Como garantir que os milhares de funcionários de uma multinacional em centenas de países sigam honestos em um ambiente de altíssima pressão? Diretor-jurídico da General Electric por quase 20 anos, Ben Heineman integrou a alta equipe que tinha essa missão – garantir que executivos e funcionários fossem tão motivados a agir corretamente como são motivados a apresentar resultados.

Heineman descreve uma série de sistemas que combinam a articulação clara de expectativas com supervisão, controles e incentivos. Não há expectativas mais elevadas – e sanções mais severas – do que as válidas para altos executivos. Heineman relata casos de altos dirigentes demitidos por lapsos éticos mesmo quando a expulsão representava um golpe para os negócios – e mesmo quando o indivíduo não tinha conhecimento direto das irregularidades ocorridas sob seu comando.

Para tornar as expectativas claras para todos, a GE sempre definiu padrões universais que se adiantam a desdobramentos na legislação e a mudanças na postura de seus vários públicos em relação aos deveres da empresa. A responsabilidade por implementar tais padrões, integrados às práticas operacionais da GE, pertence aos líderes da empresa em campo.

A supervisão é metódica e multifacetada. Sistemas de auditoria e avaliação permitem a comparação do desempenho de cada divisão com o das demais e com referenciais do setor. O mais forte talvez seja o sistema de ouvidoria, que não só permite mas exige que o funcionário denuncie suspeitas. Furtar-se à obrigação, ou retaliar contra quem a cumpra, é motivo de demissão.

A intensa ênfase na governança por parte do conselho, hoje observada, seria em parte equivocada, diz Heineman. Está na hora de mudar o foco do debate: da supervisão do presidente pelo conselho para o modo como os principais dirigentes da empresa podem fundir, com máxima eficácia, alto desempenho e alta integridade em todos os escalões.

 

 

Uma visão em primeira mão de como a GE ergueu uma cultura que sustenta tanto o alto desempenho como a alta integridade.

 

Como diretor-jurídico da GE por quase 20 anos, integrei a alta equipe de gestão que buscou fundir alto desempenho com alta integridade. Ninguém era mais exigente com o cumprimento de metas financeiras do que Jack Welch ou seu sucessor, Jeff Immelt. Mas ambos sabiam que, para funcionários de todo escalão, há a tentação de atingir as metas maquiando números, dando um jeitinho ou coisa pior. Irrefreadas, essas pressões internas – intensificadas pela corrupção em mercados emergentes, por clientes exigentes e por concorrentes inescrupulosos – podem redundar em um capitalismo corrupto.

Com as mudanças ocorridas nesta última década na legislação, na regulamentação, em expectativas de partes interessadas e no escrutínio da mídia, uma falha séria de integridade pode ser catastrófica nos dias de hoje. Multas, penalidades e acordos extrajudiciais vão a centenas de milhões (ou bilhões) de dólares, contra os milhões ou dezenas de milhões de uma década atrás. E pior, em certos casos (como demonstrado por Enron e Arthur Andersen), a empresa pode de fato implodir.

Desempenho com integridade tem sido um ponto central de reformas da governança, embora com foco quase exclusivo no papel do conselho. É óbvio que, quando a sujeira está na cúpula, os freios e contrapesos da governança devem vir do conselho de administração. Mas, para a GE, como para a maioria das empresas, governança não se limita ao papel do conselho na escolha e remuneração do presidente, ou à periódica supervisão de grandes riscos e oportunidades. O problema mais presente da governança é a responsabilidade do presidente hierarquia abaixo: de que modo a alta cúpula infunde, por toda uma complexa organização, uma cultura exigente de desempenho erigida sobre uma inarredável integridade? As minas da integridade que podem explodir na cara da maioria das empresas estão por todo o planeta, não só na sala da diretoria.

