NA ÍNTEGRA
 
Fusões e aquisições, tema de tantas manchetes de jornal, volta e meia dão errado. Segundo vários estudos feitos nas últimas quatro décadas, cerca de 50% das fusões não produzem os resultados esperados. Já aquisições fazem os acionistas da maioria das empresas compradoras perder dinheiro. Em um desdobramento irônico, no entanto, companhias de países em desenvolvimento como África do Sul, China, Índia, Malásia e Rússia estão usando fusões e aquisições (F&As) como principal estratégia de globalização nos dias atuais.
 
Mesmo depois de a crise econômica ter tomado o planeta no último trimestre de 2008, a firma indiana de tecnologia Tata Consultancy Services comprou a Citigroup Global Services (divisão de terceirização do banco americano na Índia) por US$ 505 milhões (em outubro do ano passado); outra empresa de tecnologia indiana, a HCL, pagou US$ 672 milhões em dezembro de 2008 pelo Axon Group, do Reino Unido; e a Minmetals, da China, fez uma oferta de US$ 1,7 bilhão pela australiana OZ Minerals em fevereiro de 2009. Aliás, gigantes emergentes deram as cartas em 26% das aquisições realizadas em 2008 entre países desenvolvidos e em desenvolvimento, segundo estudo recente da A.T. Kearney.
 
 
Por trás dessa tendência está o fato de que muitas gigantes emergentes têm dinheiro de sobra. Economias como China e Índia cresceram a um ritmo de quase 10% nos últimos 15 anos. Isso, ao lado da reestruturação de empresas, resultou em margens de lucro de 10%, o dobro das registradas no mundo desenvolvido. Num reflexo do “inchaço” do balanço patrimonial dessas empresas, uma sondagem feita pela HBR e o Fórum Econômico Mundial em 2008 revelou que 50% dos presidentes de empresas de economias em desenvolvimento pretendem financiar suas apostas com recursos internos e 46% com o lançamento de ações. Ninguém ali tem receio de estar diluindo a participação acionária: clãs empresariais ou fundadores detêm grande parte do controle de empresas em nações em desenvolvimento. Já que essa participação majoritária também garante que o presidente não perca o controle se a cotação das ações cair, quem é astuto pode se concentrar na geração de valor a longo prazo. Além disso, para pretendentes de mercados emergentes o valor de muitas empresas ficou mais palatável com o recente colapso das bolsas nos Estados Unidos e na Europa.
 
Mas dinheiro não é o único fator por trás dessa onda de F&As. Minha pesquisa indica que gigantes emergentes também teriam mais facilidade para gerar valor com aquisições do que empresas do mundo desenvolvido. Companhias americanas e europeias, tolhidas pela lenta expansão no mercado interno, compram rivais basicamente para crescer e, com isso, gerar economias de escala. Depois de cada fusão, seus executivos tentam identificar sinergias, criar processos eficientes e enxugar a folha para que os custos caiam. Em um mercado de lento crescimento, reduzir custos para melhorar as margens é a única maneira de turbinar o lucro. É fácil convencer investidores disso: um presidente pode descrever os benefícios de uma fusão antes do acordo e, logo depois, exibir alguns deles.
 
Já uma gigante emergente não busca sinergias tradicionais nem tenta derrubar custos ao partir para uma aquisição internacional em particular. Compra empresas de países desenvolvidos para ganhar competências complementares — ou seja, aprender a utilizar ativos como tecnologias e marcas, e recursos como novos modelos de negócios e capacidade de inovação — e, com isso, virar uma líder mundial. Custos operacionais não são um problema; a gigante emergente sabe que pode transformar os fundamentos econômicos da empresa comprada com a simples migração para recursos e processos de baixo custo de seu país de origem. Além disso, países em desenvolvimento vão, cada vez mais, absorver a produção de bens tecnologicamente superiores de empresas do mundo desenvolvido. Muitas empresas de crescimento lento e margens baixas podem ser transformadas em empreendimentos de expansão acelerada e altas margens pelas empresas compradoras de países emergentes, sugere a lógica da F&A “reversa”.
 
