta deixa que ideias, propriedade intelectual e indivíduos fluam livremente — de fora para dentro da organização e de dentro para fora. Até aqui, o fluxo de entrada recebeu muito mais atenção. É o que chamamos de inovação aberta de fora para dentro: a contribuição externa que permite a um empreendimento criar novidades em escala incompatível com seus recursos internos (veja “Um jeito melhor de inovar”, HBR Julho 2003).
Quando a economia vai mal, no entanto, a via oposta da inovação aberta, comumente ignorada, é a que mais pode ajudar a empresa. Essa modalidade, a inovação aberta de dentro para fora, está ligada a processos pelos quais uma empresa instala parte dos ativos ou projetos fora de seus próprios muros. É algo que não só poupa muito do tempo e do dinheiro investidos nesses projetos, mas que também pode inaugurar novas relações com fornecedores e parceiros, promover ecossistemas inovadores e trazer uma renda de licenciamento com altas margens (veja o quadro “O processo de dentro para fora”).
Peguemos o caso da BT (antiga British Telecom), há muito a principal companhia telefônica da Grã-Bretanha. Na década de 1990, a BT se converteu numa empresa mundial de serviços de telecomunicações. Quando a bolha do setor estourou, no ano 2000, teve de concentrar seus recursos e rever o foco. Um passo fundamental foi criar um processo para colocar tecnologias e propriedade intelectual criadas ali dentro em mãos externas. De 2003 para cá, a BT formou parcerias estratégicas com capitalistas de risco que aplicaram o próprio dinheiro na criação de empresas independentes (veja o quadro “Capital de risco de dentro para fora”). Essas spin-offs — incluindo Azure Solutions, Vidus e Psytechnics — produzem tecnologias e serviços de telecomunicações de papel fundamental em soluções maiores oferecidas pela BT aos clientes. E a BT pode comercializar isso tudo sem o ônus de financiar, desenvolver e atualizar essas novidades no longo prazo. Segundo o diretor de ciência da companhia, Mike Carr, “a BT tinha de se concentrar em ser uma grande provedora de serviços de rede, não em fabricar hardware e software. O modelo de parcerias nos dá fundos suficientes para desenvolver a tecnologia até o processo de marketing”.
Ao se tornar cliente de projetos nascidos ali dentro e repassar iniciativas sem caráter estratégico a outras empresas, a BT exemplifica duas das cinco medidas da inovação aberta de dentro para fora por nós identificadas (veja o quadro “Leve a inovação de dentro para fora”). Todas as cinco permitem que a empresa se concentre hoje em suas principais operações e mantenha abertas as opções de crescimento no futuro. Vejamos cada uma dela.
1ª medida: vire cliente ou fornecedora de projetos que já foram internos
Em tempos difíceis, é preciso decidir se a empresa mantém ou suspende o custeio de projetos promissores, o que não é fácil. Raramente se considera uma terceira alternativa, que dá maior flexibilidade: promover um projeto como cliente ou fornecedora, em vez de desenvolver e levar a novidade ao mercado por conta própria. Simples, a tese é que, ao assumir um papel menor no projeto, custos e riscos são menores. Se o projeto for tocado com êxito por outra empresa, a sua ainda tem parte no sucesso, embora de um modo mais limitado. A Eli Lilly, por exemplo, lançou um projeto, o Bounty Chem, para aprimorar a busca de ideias externas para o desenvolvimento de novos fármacos. Mas logo percebeu que o negócio seria muito mais eficaz se buscasse ideias para várias outras empresas, não só ela. O que a Lilly fez, então, foi lançar e se tornar a primeira cliente da rede que viria a se chamar InnoCentive. A Lilly pagava apenas pelos serviços que usava; custos e riscos da plataforma InnoCentive eram divididos entre diversos clientes e investidores externos.
