Pouco depois de James Hackett ter assumido o comando da fabricante americana de móveis para escritório Steelcase, a empresa lançou dois produtos. Um, a cadeira Leap, foi um sucesso. Já o outro, o sistema de estações de trabalho Pathways, enfrentou dificuldades desde o início, incluindo brigas na P&D, mal-entendidos na distribuição e até o recall de produtos.

Como é possível uma empresa acertar às vezes e errar outras? Segundo Hackett, o problema tinha raiz em algo que muitas organizações veriam como virtude: a atitude do “tudo é possível”. Na Steelcase, o pessoal não vinha dedicando tempo suficiente para pensar sobre um projeto antes de partir para a execução. Hackett buscou transformar essa cultura do “agir” em uma cultura do “pensar antes de agir”.

Depois de muita investigação, o executivo montou um processo em quatro etapas para garantir a equipes de desenvolvimento na Steelcase as ferramentas mentais, os recursos intelectuais e o tempo de que necessitavam para levar um projeto a cabo com alta ponderação. Na fase do pensar, a equipe levanta o máximo possível de dados sobre um potencial projeto. Faz perguntas, ouve especialistas, pesquisa e apresenta um leque de opções. Na fase do ponto de vista, define que opção será adotada. Quando o ponto de vista é formado e aprovado pela empresa, a fase de questionamento chega ao fim. Na fase do planejar para implementar, o grupo determina o processo pelo qual o projeto será executado. Somente depois de testes em escala normal com a participação de todos os envolvidos o projeto avança para a etapa do implementar.

É preciso muita coragem e confiança para que uma pessoa ansiosa por tomar o mundo de surpresa diminua a marcha, pense, explore todas as opções possíveis, admite Hackett. Mas equilibrar o pensar e o agir deixa todos muito mais bem preparados para enfrentar o futuro.

 

 

 

Uma falha na execução fez a Steelcase intensificar o raciocínio crítico por trás do desenvolvimento de produtos.

 

Levo sempre duas listas em minha cabeça. Uma é de projetos que, a meu ver, estão correndo bem. A outra é de projetos que gostaria que estivessem indo melhor, ou que tivessem ido melhor. Essa segunda lista causa pesar – pois, como a maioria dos presidentes, sempre achei que desempenho é tudo. Embora nem sempre sejamos perfeitos na execução, minha formação e minha experiência me dizem que, já que o mercado é tão competitivo e o custo do erro tão alto, temos de chegar sempre o mais perto possível da perfeição.

Em 1994, pouco depois de ter assumido a presidência da Steelcase, lançamos dois produtos. Essa experiência me fez contemplar a fundo a diferença entre a boa e a má execução. Nos dois casos, a tecnologia era revolucionária. A visão era inovadora e o mercado estava pronto. Contávamos com design, metas, orçamentos e cronogramas sólidos – e com tudo o mais que, a nosso ver, era fundamental para a correta execução. Um produto, a cadeira Leap, fez sucesso imediato. Fruto de um longo processo de P&D, a cadeira tinha uma tecnologia patenteada que poderia ser aplicada no futuro a produtos para as indústrias automotiva e de aviação.

Mamãe teria ficado orgulhosa.

O outro produto, o Pathways, era um sistema de estações de trabalho que desde o início teve problemas. Dois grupos de P&D se desentendiam em relação a conceitos básicos. Surgiram mal-entendidos em relação ao design, ao porte do investimento de capital necessário para a produção, ao impacto sobre a rede de revendedores. Tivemos até de promover um recall do material usado no revestimento. O conceito era revolucionário, mas o processo de desenvolvimento foi um fiasco.

Mamãe não teria ficado orgulhosa.

Fizemos ajustes no Pathways e, hoje, a linha vai de vento em popa. Mas fiquei desconcertado ao ver que, enquanto organização, éramos capazes tanto de errar quanto de acertar. Acreditava que ou ficaríamos ainda melhor naquilo que fazíamos ou, como dizia meu velho técnico de futebol americano, Bo Schembechler, pioraríamos – na mesma não ficaríamos. E, para melhorarmos, teria de liderar a iniciativa. Só lidando com o problema de execução na raiz poderíamos chegar ao desempenho que tanto queríamos.

Antes de agir é preciso pensar
Se perguntarmos o que significa uma boa execução, a maioria das pessoas dirá que é “fazer o que deve ser feito”. O conselho pede ao presidente que faça o que deve ser feito. O presidente repete a ordem a seus gerentes, que se certificam de que todos abaixo deles façam ainda mais coisas. Toda empresa celebra a cultura do “tudo é possível”. Lá na frente, quando algo dá errado, todo mundo lamenta não ter sondado o território com mais rigor antes de ter partido para a execução.