Para conseguirem seus objetivos, empresas de países em desenvolvimento estão usando novas técnicas na hora de identificar e integrar alvos de aquisição. Compram apenas para atingir metas estratégicas; não assimilam totalmente a adquirida; e, ao planejar a compra e avaliar os resultados, seus presidentes focam o longo prazo. Uma empresa que vem ilustrando essa tese é a indiana Hindalco, que usou F&As para virar uma das maiores fabricantes de alumínio do mundo. No processo, tornou-se uma produtora integrada de presença mundial e, em apenas sete anos, multiplicou por 30 o faturamento — de US$ 500 milhões para US$ 15 bilhões. Embora a recessão esteja prejudicando a Hindalco, suas estratégias são um prenúncio de como gigantes emergentes irão cada vez mais abordar F&As no mercado global e ganhar vantagem sobre empresas que utilizam estratégias mais tradicionais de aquisição.
 
 
Ambições mundiais da Hindalco
Desconhecida fora da Índia até recentemente, a Hindalco é a principal empresa do grupo Aditya Birla, um dos mais antigos e diversificados do país e dono de um faturamento de US$ 28 bilhões. Criado em 1857, o conglomerado familiar iniciou a investida fora do país na década de 1970, quando o tataraneto do fundador, Aditya Birla, criou 19 joint ventures no Egito, na Indonésia, na Malásia, nas Filipinas e na Tailândia. Na época, era raro uma empresa indiana atuar no exterior e a experiência lançou as bases para as ambições globais do grupo. Com a morte de Aditya, em 1995, seu filho Kumar Birla manteve o foco no crescimento; em 1999, o grupo era um dos maiores fabricantes de cimento, negro de fumo e fibra de viscose do mundo.
 
Àquela altura, a Hindalco já era a maior produtora de alumínio da Índia. Tinha quase 40% do mercado. Contava com uma dezena de instalações de processamento, além de usinas de geração de energia e minas de carvão próprias. A organização se concentrava em operações de exploração e produção, como extração de bauxita, refino de alumina e fundição de alumínio. Era uma fabricante de commodities basicamente voltada ao mercado indiano, embora exportasse um quinto da produção. Altos executivos do grupo, como Debu Bhattacharya, que
as
sumiu a presidência da Hindalco em julho de 2003, estavam insatisfeitos com a situação. A seu ver, a Hindalco podia ir muito além, pois a Índia tinha grandes reservas de bauxita e os custos de processamento da empresa eram baixos.
 
Um exame da estratégia na virada do século convenceu a alta diretoria que a Hindalco poderia virar uma líder mundial se expandisse o braço de alumínio, fabricasse mais produtos de valor agregado e vendesse, mundo afora, tanto alumínio como produtos de alumínio. Já que fatores de sucesso na ponta upstream (transformação e processamento) diferem dos da ponta donwstream (extração e produção), a Hindalco decidiu adotar uma estratégia dupla: buscaria economias de escala no braço de produção de alumínio com novos projetos na Índia e usaria aquisições no exterior para penetrar no mercado de produtos. Essa última parte seria arriscada, pois a Hindalco nunca tinha comprado outra empresa. Teria, portanto, de aprender a integrar qualquer alvo adquirido e, ao mesmo tempo, absorver novos recursos.
 
Em cada aquisição, uma lição
A Hindalco não saiu imediatamente atrás de alvos no exterior. Antes de fazer uma grande aposta internacional, teve a cautela de realizar um punhado de pequenas aquisições na Índia e, mais tarde, fora do país. Cada uma dessas primeiras aquisições, sugere minha pesquisa, ensinou algo novo à empresa e armou o terreno para outra compra (veja o quadro “Lições tiradas de cada aquisição”). Juntas, essas iniciativas criaram o que chamo de “escada de competência em F&As” — escada que a Hindalco galgou continuamente por um período de oito anos.
 