Está na hora de mudar o foco do debate sobre integridade corporativa: da supervisão do presidente pelo conselho para o modo como o presidente e os principais dirigentes da empresa podem fundir, com máxima eficácia, alto desempenho e alta integridade em todos os escalões – em um mundo desafiante, em veloz transformação, às vezes hostil. É uma tarefa árdua, complexa, cotidiana – e, na melhor das circunstâncias, difícil de executar a contento. A GE aprendeu duras lições nesse processo, às vezes enfrentando violações à integridade que, por tempo demais, permaneceram ignoradas, sob um véu de silêncio.

Este artigo mostra como a GE tentou erguer uma cultura que funde alta integridade e alto desempenho usando uma série de princípios essenciais e práticas centrais. Nele, esboço o modo como a empresa tem tentado, continuamente, aprimorar seus sistemas e processos e criar uma cultura na qual executivos e funcionários são motivados a fazer o que é certo, mesmo no notório ambiente de negócios de alta pressão da GE.

Princípios essenciais e práticas centrais
Em última instância, é a cultura da empresa que sustenta o alto desempenho com alta integridade. Líderes e funcionários competem ferozmente e atingem duras metas econômicas dentro da lei e da ética não só por medo de serem apanhados e punidos, mas também porque as normas e os valores da empresa são partilhados de modo tão amplo e sua reputação de integridade é tão forte que a maioria dos líderes e funcionários quer vencer de forma limpa.

Ao disseminar com contundência os princípios norteadores, os líderes da empresa ajudam a criar essa cultura. Mas há também que adotar uma série de práticas que tenham conseqüências reais e usar recursos significativos para que a mensagem seja assimilada. Reconhecemos, em nossa campanha, que seria impossível negar a natureza humana – mas que, aprendendo com os erros, poderíamos tentar, continuamente, reduzir ao mínimo as impropriedades. Com base em minha experiência na GE e em muitas discussões que tive com executivos de outras multinacionais, creio que os princípios e práticas a seguir – sobretudo na medida em que se interrelacionam e reforçam uns com os outros – são essenciais à criação de uma cultura de alto desempenho e alta integridade.

Demonstrar liderança coerente e comprometida. Em nenhuma área da vida na empresa o empenho da liderança é mais importante do que na criação de uma cultura de integridade. E nada é mais eficaz na expressão desse empenho do que uma inabalável coerência entre atributos pessoais dos dirigentes, suas declarações públicas e privadas e suas ações diretas e indiretas. Toda empresa tem um faro sobrenatural para a hipocrisia da liderança. O brado por resultados com integridade na grande reunião da empresa pode ser erodido pelo comentário cínico de um executivo em uma reunião menor, por acenos e piscadelas que sancionam implicitamente a impropriedade, por gestos pessoais (desonestidade, falta de franqueza) que contradizem os valores da empresa. É imperativo: uma cultura de padrões elevados para o pessoal exige padrões elevados do presidente e da cúpula operacional e administrativa.

Nada mais importante para o presidente do que mostrar que a cúpula executiva terá de responder por deslizes de integridade assim como responde pelo não-cumprimento das metas – e que serão cobrados dos generais padrões mais elevados do que os das tropas. Jeff Immelt abria e encerrava toda reunião anual dos 220 executivos e dos 600 altos gerentes da GE reafirmando os princípios fundamentais de inte
gr
idade da casa: o sucesso da GE nos negócios depende da reputação de respeito à lei e comportamento ético que a empresa goza junto a todas as partes interessadas. Considerações comerciais nunca justificam jeitinhos. Sustentar esses padrões é responsabilidade específica dos líderes presentes no recinto. Em caso de falha séria, o aviso era claro: “Um deslize, e rua!”.

Altos gerentes e diretores da GE sabiam que o presidente falava sério porque, quase todo ano, um alto gerente que violara as regras da empresa de caso pensado ou por descuido, por motivos comerciais ou pessoais, era demitido. Em um país emergente, por exemplo, um indivíduo foi demitido por não averiguar, conforme exigido, a ficha de distribuidores externos de fama duvidosa, conhecidos por efetuar pagamentos indevidos. Havia demissão ainda que as conseqüências para a empresa fossem penosas – quando, por exemplo, o dirigente local em questão tinha vasto conhecimento e experiência em um mercado difícil.