Passei a ler muito e a pensar profundamente sobre as causas de falhas em sistemas. Uma área de estudo que chamou minha atenção foi a teoria da complexidade. Sob o risco de simplificar demais a influência que esse campo altamente abstrato de estudos exerceu sobre mim, diria que a teoria da complexidade despertou meu interesse porque me ensinou a buscar, em sistemas ou grupos, padrões que de imediato não pareceriam evidentes. A teoria também revelou um curioso paradoxo: variáveis que permitem a uma entidade atingir um grau de domínio em um dado contexto podem acabar por aprisioná-la e impedir que atue com sucesso em um contexto futuro.

Quais, perguntei a mim mesmo, eram os padrões e atributos que vinha ignorando – padrões e atributos presentes em minhas listas de sucesso e de fracassos? Tinha a impressão que nós, como empresa, havíamos caído sem perceber em uma cilada comum. Esperávamos que algo desse certo simplesmente porque, em geral, as coisas davam certo. Não estávamos suficientemente alertas para o que podia dar errado no presente com nossa abordagem original, ou para o que seria preciso para que seguíssemos dominando no futuro. Já que o processo de inovação funcionava 90% do tempo, não estávamos preparados para os 10% das vezes em que podia malograr.

Ao ponderar isso tudo, entendi que o verdadeiro momento do fracasso ocorrera muito antes de a primeira equipe de P&D ter entrado em ação, quando a idéia do novo projeto fora inicialmente formulada. Em poucas palavras, cometemos o mesmo erro que a maioria comete ao se lançar a um projeto ambicioso – de posse de uma bela idéia, colocamos toda nossa energia na execução antes de pensar muito bem. Quando as pessoas me diziam que se havia algo que faltava esse algo era tempo, o que estavam de fato afirmando era que precisavam de mais tempo para pensar.

Além disso, ao partirmos cedo demais para a execução, havíamos fadado a organização a cair em uma clássica cilada cognitiva – o que o professor Max Bazerman, da Harvard Business School, chama “consciência limitada”. No artigo “Decisões sem limites” (HBR Janeiro 2006), Bazerman explica que limitações cognitivas “impedem que alguém enxergue, busque, use ou compartilhe informações altamente relevantes, de fácil obtenção e pronta percepção, durante o processo de tomada de decisão”. Ao correr para estabelecer um plano de negócios antes de reunidos todos os fatos, havíamos formulado hipóteses e passado, então, a tentar confirmá-las – em vez de descobrir primeiro qual deveria ser a idéia correta.

Comecei a achar que precisávamos injetar uma disciplina nova, mais profunda, já no estágio inicial do trabalho de desenvolvimento. Sabia, agora, o que queria atacar. Teríamos de abandonar a cultura do “agir” em prol
d
e outra, a do “pensar antes de agir”. Eis o que fizemos.

Saúde em mente
No desenvolvimento de negócios o ponto de partida tende a ser o esboço de um plano de negócios – o que soa sensato o bastante. Na realidade, porém, isso tende a confinar já de cara o raciocínio das pessoas, criando as tais limitações cognitivas. Decidi criar uma metodologia que servisse para contornar esse problema. Para tanto, ensinaria os gerentes da Steelcase a combinar execução com profundo raciocínio.

O raciocínio crítico, conforme pregado na Steelcase, tem quatro fases. Na primeira fase de desenvolvimento de um projeto ou produto, muito antes de estarmos atrás de uma resposta correta, pensamos a fundo sobre o problema ou a oportunidade em pauta. Na segunda fase, formulamos um ponto de vista – uma abordagem específica ao problema. Na terceira, traçamos a estratégia de lançamento. E, na última, colocamos em ação a estratégia.

É um jeito sistemático de nortear a atividade de brainstorming da equipe. O processo garante que toda equipe amplie seu escopo na hora de investigar um tema, que faça as conexões certas e que sintetize o raciocínio de cada indivíduo em um todo coerente. No caminho, a equipe descobre padrões que, sem isso, talvez não viessem à tona. E sai do processo com um rumo claro para a execução.