Uma variante interessante dessa primeira medida faz sentido em situações que satisfaçam três critérios: a empresa identificou um mercado novo ou uma nova aplicação para certo produto; o custo de conceber uma solução ou montar um canal para a comercialização é alto; e a solução não tem nada a ver com os pontos fortes da empresa. Um exemplo é o da Element Six. Subsidiária da De Beers, é a maior fabricante de supermateriais de diamante para aplicações industriais. A empresa descobriu que daria para usar um wafer de diamante para criar o ânodo num pequeno dispositivo eletrolítico que produzisse ozônio na água a custo baixo (o ozônio pode ser usado para matar patógenos contidos na água). A Element Six tinha uma forte competência central na produção de wafers de diamante, mas não na engenharia e na distribuição de dispositivos eletrolíticos. Em 2009, a Element Six criou uma nova empresa, a Electrolytic Ozone, para projetar, fabricar e comercializar esses dispositivos. Essa spin-off será, a certa altura, uma importante compradora dos wafers da Element Six. Mas o grosso do capital e de seus recursos terá vindo de terceiros.
2ª medida: deixe que outros desenvolvam suas iniciativas não estratégicas
Um período econômico difícil pede foco e execução precisa, sendo portanto o momento oportuno para eliminar distrações. Simplesmente desistir de projetos que ainda não provaram seu potencial — ou que tenham caráter marginal — é um jeito fácil de focalizar de novo as operações. Mas, se muitos deles forem abortados, as perspectivas de crescimento a longo prazo diminuem. Uma estratégia melhor é repassar alguns desses projetos a investidores de fora, talvez mantendo apenas um pedaço do negócio. Se a iniciativa afundar, a empresa poupa o tempo e o dinheiro que teria gasto a mais no projeto. Se der certo, tem várias opções interessantes: manter ou aumentar sua participação, comprar de volta a empresa ou vender sua parte a outros investidores.
Um óbvio senão é que passar um projeto desses adiante significa dividir eventuais ganhos com terceiros. Durante uma crise, faz sentido, já que o fluxo de recursos escassos para sustentar projetos “desmembrados” é reduzido ou eliminado. Já quando um projeto dá certo, a gerência talvez tenha de ser lembrada de que a spin-off manteve vivas suas opções e que deter parte de algo é melhor do que ter a totalidade de nada.
Para sobreviver, uma spin-off naturalmente enfrenta sérios desafios. Precisa achar fontes externas de capital, contratar líderes e profissionais tarimbados e, em última instância, conquistar clientes. São obstáculos difíceis, que muitos projetos não superarão. Os que conseguirem, contudo, vão crescer com o tempo e o dinheiro alheio, não o da empresa. Peguemos a experiência da Lucent com um projeto interno que acabou se transformando na Lucent Digital Video. A princípio, a empresa considerou a tecnologia à frente de seu tempo e, portanto, algo pequeno demais para ser de interesse estratégico. A iniciativa foi, então, desmembrada. Quando começou a decolar, o empreendimento demonstrou que a China e outros mercados de peso no mundo em desenvolvimento tinham a necessidade premente de uma tecnologia que desse conta do tráfego digital futuro. Além disso, muitos desses mercados estavam comprando equipamentos da Lucent junto com os codificadores de vídeo digital do novo projeto. No final, a Lucent decidiu adquirir de volta a empresa.
A odisseia da Lucent Digital Video mostra bem como é possível obter ganhos inesperados com esse tipo de spin-off. Tendo passado adiante o fardo de investir no projeto e administrá-lo, a Lucent conseguiu ganhar quando o mercado proferiu uma “segunda opinião” e revelou o verdadeiro valor estratégico do projeto. Se tivesse tocado ela mesma a iniciativa, a Lucent provavelmente não teria identificado tão depressa a oportunidade.
3ª medida: faça a PI dar mais frutos para sua empresa e terceiros
Muitas empresas possuem um alto volume de propriedade intelectual (PI) que não traz nenhum benefício financeiro direto por estar parada dentro da empresa. Uma excelente tacada na inovação aberta de dentro para fora é colocar essa PI para trabalhar em outras empresas.