O recado é ainda mais retumbante quando um alto dirigente é afastado não por deixar de cumprir regras importantes, mas por não criar a cultura certa. Em minha época houve dois exemplos seminais, ambos envolvendo atos durante anos encobertos – e considerados por muitos nas respectivas divisões de negócios como suspeitos ou errados, mas tolerados para manter clientes difíceis satisfeitos. O primeiro envolveu fraude em um contrato de suprimento no Oriente Médio financiado com fundos do governo americano em fins da década de 1980 e começo da de 1990. O segundo, no começo da presente década, envolveu a aquiescência ao pedido de um cliente asiático de que a GE falsificasse documentos de fornecimento incluídos em informes às autoridades.

Nos dois casos, quando os deslizes vieram à tona, a primeira providência da alta direção da GE foi estabelecer os fatos, resolver o assunto com o governo, restaurar os sistemas falhos (especificando como enfrentar uma pressão indevida, instituindo mecanismos melhores de controle do processo) e disciplinar funcionários de escalões inferiores claramente envolvidos nos deslizes. Mas o mais difícil de resolver – e uma das mais importantes questões de integridade que já enfrentamos – foi como punir os líderes das respectivas divisões, que não estavam pessoalmente a par dos atos e eram julgados “decentes” pela alta cúpula. No final, decidiu-se que haviam falhado porque os deslizes em sua organização haviam permanecido encobertos por tempo demais (mais de cinco anos) e envolvido gente demais (20 a 30 pessoas). No âmago dessas graves transgressões havia uma arraigada falência cultural. Os dois executivos tiveram de deixar a empresa. A mensagem era clara: dirigentes indiferentes a uma cultura de integridade seriam expulsos.

Ir além de normas legais e financeiras formais. O rigoroso cumprimento de normas legais e financeiras de cada nação é o fulcro da integridade de uma multinacional. Mas, em certos pontos essenciais, isso não basta. Por uma série de motivos, a organização precisa adotar um padrão global superior às normas financeiras ou legais vigentes em uma jurisdição específica. É mais fácil para funcionários mundo afora entenderem e seguirem um padrão mais simples e mais claro de conflito de interesses, por exemplo – a despeito das singularidades locais. Com padrões globais ditando como evitar lavagem de dinheiro, o pessoal fica mais eficaz na hora de avaliar clientes. Práticas éticas de sourcing (verificar o histórico ambiental e as condições de trabalho de fornecedores, e não só suas qualificações técnicas e saúde financeira) eliminam certas objeções à terceirização, como exploração da mão-de-obra ou degradação ambiental. Estabelecer padrões globais únicos que já embutam tendências da legislação e de políticas públicas — para, digamos, práticas de transparência e cobrança no crédito ao consumidor — pode ser não só mais simples como também mais sábio para reduzir riscos futuros.

Para decidir quando e onde impor padrões globais o melhor, para a empresa, é identificar questões de maior importância para públicos cruciais. Padrões superiores de governança ou o reequilíbrio da dívida de curto e de longo prazo podem ser as questões mais importantes para acionistas e credores, por exemplo. Novas instalações erguidas mundo afora segundo padrões ambientais mundiais – e não só locais – podem ser cruciais para funcionários e comunidades nas quais a GE atua. Instituir no mundo todo regras rigorosíssimas contra a discriminação pode ser imperativo para o pessoal.

Decidir quando adotar padrões globais não é um exercício filosófico abstrato que exija os serviços de um alto diretor de filosofia política e moral. É uma análise básica de risco-recompensa fincada nas operações e na cultura da empresa. Qual o custo (tempo, dinheiro, recursos) em relação ao benefício (simplicidade, eficácia, melhor reputação junto a públicos importantes)? Immelt montou um comitê de risco corporativo formado por altos executivos que se reúnem trimestralmente. Para cada reunião, os diretores financeiro e jurídico preparam uma pauta que inclui temas ligados a padrões globais. O comitê decide, entre outras coisas, se é preciso um padrão e, nesse caso, qual deveria ser o padrão da GE. Questões de impacto operacional ou reputacional considerável, como padrões éticos para qualificação de fornecedores, passam pelo crivo do conselho. É importante tratar essas questões nos escalões mais altos: uma decisão dessas muitas vezes é baseada no discernimento, pois nem sempre é possível comparar quantitativamente custos e benefícios. Com freqüência, viram uma avaliação do esclarecido interesse próprio da empresa (veja o quadro “Em defesa da integridade”)