O processo teve início no ano 2000. A canadense Alcan, uma das líderes mundiais do mercado de alumínio, queria a fusão com a francesa Pechiney e a suíça Alusuisse para se concentrar na ponta upstream da cadeia produtiva. Decidiu sair da Índia, onde tinha apenas uma operação downstream, e colocou à venda sua participação de 55% na Indal, a antiga líder do mercado indiano. Depois de uma disputa acirrada, a Hindalco — cujo interesse na Indal era antigo — levou o cobiçado prêmio por um total de US$ 230 milhões.
 
Com a aquisição, a Hindalco passava a ter presença em toda a extensão da cadeia de valor. Nos últimos nove anos, a empresa aprendeu a desenvolver produtos como chapas, folhas e perfis de alumínio e produzi-los com um bom custo-benefício. Adquiriu a capacidade de criar marcas, distribuir esses produtos para o varejo e outros clientes comerciais e cultivar relações com a clientela. Da Indal, a Hindalco herdou uma pequena empresa, a Annapurna Foils, que tinha pedido concordata. Os executivos da Hindalco, que nunca tinham precisado recuperar uma empresa, engrossaram a equipe que lidava com a situação. Graças à instalação de maquinário de ponta, a processos de reengenharia e ao fomento da demanda na indústria de embalagens — alumínio para tampas, para envoltório de confeitos —, ajudaram a Annapurna a dar a volta por cima.
 
A Hindalco também aprendeu a lidar com questões delicadas da integração pós-fusão. A Alcan tinha atuado na Índia desde 1938 e seus gerentes locais se orgulhavam dos valores e processos da empresa. A direção da Indal temia que, após a fusão, o estilo de “gestão familiar” da Hindalco fosse desbancar sua cultura de “gestão profissional”. Para tranquilizá-los, a Hindalco decidiu manter todos os altos gerentes da Indal. Kumar Birla fez questão de deixar bem claro, interna e externamente, que o grupo “adquire talentos, não só bens”, e que sempre destacaria a melhor pessoa para o cargo que fosse. A Hindalco tenta honrar essa promessa. Um exemplo: o diretor financeiro da Indal, S. Talukdar, ficou no posto até 2005, quando as duas empresas oficialmente se fundiram, e em seguida assumiu a direção das finanças da Hindalco, algo raro após uma fusão. A abordagem da Hindalco ajudou a fazer da Indal uma máquina de crescimento: seu lucro em 2006 era cinco vezes maior do que o de 1999.
 
Três anos depois de adquirir uma participação majoritária na Indal, a Hindalco se sentiu pronta para ir às compras fora da Índia. Uma nova divisão de cobre comprou duas operações na Austrália, as minas Nifty e Mount Gordon. Uma delas estava em recuperação judicial e a outra tomava o mesmo rumo. Embora fossem empresas pequenas, a aquisição obrigou a Hindalco a se aclimatar a um país desenvolvido — onde, entre outros desafios, o custo da mão de obra era maior e a regulamentação, mais rígida. A empresa usou a oportunidade para abrir uma sociedade no exterior. Depois de fundir as duas empresas que comprara, fez uma oferta pública de ações e registrou a Aditya Birla Minerals na Bolsa de Valores da Austrália. Foi a primeira empresa indiana a ser negociada naquela bolsa.
 
A crescente confiança da Hindalco na própria capacidade de adquirir e recuperar empresas se alastrou pelo grupo Aditya Birla. Em 2005, o conglomerado comprou uma usina de celulose no Canadá para abastecer suas fábricas de fibras na China, na Índia, na Indonésia e na Tailândia. O acordo permitiu aos gerentes do grupo lidar com a dinâmica de uma cadeia de suprimento global da perspectiva tanto do vendedor quanto da do comprador e entender a complexidade de tentar neutralizar riscos cambiais e de preços em distintos países. No ano seguinte, o braço de serviços de terceirização do grupo, a TransWorks Information, comprou a canadense Minacs Worldwide para criar uma empresa global na arena.
 