Um exemplo recente é o da CH2M Hill, companhia de serviços ambientais com faturamento de US$ 6 bilhões. Em parceria com a ADA Technologies, a CH2M criou e patenteou um método valioso para controlar de forma barata e eficaz a emissão de mercúrio por usinas elétricas a carvão. Já que nenhuma das duas mexe com produtos, ambas entraram com a PI na criação de uma terceira empresa, financiada por investidores externos. A tecnologia de controle da emissão de mercúrio será comercializada em conjunto pela CH2M e o novo empreendimento, complementando assim os serviços que a CH2M já oferece a clientes do setor de geração de energia (e usando o princípio da 1ª medida).
A holandesa Royal Philips Electronics fez algo parecido. Líder mundial em eletroeletrônicos, a Philips buscou reestruturar sua resposta à intensa concorrência de baixo custo imposta por fabricantes da Ásia. Desmembrou a divisão de semicondutores e agora se concentra nos setores de saúde e bem-estar. Essa guinada estratégica deixou órfãos muitas ideias e muitos ativos de PI concebidos originalmente para o velho braço de aparelhos eletrônicos — ideias e ativos que a Philips está usando para fazer diversos lances de inovação aberta. A empresa está aproveitando as mais de 60 mil patentes em sua carteira para faturar todo ano centenas de milhões de euros com licenciamento (3ª medida). Também criou uma incubadora, lançando mais de 20 projetos novos. Alguns deles — incluindo Liquavista, Silicon Hive e priv-ID — são futuros fornecedores em potencial (1ª medida) e atraíram investimento externo (2ª medida). É como disse Ronald Wolf, alto gerente de desenvolvimento de negócios na Philips Corporate Technologies: “A meta [da incubadora] é transformar novas ideias que acabariam sendo engavetadas em negócios de sucesso para a Philips. Com isso, tiramos mais valor de iniciativas de P&D”.

Desenvolver esse recurso interno, embora leve tempo, pode trazer uma renda importante que — salvo por custos legais — acaba somada diretamente aos resultados. Com certa escala, tal fluxo pode ser substantivo, ainda que varie de setor para setor. A renda de licenciamento declarada pela IBM costuma ser de US$ 1 bilhão ou mais (a empresa gasta cerca de US$ 6 bilhões ao ano em P&D). John Tao, que foi da Air Products e hoje é diretor de inovação aberta na Weyerhauser, calcula que uma empresa do setor químico (ou de uma área correlata) que estabeleça um processo de licenciamento pode, sem exagero, esperar uma renda de licenciamento equivalente a 15% ou mais da P&D.
Colocar ativos de PI ociosos para trabalhar também abre novas possibilidades de negócios na forma de mais descobertas e mais opções de crescimento. Um ativo guardado na gaveta não acrescenta nenhum valor — e seu potencial de geração de valor diminui com o tempo, à medida que novas abordagens vão surgindo e o pessoal que desenvolveu a PI troca de emprego ou se aposenta. A empresa deve saber, contudo, que uma tecnologia à deriva, uma vez “libertada”, pode virar concorrência. Um projeto que possa substituir algo que a empresa atualmente oferece talvez esteja melhor onde está, no fundo da gaveta. Tenha em mente, contudo, que gerentes internos às vezes exageram a ameaça competitiva e subestimam a complementaridade e o aprendizado que podem advir de um projeto libertado. O certo é a matriz (e não cada divisão de negócios) cuidar da gestão desses ativos à deriva, para que a preocupação com riscos competitivos pequenos não tolha oportunidades adicionais de crescimento.
Esse terceiro lance pode produzir ainda um bônus inesperado: o êxito externo de uma tecnologia até então inaproveitada pode levar gerentes a reconsiderar a opinião que tinham sobre suas perspectivas. A Air Products, por exemplo, criou um queimador industrial baseado numa tecnologia (a large-scale vortex technology, ou LSV) que decompõe os subprodutos de um processo químico. Embora a LSV tenha sido criada para uso interno, gerentes de fábricas da empresa decidiram não investir recursos para instalá-la em suas unidades. Logo, a Air Products licenciou a tecnologia para outra empresa, que conseguiu vendê-la a clientes — que, por sua vez, fizeram bom proveito dela. Agora, os gerentes de fábricas da Air Products estão adotando a tecnologia.