 

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Adiantar-se ao xerife. Para atualizar os padrões globais e evitar surpresas desagradáveis, a GE busca sistematicamente reunir informações sobre desdobramentos financeiros, legais e éticos. A tarefa estende-se a todos os níveis da empresa – unidades contábeis, grandes divisões de negócios, comitê de risco da presidência. O segredo é apresentar regularmente as constatações, tornando-as parte de um ritmo de negócios consistente – o que, por sua vez, garante que a empresa tome decisões na hora certa sobre a adoção ou não de novos padrões e práticas.

Nas várias instâncias da GE especialistas vasculham regularmente artigos na imprensa, projetos de leis e de regulamentação, serviços de informação especializados, teses acadêmicas, ações movidas na Justiça e decisões jurídicas para captar sinais iniciais de alerta e tendências financeiras e legais globais. Ao analisar os escândalos Enron, WorldCom e Parmalat, por exemplo, o braço de serviços financeiros da GE percebeu o advento de uma tese de “auxílio e incitação” ao crime que vinha gerando penalidades colossais (de bilhões de dólares) no setor de serviços financeiros. Promotores e autoridades vinham acusando bancos de serem “partícipes” do delito, sob a tese de que haviam dado, conscientemente, auxílio material a clientes envolvidos em fraude fiscal ou contábil (os “autores” do delito). Diante disso, as divisões de serviços financeiros da GE estão em uma séria campanha para orientar o pessoal sobre a aplicação da teoria de auxílio e incitação, definir sinais de alerta e instituir novas rotinas de prevenção a atos questionáveis.

A GE também buscou de modo sistemático identificar questões éticas suscitadas pelo crescente coro de vozes nas comunidades de partes interessadas e ONGs – e priorizar essas questões de acordo com seu mérito intrínseco o

u com a atenção pública que poderiam atrair. Às vezes, essas vozes apresentam um argumento forte que leva à mudança. Nos últimos anos, por exemplo, grupos de acionistas apresentaram propostas no sentido de que os conselheiros da GE sejam eleitos por maioria, e não pluralidade, de votos. O comitê de risco e depois o conselho concordaram. A GE evita, porém, adotar códigos de conduta abrangentes muitas vezes ditados a empresas por terceiros (como listas detalhadas de preceitos ambientais); é muito mais sensato considerar mudanças específicas, uma a uma, à luz da história e da cultura da empresa.

Um outro processo, para lançar luz sobre questões éticas – a chamada análise do bom senso -, foi instituído diante dos apuros vividos pela corretora de seguros Marsh & McLennan por não ter revelado adequadamente que vinha recebendo comissões contingentes quando atuava em ambas as pontas de certas operações entre seguradora e segurado (problema que também afetou outras grandes corretoras). Houve quem sustentasse que a divulgação incompleta pela corretora de um potencial conflito de interesses era perfeitamente legal. Mas, no frigir dos ovos, não restou muita dúvida de que a velha prática da empresa era ruim para os negócios. Agora, em avaliações anuais de conformidade com normas legais e financeiras a GE examina suas próprias práticas (também arraigadas) relativas a clientes, concorrentes e fornecedores para saber não só se estão dentro da lei, mas também se ainda fazem sentido e são éticas (se a taxa de juros cobrada em empréstimos e no saldo do cartão de crédito, por exemplo, é dissimulada no jargão da área ou divulgada em linguagem simples, acessível).