A experiência adquirida pelo grupo Aditya Birla com todos esses negócios convenceu a Hindalco de que era hora de fazer um grande lance. Em dezembro de 2006, depois de o grupo ter adquirido seis empresas em seis anos, a Hindalco fez uma proposta pela Novelis, uma das maiores fabricantes de produtos laminados planos de alumínio, entre outros. A empresa americana, sediada em Atlanta, possuía instalações novas, era famosa pela inovação tecnológica e tinha uma lista de clientes que incluía Anheuser-Busch, Coca-Cola, Ford, Tetra Pak e ThyssenKrupp. Em 2005, a Novelis registrara um lucro de US$ 90 milhões, embora estivesse projetando para o exercício fiscal de 2006 uma perda de algo entre US$ 240 milhões e US$ 285 milhões. Isso porque já nascera com uma dívida pesada no balanço. Além disso, tinha firmado, com quatro clientes importantes, contratos de longo prazo com preço fixo — contratos que passaram a dar prejuízo para a Novelis quando o preço da matéria-prima disparou, em 2005.
 
A oferta inesperada da Hindalco pegou o conselho de administração da Novelis de surpresa. Mais tarde, o conselho se entusiasmou com a ideia da venda e deflagrou uma disputa pelo controle da empresa. Em maio de 2007, a Hindalco conseguiu fechar o acordo: pagou US$ 6 bilhões pela Novelis, a segunda maior compra feita por uma empresa indiana nos EUA. Se não tivesse ac

umulado tanta experiência com F&As antes disso, a Hindalco provavelmente não teria superado a timidez de empresas de mercados emergentes e feito uma oferta por uma empresa americana com o dobro de seu porte.

 
Só aquisições estratégicas
Pode até parecer que a Hindalco saiu comprando a esmo, como faz a maioria das empresas do mundo desenvolvido. Mas não. A indiana só manifestou seu interesse por empresas como Indal e Novelis depois de ter refletido muito bem sobre o que obteria com cada compra. A Hindalco identificou as próprias deficiências e fechou o foco em empresas cuja aquisição supriria essas necessidades, como mostrarei a seguir. Até aqui, não mostrou muito interesse em usar F&As para crescer mais depressa ou lidar com o excesso de capacidade.
 
Três anos antes do lance pela Novelis, a Hindalco identificou quatro tipos de empresa na indústria de alumínio: mineradoras como Rio Tinto e BHP Billiton atuam basicamente na extração de bauxita para a transformação em alumínio. Produtoras como Dubal e Rusal fabricam alumínio por terem acesso barato a energia, que responde por 40% dos custos de produção. Empresas da ponta downs­tream como Novelis e Sapa compram alumínio na Bolsa de Metais de Londres e convertem a matéria-prima em produtos de alumínio. E gigantes integradas como Alcoa e Alcan combinam operações nas duas pontas, upstream e downstream.
 
Em cada uma das quatro categorias há boas empresas, de modo que nenhum modelo de negócios é preferível a outro. Empresas que se concentram no upstream são mais rentáveis do que as que operam no downstream, embora seu lucro oscile mais. É que a especulação em bolsas de commodities mexe com o preço do alumínio, ao passo que o preço de produtos processados é ditado basicamente pela demanda do mercado.
 
