Ao longo dos últimos 20 anos, a tecnologia da informação (TI) e os canais digitais mudaram a forma como os consumidores compram produtos –  de carros, casas a eletrônicos. Essas forças também estão mudando radicalmente a forma como as empresas B2B e seus clientes lidam com compras e vendas.

Compradores corporativos estão mais conectados e informados do que nunca. Os vendedores devem corresponder a isso. Para compradores, bem como vendedores, isso cria complexidade, ansiedade e oportunidade, tudo ao mesmo tempo.

Do ponto de vista do comprador, TI e os canais digitais fornecem acesso a informações que permitem autossuficiência. Quando um comprador quer aprender sobre praticamente qualquer produto ou serviço, uma pesquisa na Internet rende milhares (senão milhões) de resultados, incluindo artigos online, vídeos, informes técnicos, blogs e mensagens de mídia social. Além de sites de fornecedores que apresentam soluções específicas, é provável que haja fontes online (variando do autoelogio até a imparcialidade) para ajudar os compradores a aprender e comparar alternativas de solução. Compradores também podem usar canais digitais de autoatendimento para compras e para treinamento ou apoio. Usando a TI e os canais digitais, os compradores podem assumir muitas das etapas da compra que antes criavam valor para os vendedores.

Os compradores estão em diferentes níveis de autossuficiência: um determinado comprador pode estar em um nível para algumas compras e um nível diferente para outras. Às vezes, os compradores preferem eliminar o vendedor completamente. Segundo um comprador de tecnologia corporativa: “No portal de autoatendimento de compras personalizado do nosso fornecedor é fácil repetir pedidos, acompanhar a entrega e devolver produtos sem complicações.” Outras vezes, os compradores procuram a ajuda de vendedores. O mesmo comprador corporativo conta com os vendedores ao avaliar novas tecnologias: “É mais eficiente trabalhar com alguns vendedores de confiança, do que gastar minhas próprias horas peneirando todas as informações que estão na rede.”

Devido aos diferentes níveis de autossuficiência dos compradores, os métodos tradicionais que os vendedores usam para personalizar sua abordagem de vendas já não são suficientes. Tudo isso sem esquecer fatores como o potencial e as necessidades do cliente. Mas, hoje, o conhecimento e a autossuficiência influenciam cada vez mais a forma como os clientes querem comprar. Em uma extremidade do espectro estão os clientes “superespecialistas”, hábeis na coleta de informações de fontes variadas e autossuficientes no uso dessas informações para tomar decisões de compra. Na outra ponta estão os clientes “em busca de informações”, que querem ajuda para examinar e avaliar a multiplicidade de informações. Muitos clientes estão entre esses dois extremos, ou em pontos diferentes, dependendo do momento e da compra.

Vendedores inteligentes combinam sua abordagem de vendas com o nível de conhecimento e autossuficiência do cliente. Por exemplo, quando os líderes da Dow Corning perceberam, no início de 2000, que alguns clientes queriam uma maneira mais fácil e acessível de comprar produtos de silicone padrão, eles criaram a Xiameter, uma marca que inclui milhares de produtos menos diferenciados vendidos exclusivamente através de um canal de vendas online por autoatendimento, de baixo custo e sem frescuras. Os clientes que desejavam uma abordagem de maior contato ainda podiam comprar produtos com a marca Dow Corning, que também inclui silicones especiais apoiados por pesquisa e serviços técnicos.

Como os vendedores precisam de uma abordagem mais personalizada para chegar até os clientes, eles têm um grande arsenal de dados e tecnologia à sua disposição. Sistemas (como o CRM), ferramentas (como o gerenciamento de dados e ferramentas do tipo analytics), infraestruturas (como a computação móvel e nuvem) e informações (com o big data) fornecem aos vendedores conhecimento sobre os compradores e permite que os membros da equipe de vendas tomem decisões mais inteligentes. E vendedores, que antes se conectavam com clientes principalmente pela venda pessoal, podem agora usar uma variedade de canais de comunicação digital para complementar ou substituir os esforços de vendas presencial.

Considere o impacto da TI e canais digitais a partir da perspectiva do vendedor. Seguem alguns exemplos de várias indústrias.

  • Clientes de serviços bancários: “A mídia social permite-nos, de forma rentável, chegar a mais clientes potenciais e mostrar nossos serviços.”
  • Clientes de produtos químicos especializados: “Big Data e analytics nos ajudam a aprimorar a definição do perfil do cliente e a distribuir as equipes de venda de forma mais eficaz.”
  • Clientes de publicidade: “Agora temos informações demográficas mais ricas para nos ajudar a criar mensagens de venda mais poderosas, resultando em mais vendas.”
  • Clientes de logística de negócios: “Nossos vendedores usam um aplicativo de revisão de negócio para guiar revisões de contas trimestrais com os principais clientes. Compartilhando dados sobre desempenho e redução de custos, essas discussões aumentam o valor e a retenção de clientes.”

Tecnologia da informação e canais digitais podem ajudar vendedores a se tornar mais eficazes e eficientes, mas eles também podem ser uma fonte de confusão e desarmonia quando implementados sem cuidado. Vendedores em demasia desperdiçaram milhões de dólares em tecnologias de vendas, tais como sistemas de CRM e depósitos de dados, que nunca realizaram seu potencial.

Atingir o sucesso, para os vendedores, requer muitas mudanças nos esforços de vendas que vão além da tecnologia de informação e das soluções digitais. Para começar, os vendedores precisam de novas competências. Os clientes não estão mais interessados ​​em encontrar “folhetos falantes”, de modo que os vendedores devem fazer mais do que fornecer informações sobre o produto. Eles devem se adaptar ao nível de conhecimento e autossuficiência de cada cliente. Eles devem usar judiciosamente e-mail, mídias sociais, webinars, videoconferência e outras ferramentas para maximizar sua própria produtividade e tornar as coisas mais eficientes para os compradores. Eles devem ajudar suas empresas a coordenar atividades de atendimento externo aos clientes, por meio de múltiplos canais de comunicação a fim de garantir que os compradores receberão uma mensagem bem orquestrada e consistente.

Por exemplo, na indústria farmacêutica, já vão longe os dias em que a maior parte da educação médica acontecia através de contato presencial entre médicos e vendedores. Agora, as empresas estão rastreando as preferências de comunicação de cada médico e fazendo contato pela combinação de visita presencial e/ou métodos digitais (por exemplo, sites, e-mail, podcasts, detalhamento virtual, videoconferência, aplicativos móveis) que melhor atenda as necessidades de cada médico. Os vendedores precisam da competências de orquestradores capazes de garantir uma conexão eficaz e eficiente.

O desenvolvimento de novas competências do pessoal de vendas é apenas um começo. Líderes de vendas também devem reestruturar as suas equipes de vendas implementando mudanças em toda a gama de decisões da equipe vendas: funções, tamanho e estrutura, contratação, treinamento, coaching, remuneração de incentivos, gestão de desempenho, e sistemas de suporte de vendas.

 

Andris A. Zoltners é professor de marketing da Escola Kellogg de Gestão, da Northwestern University. Ele também é co-presidente da ZS Associados, uma empresa de consultoria de negócios global com sede em Evanston, Illinois.

PK Sinha é fundador e co-presidente da ZS Associados.

Sally E. Lorimer é consultora de marketing e vendas em Northville, Michigan. Zoltners, Sinha, e Lorimer são os autores de três livros sobre gestão da força de vendas.

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