Integrar padrões a processos de negócios. Quem deveria ser responsável por fundir desempenho com integridade? Uma resposta comum da gestão é que isso cabe unicamente às equipes financeira e jurídica. “Vivo ocupado demais com clientes, desenvolvimento de produtos, produção, produtividade…” – é a lamúria típica do gestor. Para enfrentar o problema a GE – através de reiteradas mensagens orais e escritas do presidente – atribui a dirigentes de divisão em campo, de modo explícito e inequívoco, a responsabilidade suprema na divisão pelo desempenho com integridade. Para reforçar a mensagem a GE sempre que possível integra padrões globais de integridade aos processos de negócios.

A GE atribui a gerentes de fábrica e líderes de manufatura, por exemplo, a responsabilidade formal por questões ambientais, de saúde e de segurança nas respectivas divisões. Relatórios trimestrais monitoram parâmetros vitais (vazamentos, índices de acidentes, notificações de infração) em cada instalação de cada divisão. Esses relatórios são então lançados em uma grande matriz que compara cada fábrica com todas as demais. A comparação cruzada de todas as divisões é enviada ao presidente. Estar no quartil inferior é um grande incentivo à melhora. Na mesma veia, cabe a dirigentes da área de crédito ao consumidor integrar requisitos legais e éticos aos processos altamente automatizados de venda (com uso de scripts), concessão de crédito (instituindo mecanismos de proteção contra discriminação) e cobrança (com monitoramento aleatório de chamadas). Em cada divisão, cabe aos dirigentes do sourcing encontrar, qualificar e requalificar fornecedores globais à luz não só de padrões financeiros, técnicos e de qualidade, mas também das detalhadas diretrizes de sourcing ético da empresa. Esses dirigentes respondem tanto ao presidente da respectiva divisão de negócios como ao diretor de sourcing de toda a empresa, através da auditoria interna.

Nenhum processo de negócios é mais importante do que submeter potenciais fusões e aquisições a uma rigorosa due diligence pautada pelos padrões globais de integridade da adquirente. A GE investiu recursos consideráveis para tornar a due diligence de questões de integridade o mais robusta e detalhada possível e, com isso, minimizar surpresas ligadas à integridade depois de firmado o acordo (como custos ambientais gigantescos ou conduta criminosa anterior de funcionários da empresa-alvo, fatos que poderiam desmontar a tese econômica do acordo. Isso é importante porque a adquirente pode acabar responsabilizada por problemas criminais da empresa-alvo – e o ideal é que esta última resolva pendências antes de fechado o acordo, se possível. Como isso pode não ocorrer, a GE também busca garantir ampla sobreposição entre as equipes de diligence e de aquisição-integração, de modo a atender prontamente problemas de integridade constatados antes de selado o acordo. Deixar para depois faria do problema da empresa-alvo um problema da GE.

Incentivar equipes financeira, jurídica e de RH a agirem como parceiras e guardiãs. Os departamentos financeiro, jurídico e de recursos humanos, tanto na matriz como nas divisões de negócios, detêm responsabilidade central por criar ferramentas, sistemas e processos para prevenir e remediar violações da integridade. São, também, parte crucial do sistema básico de freios e contrapesos da empresa. Mas esses departamentos – e sobretudo os diretores financeiro, jurídico e de recursos humanos da empresa – só serão eficazes se estiverem profundamente empenhados em ajudar a traçar e a executar estratégias comerciais. Pode haver uma tensão fundamental entre este duplo papel de parceiro e guardião.

O presidente deve aceitar tal tensão e incentivar a cúpula desses departamentos a assumir o duplo papel. No dia-a-dia, isso pode ser mais fácil na teoria do que na prática, motivo pelo qual deve ser abordado explicitamente como elemento-chave de uma cultura de desempenho com integridade. Na maioria das empresas o presidente não sanciona explicitamente a transposição da linha nada tênue que separa a conduta legal da ilegal. Só que, em situações fluidas, a maioria dos problemas difíceis tem contornos pouco nítidos, e o líder da área em geral quer agir com rapidez. Em um caso desses, o diretor-financeiro ou jurídico pode precisar de tempo para levantar fatos e avaliar os riscos financeiros, legais ou reputacionais para os líderes da divisão. Pode, ainda, ter de apresentar uma série de opções com graus variados de risco e justificar uma recomendação multifacetada.