À época, a Hindalco atuava na ponta upstream da cadeia. Seu lucro, portanto, variava todo ano. A decisão de entrar no ramo da extração e produção se deu por um punhado de motivos: primeiro, para estabilizar o fluxo de lucros; segundo, para dar competitividade global à empresa em casa, já que a Índia deixava de ser um mercado fechado; e, terceiro, porque para se distanciar do negócio de commodities seria preciso fabricar produtos de valor agregado. Produzir alumínio a preços competitivos requer economias de escala, domínio de processos e matéria-prima barata. Vender produtos de alumínio de valor agregado exige atenção à qualidade, serviços e marcas; domínio do desenvolvimento de produtos; e a capacidade de forjar relações com clientes — qualificação que a Hindalco não possuía. Para obtê-la, a empresa resolveu comprar as principais empresas na ponta downstream: a Indal na Índia e a Novelis no exterior. A meta era adquirir novas competências, e não crescer com rapidez ou reduzir custos.
 
Tendo identificado um alvo, a Hindalco não se preocupa muito com a reação do mercado acionário. Um dia depois de anunciar o acordo com a Novelis (em 11 de fevereiro de 2007), por exemplo, a cotação das ações da indiana caiu 13%, com perda de US$ 600 milhões no valor de mercado. No relatório anual de 2006–2007, Birla reconheceu o impacto adverso da aquisição sobre os resultados da Hindalco. Aos acionistas, pediu paciência: “Estou ciente de que, a curto prazo, [a aquisição] significa um ônus para o balanço da empresa. Contudo, se ampliarmos nossa visão, veremos que essa é uma das aquisições mais espetaculares de todas e, a longo prazo, sem dúvida irá gerar enorme valor ao acionista”.
 
Essa filosofia, que será muito útil para Birla enquanto a Hindalco enfrenta a atual recessão, é uma das características que distinguem aquisições feitas por gigantes emergentes. Diferentemente de muitas empresas do mundo desenvolvido que defendem a geração de valor a longo prazo apenas da boca para fora, as emergentes acreditam, sim, em colher só lá na frente os frutos da assimilação de outras empresas. Ao ser entrevistado para este artigo, Birla afirmou: “Não estou preocupado. O investidor pode ter uma perspectiva de curto prazo, mas minha visão é erguer uma empresa de categoria mundial que daqui a quatro décadas ainda seja a líder”. Um lado ruim dessa abordagem é que, se a lógica por trás da aquisição for falha, a empresa só vai perceber o erro tarde demais. Empresas como a Hindalco podem ocultar uma série de pecados ao dizer ao investidor: “Confie em nós. Sabemos o que estamos fazendo”.
 
 
Integração em seu próprio ritmo
A direção da Hindalco não acredita no plano de integração de 30 ou 100 dias. O que faz é deixar o processo pós-fusão evoluir naturalmente, raramente intervindo. Quando fez a oferta pela Novelis, a indiana já tinha desenvolvido um processo simples, em quatro etapas, que lhe ajudaria a atingir as metas iniciais pós-fusão. Embora sejam medidas comuns — ligadas a aspectos financeiros, a questões organizacionais, a processos empresariais e a mercados —, a Hindalco prioriza cada etapa dessas de um jeito singular. A maioria das empresas ocidentais e asiáticas passa um belo tempo após a união tentando desatar nós organizacionais — quem fica com tal cargo, por exemplo ­—, bem como financeiros. Já a Hindalco resolve rapidamente essas questões e fecha o foco, então, na integração de processos para marcar gols imediatamente e na combinação de mercados para geração de valor a longo prazo.
 
Integração financeira. Em vez de cen­tralizar as operações financeiras ao comprar outra empresa, a Hindalco integra a princípio apenas os sistemas contábeis. Altos executivos querem que a adquirente e a adquirida falem a mesma língua financeira, vejam os mesmos relatórios e adotem indicadores similares o mais breve possível. Gerentes da Novelis e da Hindalco trabalharam juntos para alinhar o exercício fiscal das duas. Até junho de 2007, o ano fiscal da Hindalco terminava em 31 de março, enquanto o da Novelis acabava em 31 de dezembro. Logo, era preciso padronizar. Outras equipes cuidaram da consolidação dos resultados trimestrais e garantiram que ambas as empresas cumprissem as diretrizes de entidades regulatórias como a Comissão de Valores da Índia e a SEC, sua contrapartida nos EUA. A área tributária também precisou de uma equipe de integração; a Hindalco e a Novelis tinham de obedecer à legislação tributária de todos os países nos quais operavam, mas também queriam otimizar a carga tributária. Em nenhum desses casos a Hindalco fez questão de fazer as coisas do seu jeito; dividiu suas melhores práticas com a Novelis, e vice-versa, para que ach

assem um terreno comum.

