Da perspectiva do gerente, um empregado recém-contratado nunca começa trabalhando numa velocidade rápida o suficiente. Equilibrar as necessidades de aprendizado de quem acabou de chegar com as demandas de produção é um desafio para qualquer chefe pressionado pelo tempo. Qual a melhor maneira de ajudar o novato a entrar para o time? Quem selecionar para ajudar a treiná-lo? E quanto tempo esperar até que entre no ritmo?

O que dizem os especialistas

“Se deseja que alguém deslanche, ofereça ajuda no início. Isso é meio obvio, não?”, questiona Grote, consultor de gestão de desempenho e autor de “How to Be Good at Performance Appraisals. É importante ter um plano cauteloso nos primeiros meses. “As pessoas costumam se sentir animadas, mas também vulneráveis quando assumem novos postos de trabalho, por isso, tendem a causar impactos nesse período”, alerta Michael Watkins, autor do livro best-seller, “The First 90”. “Aquelas que recebem menos atenção, não raro, são as que mais fazem movimentos internos. Mas essas mudanças podem ser terrivelmente difíceis”, afirma. Confira como amenizar esse processo para todos os envolvidos, seja em uma nova contratação ou num remanejamento interno.

Procure se concentrar na cultura da empresa

Muitos gerentes costumam orientar o recém-contratado em relação aos negócios (estratégia e estrutura formal) ou explicar os hábitos e as regras com a ajuda do manual. Tudo isso é importante, claro, “mas o foco deve ser na cultura e na política da organização”, defende Watkins. E não é preciso esperar até o primeiro dia de trabalho do funcionário para abordar o assunto. A integração eficaz começa durante a fase de recrutamento e seleção, quando o candidato passa por entrevista e o ajuste entre as partes é avaliado. Fale honestamente sobre como as coisas funcionam e responda a perguntas. Depois que a pessoa começar a trabalhar, procure reservar um tempo nas reuniões iniciais para continuar a conversa. Caso se trate de uma contratação externa, não imagine que o indivíduo conheça a linguagem da organização e do setor. Aproveite o tempo extra para explicar esses detalhes. No final dos encontros, procure fazer perguntas sobre os temas abordados — isso ajudará o novo funcionário a entender a dinâmica das reuniões. Comente a respeito de pontos específicos das relações internas que alguém de fora jamais teria como saber. A aproximação social pode ajudar quem acabou de chegar a compreender melhor a cultura e política da empresa. Portanto, antes que a pessoa comece a trabalhar, considere: “Do que ela precisa saber para se sair bem?”. Busque favorecer o entrosamento entre os funcionários antigos (talvez três inicialmente) e o novo.

Envolva toda a equipe

Watkins recomenda convocar os funcionários da casa/setor para ajudar o recém-contratado a entrar no ritmo e, assim, favorecer o clima de “responsabilidade coletiva” em relação ao sucesso dele. Grote sugere designar um “padrinho”, a quem a pessoa deve recorrer para resolver problemas. Isso pode ser positivo para ambos: para o empregado mais antigo, porque terá a chance de demonstrar habilidades de liderança, e para o novo funcionário, que poderá receber feedback sem ter que se preocupar em fazer perguntas (às vezes tolas) para o gerente. Além disso, essa estratégia ajuda a tirar um pouco da responsabilidade dos seus ombros.

Não espere para definir expectativas

A pessoa recém-contratada precisa saber o que esperam dela desde o início. Grote conta que na Texas Instruments, por exemplo, os funcionários novos ou em transição recebem uma cópia da avaliação de desempenho. “O gerente examina o formulário no primeiro dia e o usa como ferramenta para explicar como o comportamento do novato será medido e o que esperam dele”, ressalta.

Não negligencie os detalhes

Procure se colocar no lugar da pessoa recém-contratada. “Colabore para que o indivíduo se recorde positivamente de seu primeiro dia”, sugere Grote. “Digamos que o funcionário volte para a casa às 17h e seu sócio pergunte sobre o desempenho dele. Responder que a pessoa preencheu inúmeros formulários não ajuda em nada”. As coisas simples fazem diferença. “Peça aos colegas de trabalho que convidem o novato para almoçar na primeira semana”, sugere. Ele reconhece que isso pode parecer algo banal, mas não é. Da mesma forma, a logística faz parte de cultivar um ambiente acolhedor. É preciso preparar cartões de visita e de acesso e estações de trabalho, por exemplo. Watkins conta que já observou muitas empresas sofrerem impactos negativos por deixarem de observar esses detalhes. “Eu me recordo de um caso em que o novo funcionário teve que andar pela empesa com um crachá de visitante, o que enviou uma mensagem específica para o recém-chegado e todos ao seu redor”, conta.