Em uma situação ambígua dessas, o que é freqüente, cabe ao presidente a palavra final (talvez com consulta ao conselho). Invariavelmente, o presidente põe a exposição à prova com objeções férreas e perguntas difíceis, forçando os interlocutores a defender sua posição. De sua parte, os diretores financeiro e jurídico devem exercer com igual empenho o papel de guardiões, sem ter medo de responder com franqueza ou contra-argumentar, e sem sucumbir a pressões pessoais ou de grupo. Sua opinião precisa ser expressa e discutida, e não descartada sumariamente no calor da hora.

Em empresas disfuncionais, quando a liderança toma a indevida decisão de transpor fronteiras financeiras, legais ou éticas, ou tenta abafar o debate, os diretores financeiro, jurídico e de RH devem enfrentar o presidente, ir ao conselho – ou renunciar. O maior problema nessas empresas, porém, é que estes guardiões podem ser débeis ou até cúmplices (vide os diretores financeiros culpados de crime nos escândalos contábeis, ou os diretores financeiro e jurídico implicados nas ações de backdating de opções de ações).

Um líder empresarial presta um bom serviço à empresa quando deixa claro para a organização que, embora a autoridade final na tomada de decisões seja sua, a verdadeira meta é um debate franco, sem retoques, sobre preceitos financeiros, legais, éticos e reputacionais – o que não implica ausência de enfrentamentos sobre pontos específicos. Mais importante, dá mostras de seu apoio e incentivo ao papel de parceiro-guardião com a contratação de quadros fortes, independentes, para esses postos cruciais de liderança.

D

ar voz aos funcionários. Um dos aspectos mais difíceis – e importantes – da fusão de alto desempenho com alta integridade é educar e treinar o pessoal, sobretudo de mercados emergentes e de empresas adquiridas, para que intuitivamente entenda e siga padrões globais de integridade nas decisões cotidianas. Esse entendimento também dá ao funcionário a capacidade de articular suspeitas das bases sobre possíveis impropriedades cometidas por colegas ou superiores. Dar voz ao funcionário é crucial para garantir uma cultura auto-regeneradora de abertura e prestação de contas.

Na GE o pessoal dispõe de quatro grandes canais para comunicar problemas.

O sistema de ouvidoria permite a comunicação de suspeitas, anonimamente se desejado, sem medo de retaliação. Há no mundo todo mais de 500 pessoas atuando como ouvidores em tempo integral ou parcial. Essa equipe, que recebe denúncias em 31 línguas, age como um ponto neutro de captação e encaminha suspeitas às equipes financeira, jurídica e de RH para investigação. É, ainda, responsável por acompanhar todas as questões levadas a sua atenção para garantir uma pronta solução e manter o funcionário que comunicou o fato a par da situação.

O segredo do sistema é que todas as suspeitas são examinadas sem receio ou favorecimento – sendo a retaliação, em si, uma violação explícita da integridade e motivo de punição severa. Mas os funcionários têm também o dever de informar suspeitas, recorrendo para tanto ao sistema ou a um superior. Furtar-se a essa obrigação quando os alertas soam com a força de um furacão pode ser – e já foi – motivo de demissão. Nos últimos anos foram registradas cerca de 1.500 suspeitas por ano, das quais algo como 20% resultaram em punição severa (em 50% dos casos buscou-se apenas informação).

Em cada divisão de negócios a avaliação anual do grau de observância às normas começa com um exame a partir das bases. Em todo país o pessoal na base da organização é convocado a identificar questões ou problemas em sistemas, processos ou práticas. Em seguida, funcionários em escalões superiores recebem a mesma oportunidade. Esse exame vai abarcando localidades, países e regiões, culminando em um relatório de resultados para a divisão global como um todo. Suspeitas sobre indivíduos específicos devem passar pelo sistema de ouvidoria – sistema que o pessoal também pode usar para informar que um superior não deu resposta a uma suspeita mais ampla de desobediência das normas. Funcionários e dirigentes são recompensados de inúmeras formas – financeiramente, com promoção ou reconhecimento, por exemplo – por detectar e solucionar questões importantes.