 
Integração organizacional. A Hindalco não mexe desnecessariamente na estrutura, nos sistemas ou na equipe de gestão da empresa adquirida. Na Novelis, por exemplo, o alto escalão inteiro ficou onde estava — incluindo a diretora de operações Martha Finn Brooks, que ocupa o posto desde 2005. Além disso, nos primeiros seis meses após a compra, a indiana transferiu apenas dois de seus executivos para a Novelis: um especialista da divisão de cobre foi enviado para institucionalizar um processo de gestão de risco e um alto executivo foi instalado no departamento de logística da Novelis para melhorar sua cadeia de suprimento global. Isso aplacou, na Novelis, o medo de uma “invasão dos indianos”. Ao despachar dois de seus melhores profissionais, a Hindalco conseguiu impressionar os executivos da Novelis, que hoje se habituaram a consultar a empresa indiana antes de buscar ideias ou talentos fora do grupo.
 
Integração de processos empresariais. A Hindalco tenta marcar, no curto prazo, gols fáceis, que não exijam muito. Montou, por exemplo, uma empresa na Índia para administrar os sistemas de tecnologia da informação da Novelis, pois contratar engenheiros no país é barato. Não fez cortes de pessoal na Novelis, mas suspendeu a contratação de consultores. Até 2010 o projeto de TI vai reduzir em US$ 40 milhões ao ano os custos da empresa pós-fusão. Na mesma veia, a Hindalco percebeu que o giro de estoque da Novelis — a velocidade com que o estoque é vendido — era de seis ao ano, enquanto o seu era de 20. Se o giro de estoque na Novelis subisse para sete, a empresa calcula que seria liberado um capital de giro da ordem de US$ 50 milhões a US$ 70 milhões. A Hindalco estabeleceu a meta de 7 a 12 giros de estoque por ano para a Novelis até 2010, o que poderia liberar algo como US$ 300 milhões em capital de giro. A Novelis já começou a rever suas práticas de gestão da cadeia de suprimento e controle de estoques, mas ainda é cedo para dizer que resultado isso trará. Além disso, a crise derrubou suas vendas, tornando improvável um aumento no giro de estoques.
 
Quando a Hindalco achou que a Novelis tinha processos melhores, a adquirente aprendeu com a adquirida. Como a empresa americana utiliza sistemas de gestão baseada em valor (value-based management), por exemplo, a Hindalco pediu que gerentes da Novelis estabelecessem processos similares em todas as suas unidades na Índia. Com base na análise de concorrentes, mercados, fábricas, informações financeiras e dados de clientes, esse pessoal está criando modelos de planejamento que ajudarão a Hindalco a conceber estratégias melhores para o futuro.
 
Integração de mercado. Apesar da competição no mercado indiano, a Hin­dalco pode facilmente aumentar, na Índia, a demanda de produtos de empresas que adquire. Esse tipo de integração é peculiar a gigantes emergentes, cujo mercado interno cresce a ritmo acelerado. A projeção é que a demanda de produtos de alumínio na Índia, por exemplo, atinja 1,9 milhão de toneladas em 2012, praticamente o dobro do 1 milhão de toneladas registrado em 2007 — e metade desse crescimento na demanda será para o tipo de produto que a Novelis fabrica, alumínio plano. Logo, a Índia poderia absorver um terço da produção da empresa americana em um prazo de três anos. E mesmo lá, o consumo de alumínio per capita no país será de um quilo, comparado com os nove quilos da China e os 25 quilos dos EUA. Se a Hindalco conseguir aumentar o consumo na Índia para 2,25 quilos — um quarto do consumo atual na China —, a Índia vai consumir tudo o que a Novelis produz hoje. Os primeiros sinais de mudança são visíveis. Dois anos antes de comprar a Novelis, a Hindalco sondou as principais empresas do mundo sobre a instalação da produção de latas na Índia. Nenhuma mostrou interesse. Já depois da compra da Novelis, cinco entraram no país. A Hindalco está abastecendo todas elas com alumínio plano produzido numa fábrica da Novelis na Coreia do Sul. Quando o volume aumentar, a empresa vai abrir uma fábrica na Índia para fabricar esse tipo de alumínio.
 