O exemplo da LSV levanta outra questão: antes de a empresa adotar táticas de dentro para fora, cabe exclusivamente aos gerentes de divisões de negócios a decisão de aproveitar ou rejeitar os frutos da P&D interna — sem sofrer nenhuma consequência negativa por isso. Já quando a empresa faz o que estamos sugerindo, unidades de negócios que não aproveitem certas tecnologias internas podem perdê-las para uma empresa de fora. Se a tecnologia acabar vingando, terão diante de si a incômoda tarefa de explicar por que rejeitaram a novidade. Logo, medidas para promover a inovação de dentro para fora podem, ironicamente, garantir uma análise mais refletida — e até promover um maior uso — de tecnologias concebidas internamente.
4ª medida: expanda seu ecossistema, mesmo quando não estiver crescendo
Para empresas inovadoras, um ecossistema oferece uma variedade de parceiros, aliados, pesquisadores e outros recursos. E empresas com programas ativos de P&D produzem continuamente alternativas de tecnologia que um dia podem se provar valiosas. Só que, em momentos difíceis, pode ser duro preservar opções que não se alinham plenamente ao core business da empresa. Por sorte, algumas podem ter futuro fora da empresa — mas dentro de seu ecossistema.
A Unilever, por exemplo, criou uma série de processos de inovação vinculados a ecossistemas. Volta e meia usa incubadoras para cultivar projetos promissores que, embora tenham potencial comercial, não estão prontos para uma de suas divisões. Iniciativas geradas no processo podem ser adotadas por uma divisão da multinacional que veja futuro no projeto ou buscar fundos externos para avançar na comercialização. Essa escolha é boa para o pessoal de P&D, que ganha mais vias para que seu trabalho chegue ao mercado e tenha impacto no mundo. Além disso, a empresa acrescenta outro parceiro e colaborador ao ecossistema.
Um projeto recente incubado na Unilever, mas que migrou para fora da empresa, foi o da MiLife, empresa que dá orientação personalizada de saúde e perda de peso ao consumidor por meio de aparelhinhos portáteis ligados à internet. O capital dessa spin-off veio da New Venture Partners e do próprio fundo de capital de risco da Unilever, o Unilever Ventures. “Quando o modelo básico tiver sido provado, esperamos que a MiLife e as principais marcas da Unilever passem a colaborar no mercado”, diz John Coombs, diretor-gerente do Unilever Ventures.
A SAP, uma empresa estabelecidíssima e famosa pela profunda integração interna de software de uso empresarial, também montou ecossistemas externos consideráveis em torno de suas tecnologias. Criou a EcoHub, uma bolsa para soluções do ecossistema credenciadas e amparadas pela SAP e suas parceiras. Tanto ela quanto as parceiras ganham por contar com um fórum aberto que acelera a descoberta de novos recursos e produz insights sobre necessidades do mercado. Uma criação correlata é a SAP Developers Network, uma comunidade online na qual qualquer programador ou usuário da SAP pode buscar a ajuda de outros integrantes para resolver problemas com um software da empresa. O indivíduo com o problema dá pontos àquele que o solucionar; em intervalos regulares a SAP divulga o nome dos 200 indivíduos que mais pontos levaram. Ao mandar um currículo em busca de emprego, é comum um programador incluir o total de pontos acumulado para provar seu domínio do software da SAP. A baixíssimo custo para a SAP, a rede traz tanto soluções para os clientes quanto oportunidades de negócios para parceiros do ecossistema.
Ao interagir com o ecossistema em tempos de crise, a empresa se torna uma parceira preferencial em oportunidades de inovação surgidas das diversas partes em torno de seu negócio e de sua cadeia de valor. Quando o mercado voltar a crescer, empresas que apostaram apenas no corte de custos podem se ver lá no fim da fila.

5ª medida: crie domínios abertos para reduzir custos e ampliar a participação
Lançar ideias e projetos internos em terreno aberto tem o benefício prático de transferir também para fora da empresa custos. Acima de tudo, o domínio aberto incentiva uma comunidade muito maior a participar de projetos, o que pode acelerar o progresso do mercado de modo geral.