A equipe interna de auditoria é um dos ativos mais importantes da empresa. Seu corpo de mais de 400 pessoas passa cerca de 80% do tempo verificando a adesão a padrões financeiros, legais e éticos globais e agindo como mecanismo de controle da análise de conformidade feita a partir das bases nas próprias divisões. Cerca de metade da equipe de auditoria é composta de cidadãos de outros países que não os EUA, reflexo da vastíssima presença internacional da GE. Muitos líderes da GE aprendem os fundamentos do desempenho com integridade logo no início da carreira, pois o serviço de auditoria é um trampolim importante para os altos escalões da GE – cerca de 20% dos 220 altos executivos da GE já pertenceram à equipe de auditoria.

As equipes financeira, jurídica e de RH das divisões de negócios da GE atuam em forte sintonia com os diretores financeiro, jurídico e de RH da empresa. Há grande expectativa de que consultem os líderes desses departamentos na matriz caso tenham dúvidas sobre riscos comerciais, reputacionais ou de conformidade. O diretor-financeiro de uma divisão é contratado mediante o consenso do presidente da divisão e do diretor-financeiro da empresa – mas qualquer um deles pode demitir esse executivo. O mesmo vale para os cabeças da área jurídica e do RH das divisões. O gerente de finanças, o diretor-jurídico ou chefe de RH de uma divisão que não alerte a matriz sobre questões de alto risco pode ser seriamente punido, até demitido. Já os diretores financeiro e jurídico da empresa devem angariar confiança, evitando correr ao presidente toda vez que seus equivalentes nas divisões levantem problemas.

Todos os quatro canais integram uma tentativa de criar uma empresa aberta e franca. Nesse processo, todo dirigente do presidente para baixo transmite uma mensagem possante sobre a importância de uma cultura auto-regeneradora que exige discussões imediatas sobre a coisa certa a fazer – e notificação imediata quando se está fazendo a coisa errada. O contraste é imenso com a “cultura do silêncio” citada pelo diretor-jurídico da Boeing em um inflamado discurso aos líderes da empresa em janeiro de 2006, feito a pedido do presidente, Jim McNerney, sobre as raízes de escândalos envolvendo roubo de documentos e conflito de interesses.

Essa voz coletiva da empresa não só detecta como dissuade. Um dirigente antiético às voltas com um trimestre difícil vai pensar duas vezes antes de pedir à equipe que maquie os livros – por medo de ser denunciado à ouvidoria. Investiguei muitas suspeitas e li muitos relatórios de investigação. Em minha experiência, raras vezes nesse tempo todo foi feito um uso inadequado desses canais, e sua existência não criou um clima de medo e difamação, pois buscamos garantir que toda suspeita fosse tratada com independência, analisada com profissionalismo e julgada com justiça, com base em fatos, não na politicagem interna. Golpes baixos simplesmente não dão certo.

Julgar dirigentes à luz de indicadores de integridade. Remuneração e promoção são, obviamente, métodos típicos para garantir que alguém assuma responsabilidades. E é um clichê dizer que, ao tomar uma decisão dessas, a empresa avalia o desempenho no contexto de questões de integridade. A GE tenta ir além do clichê com o uso de indicadores e ferramentas reais para avaliar o desempenho no quesito integridade – não só para os 220 executivos de cúpula, mas também para os outros 4 mil com responsabilidade por resultados financeiros ou com papel crucial em equipes de negócios.

O principal método é avaliar como o líder se desincumbe das próprias responsabilidades ligadas à integridade. Estabeleceu metas adequadas e montou os sistemas certos? Adotou controles efetivos e práticas de auditoria rigorosas? Integrou altos padrões éticos a todos os processos de negócios? Como aborda a gestão de crises de integridade? Como avalia a observância a normas nacionais, regionais e globais? Como toma decisões sobre recursos de integridade em mercados difíceis? Instala talentos de primeira em postos nos quais é crucial fundir alto desempenho com alta integridade?