O futuro desses planos de investimento vai depender, naturalmente, do impacto da recessão mundial sobre a Hindalco — recessão que já derrubou a demanda de alumínio e de produtos de alumínio. Embora o preço do alumínio tenha recuado cerca de 30% nos últimos três meses de 2008, a empresa indiana registrou alta de 1,8% no faturamento e um lucro de US$ 395 milhões no período de abril a dezembro de 2008. Já o desempenho da Novelis piorou: a receita caiu 1,7% nos nove meses encerrados em 31 de dezembro de 2008; no último trimestre do ano civil, despencou 20%. A empresa registrou um prejuízo líquido enorme — US$ 1,9 bilhão — de abril a dezembro. Isso incluiu um encargo financeiro extraordinário de US$ 1,5 bilhão — que a Novelis, como várias outras empresas americanas, teve de registrar porque seu valor caiu na mesma proporção em 2008, e a SEC exigiu que fosse dada baixa do montante. Tirando todos os encargos financeiros, a Novelis registrou um prejuízo antes de impostos de US$ 32 milhões no trimestre, comparado com uma perda de US$ 22 milhões no mesmo período de 2007.
 
A Hindalco achava que o lucro estável da Novelis ajudaria a compensar as flutuações em seu lucro entre um ano e outro. Não imaginou que fosse haver um colapso do mercado, com a demanda em toda a cadeia de valor caindo de forma tão drástica. A indiana também enfrentou outros problemas na Novelis. Não conseguiu, por exemplo, comercializar com rapidez as tecnologias da americana. A Hindalco tem vários produtos em seu pipeline de inovação, mas seu desenvolvimento está avançando a um ritmo bem lento. Assim como na maioria das aquisições, a Hindalco assumiu o controle da Novelis quando o mercado estava no auge. Se uma expansão vira retração, a empresa compradora volta e meia enfrenta problemas, pois os juros sobem e os prazos de dívidas vencem. A Hindalco não só vai demorar mais do que esperava para colher os benefícios da aquisição da Novelis, como também terá de investir muito dinheiro para atravessar essa tormenta. O que ajudará, porém, é o fato de ter traçado uma estratégia clara e de longo prazo e de ter seguido à risca tal estratégia ao comprar outras empresas.
 
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Tradicionalmente, a compra de empresas foi movida pelo desejo de consolidação. Já gigantes emergentes estão assumindo o controle de empresas no exterior para combinar tecnologias e marcas sofisticadas com baixo custo e taxas de crescimento relativamente altas no mercado doméstico. Para multinacionais de países desenvolvidos, um jeito de reagir seria dar poder global a subsidiárias no exterior. Isso, no entanto, só vai ocorrer quando o núcleo da atividade de F&A migrar da matriz da empresa no país desenvolvido para a sede regional em mercados emergentes.
 
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Nirmalya Kumar (nkumar@london.edu) é professor de marketing da London Business School, no Reino Unido, e codiretor do Aditya Birla India Centre, na mesma instituição. A pesquisa para este artigo não foi financiada pelo centro nem conduzida sob sua égide. O livro mais recente de Kumar, com Pradipta K. Mohapatra e Suj Chandrasekhar, é India’s Global Powerhouses: How They Are Taking On the World (Harvard Business Press, 2009).
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