Na importantíssima fase do pensar, os integrantes da equipe consideram, individualmente, o projeto ou problema de uma empresa específica. Lêem o máximo possível sobre o tema para que entendam sua essência. Em seguida, se certificam de fazer as perguntas certas sobre a questão – algo que consome um belo tempo. É como diz Tim Brown, presidente da Ideo, nossa subsidiária: “A maior parte da inovação surge da capacidade de se fazerem as perguntas certas”. Além disso, o pessoal da equipe ouve especialistas, explorando uma vasta rede de contatos para falar com os maiores cérebros do mundo sobre questões correlatas. No processo, documentam o escopo e a profundidade da pesquisa para reunir as informações em um todo sensato. Essa documentação é crucial; o trabalho cinestético cimenta seu raciocínio e cria evidências tangíveis do esforço, algo importante para quem se orgulha da capacidade de agir.

Peguemos o exemplo de uma equipe pequena e diversificada com integrantes da gerencia geral, do marketing, da pesquisa e de finanças – que trabalhava sob os auspícios de um mentor e um patrocinador da alta direção. Em novembro de 2004, a equipe passou a investigar como a empresa poderia ir além do consultório do médico e entrar na sala de exame do paciente (embora a Steelcase forneça escrivaninhas, cadeiras e outros componentes do consultório do médico, nunca havíamos atuado no lado clínico do setor de saúde). Os integrantes da equipe mergulharam em questões básicas: quais as tendências atuais e a longo prazo na área clínica? Quem toma decisões, ou exerce influência sobre elas, no setor de saúde? Com quem concorreríamos se entrássemos nesse mercado?

Poderíamos ter seguido a velha prática de contratar um especialista externo para nos ajudar a encontrar as respostas. Só que essa pessoa não teria nos ajudado a gerar o tipo de insight de que precisávamos. Tínhamos de achar nossos próprios padrões e chegar a uma compreensão interna muito profunda – só assim formularíamos um ponto de vista coeso, exclusivamente nosso. Só com a imersão em todos os dados disponíveis sobre o cenário no setor de saúde poderíamos começar a enxergar padrões sutis que ajudariam a empresa a criar um produto revolucionário.

Livre de quase todas as demais responsabilidades rotineiras, cada membro da equipe entrou na fase do pensar com a cabeça de um ingênuo aprendiz (conceito emprestado de The Ten Faces of Innovation, do guru do design Tom Kelley, da Ideo). O objetivo era que ninguém chegasse já defendendo uma posição ou uma noção preconcebida com base em sua experiência ou formação. Em vez disso, cada pessoa teria de descobrir tudo o que pudesse sobre aspectos práticos e problemas das instalações de atendimento ao paciente. Para isso, a equipe teria de fazer o que um bom repórter investigativo faz: ler artigos, livros, relatórios de pesquisa e de analistas, e por aí vai, dividindo áreas de estudo conforme a qualificação, os interesses e as redes de cada integrante.

Sondaram, por exemplo, causas e soluções para a questão de erros médicos, analisando inclusive o impacto da disposição das luzes em salas de cirurgia. Examinaram a relação entre o número de funcionários e o de pacientes e investigaram mudanças populacionais em hospitais de todo o país. Analisaram processos de compra na área médica e protocolos de administração de medicamentos. Sua humilde meta era saber mais do que qualquer outra pessoa que estivesse pensando sobre a mesma questão. Quem entrava na sala do projeto tinha a sensação de estar na presença de um dos mais intensos estudos de instalações de atendimento médico do mundo.

Depois de digerirem tudo o que haviam lido, os integrantes da equipe foram falar com especialistas para ver se era possível confirmar os padrões de interação entre profissionais da saúde e pacientes que começavam a detectar. O Institute for the Future, por exemplo, concordou que seria possível melhorar a interação médico-paciente graças a tecnologias que a Steelcase já desenvolvera na divisão PolyVision. Nossos estudos haviam mostrado que médico e paciente poderiam visualizar e discutir juntos a informação com o painel digital PolyVision, que não só exibiria os dados em formato digital como também permitiria ao médico ou ao paciente fazer anotações no material e acessar a informação mais tarde via internet.

Em fevereiro de 2005, com os padrões já confirmados, a equipe se sentiu segura naquilo que sabia e confiante em relação à execução: poderíamos, sim, criar uma linha diferenciada para o mercado de saúde. A equipe estava pronta para o passo seguinte.

 

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O caminho da execução
Com o fim da primeira fase, a equipe estava pronta para embarcar nas três fases restantes.

Ponto de vista. Ex-presidente da PepsiCo, Roger Enrico disse certa vez que “Liderar é ter um ponto de vista”. Para mim, um ponto de vista é uma convicção e uma missão concreta. O ponto de vista é não só mais credível depois de uma fase em que se pensa a fundo na questão, mas a opção eleita é menos controversa. O ponto de vista garante, ainda, um crítico encerramento do debate.