Essas avaliações, em geral focadas em tendências entre um ano e outro, são conduzidas de vários modos, incluindo auditorias internas; visitas de líderes da matriz a instalações para verificar observância a normas; estatísticas do sistema de ouvidoria; avaliações de pessoal; e avaliações formais dos negócios, a cada ano, pelo comitê central de conformidade com normas (diretor-financeiro, vice-presidente sênior de RH, chefe da equipe interna de auditoria e diretor-jurídico).

Um segundo método, muito bom, é comparar o desempenho da divisão de negócios com outras divisões da GE e, se houver informação disponível, com empresas similares. Essas comparações podem ocorrer durante a avaliação, pela equipe de auditoria, da empresa inteira (que revelaria, digamos, que divisão possui o maior número de casos abertos de auditoria ou de problemas de controladoria em mercados emergentes). A comparação pode ser feita com o uso de indicadores externos (como queixas de clientes, ações privadas por questões de integridade ou processos formais abertos por
governos). Além disso, a avaliação de divisões da GE por antigos reguladores é comparada com padrões regulamentares e com o desempenho de outras empresas.

Outra ferramenta comparativa importante para avaliar a liderança é a pesquisa com funcionários. Em uma pesquisa anônima realizada em 2006, 95% dos mais de 127 mil profissionais espalhados pela empresa deram sua opinião sobre o seguinte enunciado: “Aqui, não se fazem concessões quando o assunto é conduzir os negócios de modo ético”. Na GE como um todo, 85% concordaram com o enunciado, 10% não tinham opinião e apenas 5% discordaram. Houve, contudo, variação nos resultados em divisões de negócios e em unidades contábeis menores, o que suscita importantes questões sobre a intensidade e a eficácia da liderança hierarquia abaixo.

Governança na linha de frente
Princípios e práticas seguidos pela alta administração para inculcar na empresa a cultura do desempenho com integridade são uma terceira dimensão vital da governança. Mas os debates sobre governança nessa última década deram muito mais atenção às duas outras dimensões – a relação entre acionistas e a empresa e a relação entre o conselho e o presidente. Sobretudo na questão do desempenho com integridade, muitos conselheiros e observadores percebem agora que não podemos atribuir cada vez mais responsabilidades a um conselho cujo papel, vital mas limitado, é o de escolher o presidente, estabelecer a remuneração e supervisionar a estratégia de abordagem de riscos e oportunidades cruciais. A importância dessa terceira dimensão vital da governança, que se estende presidência abaixo, e as diferentes abordagens a ela ainda não vêm merecendo discussão e debate adequados nas altas esferas da comunidade empresarial e na crescente comunidade de governança de investidores, analistas, acadêmicos, defensores de causas e grupos de interesse. É revelador que a Institutional Shareholder Services – a mais conhecida agência de classificação de governança – tenha mais de 60 categorias de classificação, nenhuma delas vinculada à governança da empresa pelo presidente.

Muitos dirigentes, como os da GE, estão em busca dos melhores meios de obter desempenho com integridade na esfera operacional, no cerne da empresa. Por trás das manchetes e do atual debate sobre o papel de conselheiros e as prerrogativas de acionistas, há, em grandes empresas, um intenso envolvimento nesse ponto fundamental da gestão. Expus aqui minha opinião pessoal sobre princípios e práticas fundamentais para a fusão do alto desempenho com alta integridade. Mas minha mensagem maior é que é preciso haver, agora, uma guinada drástica da análise e do debate sobre governança, transferindo o foco das responsabilidades do conselho para a dimensão menos discutida e, diria-se até, mais importante: a governança na linha de frente.

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Ben W. Heineman Jr. é membro ilustre do Program on the Legal Profession da Harvard Law School, em Cambridge, Massachussetts; membro sênior do Belfer Center for Science and International Affairs da Kennedy School of Government, de Harvard; e membro sênior da firma de advocacia WilmerHale. De 1987 a 2003 foi vice-presidente sênior e diretor jurídico da GE. De 2004 até sua aposentadoria, no final de 2005, foi vice-presidente sênior de questões públicas e jurídicas da GE.
 
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