A Merck executou muito bem esse lance com o Merck Gene Index. Dado o rápido avanço no sequenciamento do genoma humano, o laboratório percebeu que muitas empresinhas novas de biotecnologia podiam tentar patentear trechos cruciais do genoma, o que tolheria a capacidade da Merck e de outras farmacêuticas de criar fármacos novos para problemas de fundo genético. Apesar dos consideráveis recursos da Merck, no entanto, o volume de informações produzidas por pesquisas com o genoma humano era muito maior do que a capacidade de uma organização qualquer de patentear isso tudo. A saída encontrada pelo laboratório foi financiar uma série de projetos de pesquisa de universidades na área e, então, publicar todos os resultados (muitas firmas de biotecnologia se valem inicialmente da investigação acadêmica para obter a tecnologia básica). O Merck Gene Index virou parte do domínio público. Qualquer um pode usá-lo, mas ninguém pode patentear sequências genéticas específicas e, com isso, impedir novos avanços na busca de medicamentos.
A Philips fez algo parecido com seu High Tech Campus em Eindhoven. Uma década atrás, esse parque de pesquisa na Holanda era um importante centro interno de P&D, com mais de 1.500 funcionários. Manter a operação custava caro. Em 2004, dentro da iniciativa de adotar a inovação aberta, a Philips abriu o parque a outras empresas e suas equipes de P&D. De centro de custos, o local virou centro de receita. Hoje, o espaço abriga mais de 7 mil pessoas de 15 empresas, incluindo ASML, Bekaert, IBM e NXP. A Philips também iniciou uma vasta série de iniciativas de colaboração com essas outras empresas, dividindo muitas ideias que até então só discutira internamente. Hoje, o local é um centro de inovação e suas atividades contam com o apoio do governo holandês. A Philips chegou lá com pouca despesa adicional, e cobra aluguel de empresas que usam as instalações.
Como colocar isso tudo em prática
Apesar das nítidas vantagens da inovação aberta de dentro para fora, o leitor não deve subestimar a dificuldade de desenvolver um programa com tal finalidade. Há desafios inevitáveis — culturais, políticos e organizacionais — a enfrentar. Canais internos e externos, por exemplo, vão competir pelos frutos da P&D, e será preciso administrar essa tensão. Outra tarefa será coordenar e harmonizar papéis e interesses de braços distintos da empresa (técnico, marketing, financeiro, jurídico), muito diversos. A propriedade intelectual deve ser regularmente inventariada, analisada e classificada em ativos a serem mantidos para desenvolvimento ou oferecidos ao mundo externo. Será preciso avaliar uma série de estruturas financeiras para identificar a melhor combinação de redução de gastos hoje e potencial de ganhos amanhã. Também será preciso negociar com terceiros, incluindo investidores, aliados, parceiros, clientes e fornecedores.
E não esqueça dos desafios ligados a recursos humanos. A inovação aberta de dentro para fora volta e meia significa a dispensa de gente lotada em projetos dos quais a empresa vai se desfazer. Quando uma crise é séria, o risco é que o corte na folha seja tão profundo que a empresa acabe perdendo profissionais de alto talento. Uma organização ponderada vai tocar esse processo com muito cuidado (veja o quadro “Impacto da abordagem no pessoal da empresa”).
Em seu todo, essas atividades são complicadas. Devem ser abordadas de forma holística, sob a liderança de altos executivos em papéis estratégicos. Se soa difícil, é porque é. Mas atravessar uma crise sem hipotecar o futuro da empresa compensa o esforço e o sofrimento. Darwin ensinou que a espécie que sobrevive não é a mais forte nem a mais inteligente — mas aquela que mais bem se adapta a mudanças em seu entorno. A inovação aberta de dentro para fora vai deixar a organização mais ágil e com maior capacidade de reação na hora de enfrentar momentos difíceis.
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Henry W. Chesbrough é professor da Haas School of Business (University of California em Berkeley), nos EUA, onde também dirige o Center for Open Innovation. É autor de Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape (Harvard Business School Press, 2006). Andrew R. Garman (agarman@nvpllc.com) é fundador e sócio-gerente da New Venture Partners, nos EUA. Foi vice-presidente da Lucent Technologies.
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