Na fase do ponto de vista a equipe encarregada da área de saúde manteve discussões colaborativas sobre alternativas de abordagem do novo mercado geradas na fase anterior. A idéia era garantir que todos tivessem considerado e entendido plenamente todas as possíveis variáveis envolvidas.

Na formulação de um ponto de vista sua meta não era chegar a um consenso; a equipe não queria diluir o que havia aprendido. Muitas vezes o consenso implica a busca de um meio-termo, pois os envolvidos querem estar em paz com os colegas e manter relações amistosas. Isso não leva necessariamente à melhor decisão – que era o que buscava a equipe.

No final, ficou decidido o seguinte: buscaríamos uma penetração maior no mercado de saúde com a criação de uma marca nova só para o setor. Com ela, ampliaríamos nossa presença atual em áreas do hospital similares à de escritórios típicos que já atendíamos (baias do pessoal de enfermagem, por exemplo) e entraríamos em áreas t

otalmente novas do hospital (quartos, salas de exame, cantinas). Instalada em uma divisão de negócios própria, a marca exploraria tecnologias e produtos que já possuíamos, bem como produtos novos que a Steelcase fabricaria e serviços novos, personalizados, que passaríamos a prestar.

Concluído o desenvolvimento do ponto de vista pela equipe, o passo seguinte era apresentá-lo à alta gerência. Nessa fase, duas regras – feitas para impedir o questionamento das decisões e um debate sem fim – auxiliaram a equipe em seu trabalho. A primeira regra é que uma única pessoa seria eleita para representar o ponto de vista da equipe junto à cúpula. A escolhida foi Jan Carlson, diretora de estratégia na América do Norte e a integrante da equipe que, no final, responderia ao executivo com responsabilidade financeira pelo projeto, Mike Love. A outra regra foi tomada de empréstimo dos tribunais: uma vez definido, o ponto de vista só podia ser alterado se evidências novas, importantes, indicassem que a mudança se fazia necessária.

Na esteira da apresentação pela equipe, a direção concluiu que a Steel- case estava, sim, diante de uma bela oportunidade para fornecer estações de trabalho customizadas ao mercado de saúde. Em março, com o sinal verde dado, a equipe estava pronta para passar para as duas últimas fases.

Planejar para implementar. Nesse estágio, no qual a equipe planejou o lançamento do projeto, os integrantes deram maior definição e clareza à declaração de missão para que todos os envolvidos entendessem qual seu papel ali. A equipe montou então um plano de negócios e um cronograma de execução.

Antes de lançar a nova marca do setor de saúde, todos os envolvidos no projeto fizeram um ensaio da estréia. Embora os benefícios dessa prática sejam aceitos por todos, poucas organizações criam as condições que a viabilizam. Ao integrarmos a prática a nossos processos formais, garantimos que todo indivíduo tenha tempo e recursos para praticar, e praticar à exaustão. Costumo dizer que até um astro do basquete como o americano Shaquille O’Neal pratica manobras com a bola durante a pré-temporada; se o esforço é digno de nosso tempo, coletivamente, e se estivermos jogando para ganhar, é preciso praticar para jogar bem. No caso, prática significa treinar todo indivíduo – trabalhadores da linha de frente que precisavam adaptar protocolos de produção, equipe de vendas, pessoal de gestão de pedidos, membros do conselho que teriam de responder pela linha de produtos uma vez lançada.

Reservar tempo para orientar o pessoal sobre a implementação é a síntese do respeito em nossa organização. Quando a implementação é fraca, o pessoal é pego de surpresa. Ao tornarmos a prática parte integrante da fase do planejar para implementar, criamos uma experiência de unificação e alinhamento que gera confiança na organização – e a confiança acelera a inovação e a execução.

Implementar. Em maio de 2006 o projeto entrou no estágio final. Foi quando lançamos a nova divisão e a nova marca, Nurture. Nessa fase, Jan Carlson seguiu na chefia do planejamento e do desenvolvimento do negócio e da estratégia de produtos. Mike Love, o diretor da Nurture, é responsável por assegurar que a Steelcase triunfe no mercado de saúde pelos meios tradicionais – ou seja, alocando recursos, cobrando resultados e medindo continuamente o progresso. Até aqui, vai tudo bem: em menos de um ano conseguimos uma série de clientes importantes, incluindo grandes hospitais, postos de atendimento avançado e clínicas. Segundo eles, estamos criando um ambiente clínico há muito desejado. A Nurture, aliás, já conquistou diversos prêmios. Estamos festejando o sucesso da linha em encontros da empresa e convenções do setor, e toda nossa gente valoriza a sensação de estar fazendo uma diferença para o paciente.