Permita que a pessoa tenha tempo para crescer

Então, quanto demora até que o novato domine suas funções? “90 dias e nem um minuto a mais”, provoca Watkins. Brincadeiras à parte, ele garante que não há resposta única. “As pesquisas mostram que funcionários de alto nível, por exemplo, sentem que começam a agregar valor depois de seis meses”, diz. “E projetos desafiadores fora da empresa podem levar até um ano. Lidar com o tempo faz parte do trabalho”, ressalta. Segundo ele, a ideia de um novo funcionário que chega pronto é uma farsa. “Sabe o que tende a acontecer nesses casos? O fracasso”, alerta. Grote sugere que o recém-contratado deve começar num ritmo razoável e acelerar na medida em que se sentir confortável. “Pergunte aos seus funcionários quanto tempo demorou até que se enxergassem como parte da equipe. As respostas serão dados valiosos. Aborde também a experiência global de integração. É provável que os mais antigos não se lembrem, mas os que foram contratados nos últimos meses talvez possam oferecer um feedback sobre o que gostariam de ter aprendido mais rapidamente”, diz Grote.

Princípios para manter em mente

O que fazer:

Tirar um tempo para explicar e responder a perguntas sobre a cultura da empresa

Cultivar responsabilidade coletiva em relação ao sucesso do novo companheiro de equipe, compartilhando com seus pares tarefas que ajudem a incorporá-lo

Solicitar aos funcionários que relatem suas experiências de integração para ajudar  o novato a compreender melhor esse processo

O que não fazer:

Encher o novato de papelada logo no primeiro dia (procure fazê-lo se sentir bem-vindo e satisfeito por estar aí)

Esquecer-se de providenciar detalhes logísticos simples, como estações de trabalho e cartões de visita

Esperar que o recém-contratado chegue a todo vapor (busque entender que o tempo que leva para entrar no ritmo é um reflexo da posição)

Estudo de caso 1. Procure manter as coisas em ordem

Emily Burns trabalhou para a Ruan Transportation Management Systems por aproximadamente quatro anos e agora atua na área de recursos humanos. Depois de um ano no cargo, ela começou a observar que as práticas de integração de equipe eram muito informais. “Muitas vezes, não tínhamos tudo pronto para o novato no seu primeiro dia de trabalho”, conta.

Emily, então, decidiu padronizar o processo. Ela criou um check list padrão e disponibilizou para os gerentes, que podiam acessá-lo e colocar todas as informações do novo contratado num arquivo compartilhado no portal da empresa. “Esses registros contêm tudo o que precisa acontecer, diariamente, até que tudo esteja pronto no dia que o indivíduo chegar”, explica Emily. A lista de tarefas começa 14 dias antes de a pessoa começar a trabalhar e termina seis meses depois.

O empenho de Emily ajudou? “Bem, a rotatividade de pessoal diminuiu. Além disso, os novos membros podem começar o treinamento e a contribuir desde o primeiro dia”, afirma. Emily garante que o processo ajuda os funcionários recém-chegados a se sentirem mais acolhidos e satisfeitos com o trabalho. “Ter a chance de experimentar segurança e estabilidade logo de cara e passar por uma integração adequada permite que os novatos se concentrem em aprender e executar o trabalho da melhor maneira possível”.

Estudo de caso 2. Ajude o recém-contratado a aprender a linguagem

No outono de 2014, Ryan Twedt, proprietário da Be Always Marketing, contratou um vendedor, Justin Thompson, para completar sua equipe de sete funcionários. Ryan considerava que termos de marketing eram conceitos básicos, por isso, não acreditou que era importante incorporá-los no treinamento de Justin, mesmo sabendo que ele vinha de um setor diferente.

Rapidamente, ele percebeu que cometeu uma falha. Durante a primeira reunião de vendas em conjunto, Ryan observou que Justin usava jargões de modo inadequado, o que deixou claro que não conhecia definições simples. “Isso pode prejudicar a concretização do negócio e causar impactos na confiança do cliente em relação a nós”, destaca.

Mas, antes de treinar Justin, era necessário definir as expectativas. Ryan, então, fez uma descrição formal das funções, incluindo métricas de prestação de contas. Depois ajudou o funcionário a dominar técnicas de venda na prática. “Pedi que me ligasse todos os dias e agisse como se estivesse tentando fechar um negócio comigo, enquanto eu assumia a posição de líderes de diferentes setores a cada vez”, conta. O treinamento auxiliou Justin a aprender a linguagem e os métodos de que precisava para se aproximar de um cliente em potencial.

Isso ajudou a aprimorar rapidamente seu desempenho. “Notei grandes avanços logo na primeira semana, mas os resultados mais sólidos começaram a aparecer após três meses aproximadamente”, relata Ryan. Ele também observou aumento nos negócios. Além disso, muitas pessoas de fora começaram a entrar em contato para elogiar as habilidades do funcionário. Inspirado pelos resultados dessa experiência, Ryan agora aplica a mesma abordagem em todas as novas contratações.

Sara Stibitz é escritora freelancer e editora. Mora em Des Moines, Iowa. Ela escreve para Harvard Business Review, Des Moines Register, YogaIowa, Juice, Spoilage Literary Magazine e outras publicações.

Share with your friends









Submit