Mamãe está orgulhosa.

Aprendendo com os erros
O processo de raciocínio crítico – que hoje ensino todo mês a um grupo distinto de gerentes em um curso de uma hora de duração na universidade da empresa – não é só para quem participa do desenvolvimento de um novo produto (leia mais sobre o curso de raciocínio crítico da Steelcase no quadro “As regras”). O processo ajuda gerentes a tomar decisões e a chegar a um acordo bem embasado em qualquer projeto no qual devam trabalhar com outros. O curso não deixa a pessoa à prova de erros, mas permite que aprenda à medida que avança e evite cometer um mesmo erro no futuro.

Quando Charlie Diez, um estrategista sênior de vendas com dez anos de casa, fez o curso, pedi a ele e a outros “alunos” que me enviassem por e-mail uma análise escrita de algum problema que houvessem tido no passado. Ciente da importância de pensar bem sobre um projeto e formular um ponto de vista, o que Charlie poderia ter feito de modo distinto, perguntei? (graças a esse tipo de tarefa, descubro muito sobre o que está funcionando ou não em nossa empresa).

Charlie lembrou de uma ocasião na qual tentava fechar um negócio de milhões de dólares, que se estenderia por vários anos. Passara dois anos tentando firmar um contrato complicado, mas a negociação emperrou na definição de preços. O contratou envolvia diversas partes: nosso departamento jurídico, nosso revendedor, o departamento jurídico do cliente e o comprador final. A incapacidade de se chegar a um ponto de vista único obstruiu o plano, pois cada parte buscava distintas proteções. Apesar do profissionalismo que todos tentavam exibir, as divergências geravam desconfiança. “A situação ali era bem caótica”, escreveu Charlie em sua análise. “Cada membro da equipe fazia as suposições que queria, ninguém se comunicava e todos saíam do processo sem serem adequadamente informados sobre o que fora decidido. Não havia um ponto de vista aglutinante que norteasse o processo, e ninguém era responsável por ele.”

Charlie disse ter percebido que as partes envolvidas não haviam botado todas as cartas na mesa (o equivalente aproximado da fase do pensar). Se tal protocolo tivesse sido seguido, disse, teria ficado claro qual deveria ser o ponto de vista: a posição do revendedor. “Ao pular a fase do pensar e a do estabelecimento do ponto de vista, foi praticamente impossível obter alinhamento ou uma execução eficaz”, escreveu.

Para que isso não soasse como o bê-á-bá da negociação, Charlie lembrou que, quando há muito em jogo e o investimento é alto, até a mais racional das pessoas pode acabar brigando. Hoje, ele sabe que ao afastar o risco de controvérsia, questionamentos, recriminação e atribuição de culpa – o que na Steelcase chamamos de “redemoinho” -, o processo de raciocínio poupa tempo no final.

 

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Certas pessoas poderiam perguntar por que não contrato uma empresa de treinamento para ensinar os gerentes a agir assim ou despacho o pessoal para um seminário à Stephen Covey sobre os hábitos do gestor eficaz. A resposta é simples: a lição é mais bem assimilada quando dada pelo líder. Embora eu e outros altos executivos tenhamos de reservar um tempo para ilustrar o processo, o investimento vale a pena. Nossa empresa está cometendo menos erros; as coisas estão correndo mais tranqüilamente. Há, também, um considerável efeito cultural. Em uma empresa grande como a nossa, com milhares de funcionários, pode ser difícil para um gerente sentir que lhe dou atenção – e o curso ajuda a tratar dessa questão. Outro benefício é horizontalizar a organização; à medida que mais gerentes descobrem o processo, há um alinhamento intelectual com a matriz da empresa. Até hoje, cerca de 600 gerentes da Steelcase fizeram o curso. Mais de cem deles levam o título International Steelcase

Leader.

É preciso muita coragem e confiança para que uma pessoa ansiosa por tomar o mundo de surpresa diminua a marcha, pense, explore todas as opções possíveis e esteja pronta para engavetar a idéia se a informação não aponta para o sucesso. Na Steelcase, o pessoal começa a entender a diferença entre fazer o que precisa ser feito e fazer corretamente o que precisa ser feito. Ao equilibrar o pensar e o agir, nos sentimos muito mais bem preparados para o futuro.

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James P. Hackett (jhackett@steelcase.com) é presidente da fabricante de móveis para escritório americana Steelcase.

 

 

 

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