Desde os primeiros dias do Google, pessoas em toda a empresa questionavam o valor dos gestores. Este ceticismo deriva de uma cultura altamente tecnocrática. Como explica o engenheiro de software Eric Flatt: “Nós somos uma empresa construída por engenheiros para engenheiros”. E a maioria dos engenheiros, não apenas aqueles do Google, quer gastar seu tempo desenvolvendo e depurando projetos, não se comunicando com chefes ou supervisores sobre o progresso dos outros empregados. Há muito eles acreditavam que a gestão é mais destrutiva do que benéfica, uma distração do “trabalho real” e tarefas orientadas por objetivos concretos.

Alguns anos depois do lançamento da empresa, os fundadores Larry Page e Sergey Brinse perguntavam se o Google precisava de qualquer gestor. Em 2002, tentaram fazer uma organização totalmente plana, eliminando os gerentes de engenharia, em um esforço de romper as barreiras para o desenvolvimento de ideias de forma rápida e reproduzir o ambiente de colaboração espontânea que tinham desfrutado na pós-graduação. Essa experiência durou apenas alguns meses: eles cederam quando muitas pessoas procuravam Page diretamente com perguntas sobre relatórios de despesas, conflitos interpessoais e outras questões corriqueiras. E à medida que a empresa crescia, os fundadores logo perceberam que os gestores contribuíam em muitas outras formas igualmente importantes — por exemplo, comunicando a estratégia à equipe, ajudando os funcionários a priorizar projetos, facilitando a colaboração, apoiando o desenvolvimento de carreiras e garantindo que os processos e sistemas estão alinhados com os objetivos da empresa.

O Google agora tem algumas camadas, mas não tantas quanto se poderia esperar de uma organização com mais de 37 mil funcionários: são cinco mil gestores, mil diretores e cem vice-presidentes. Não é raro encontrar gerentes de engenharia com 30 subordinados diretos. Flatt diz que o organograma foi desenhado para evitar a microgestão. “Quando você tem 30 pessoas em sua equipe, não dá par se meter em tudo, então você tem que se concentrar em criar o melhor ambiente para os engenheiros fazerem as coisas acontecer”, diz. O Google dá a sua equipe espaço para tomar decisões e inovar. Junto com essa liberdade vem mais respeito aos conhecimentos técnicos, à habilidade de resolver problemas e às boas ideias do que aos títulos e autoridade formal. Dada a indiferença geral à hierarquia, qualquer pessoa que queira  propor mudanças na empresa precisa fornecer lógica convincente e apoiar o argumento com dados detalhados. Raramente funcionários aceitam diretrizes de cima para baixo sem questioná-las.

O Google também minimiza a hierarquia e enfatiza o poder do indivíduo em seus esforços de recrutamento, com a meta de alcançar a combinação perfeita com sua cultura. Utilizando um processo de contratação rigoroso e baseado em dados, a empresa não mede esforços para atrair profissionais jovens, ambiciosos, independentes e originais. Ela analisa os currículos dos candidatos em busca de indicações de que têm potencial para se destacar — especialmente capacidade cognitiva em geral. As pessoas que passam na primeira fase são então avaliadas cuidadosamente para medir o grau de iniciativa, flexibilidade, espírito de colaboração, evidências de que são profissionais completos e outros fatores.

Então, eis o desafio enfrentado pelo Google: se suas contratações altamente qualificadas, escolhidas a dedo, não dão valor aos gestores, como é possível administrar a empresa de forma eficaz? Como transformar céticos em apoiadores, persuadindo-os a gastar tempo gerenciando outros? A resposta, no fim das contas, é aplicar o mesmo rigor da análise de dados e ferramentas que você usou para contratá-los em primeiro lugar e que eles estabeleçam o mesmo critério em seu próprio trabalho. Você usa os dados para testar suas suposições sobre os méritos da gestão e, em seguida, apresenta o seu caso.

Por que o gerente importa

Para entender como o Google decidiu provar que os gestores valem a pena, vamos voltar a 2006, quando Page e Brin contrataram Laszlo Bock para dirigir o departamento de recursos humanos — apropriadamente batizado de operações de pessoas. Desde o início, o departamento gerenciava as avaliações de desempenho, que incluem avaliações anuais de 360 graus. Ele também ajudou a realizar e interpretar pesquisas com empregados — conhecidas como Googlegeist — sobre objetivos para o desenvolvimento de carreira, benefícios e a cultura da empresa. Um ano depois, após assentadas as bases, Bock contratou Prasad Setty, do banco Capital One, para liderar um grupo de análise de pessoas. Ele desafiou Setty a abordar o RH com a mesma disciplina empírica que o Google aplicava às operações comerciais.

Setty levou a proposta a sério, recrutando vários profissionais com Ph.D. e grande experiência de pesquisa. Esta nova equipe estava comprometida em liderar uma mudança organizacional.

“Eu não queria que nosso grupo fosse simplesmente uma fábrica de relatórios”, diz Setty. “As organizações podem se atolar em tantos dados. Em vez disso, eu queria que nós fôssemos dirigidos por hipóteses e ajudássemos a empresa a resolver problemas e questões com a ajuda de dados.”

O grupo de análise de pessoas reuniu, então, uma pequena equipe para abordar questões relacionadas com o bem-estar e a produtividade. No início de 2009, ele apresentou um conjunto inicial de questões de pesquisa a Setty. Uma pergunta se destacou, porque ela vinha ecoando desde a fundação da empresa: os gerentes importam?

Para encontrar a resposta, o Google lançou o Projeto Oxigênio, uma iniciativa de pesquisa de vários anos. Desde então, ele se expandiu, transformando-se em um programa abrangente que mede comportamentos-chave de gerenciamento e os cultiva por meio de comunicação e treinamento. Em novembro de 2012, os empregados tinham amplamente adotado o programa e a empresa mostrava melhoras estatisticamente significativas em várias áreas de eficácia e desempenho da gestão.

O Google é uma das várias empresas que estão aplicando a análise de dados de novas maneiras. Até recentemente, as organizações tomavam decisões baseadas em dados, principalmente nas áreas de desenvolvimento de produtos, marketing e na precificação de produtos. Mas hoje Google, Procter & Gamble, Harrah e outras grandes empresas aplicam a mesma abordagem para resolver suas necessidades de recursos humanos (veja “Analisar talentos para competir” (de Thomas H. Davenport, Jeanne Harris e Jeremy Shapiro, HBR outubro de 2010).

Infelizmente, os estudiosos não têm feito o suficiente para ajudar as organizações a compreender e melhorar a prática da gestão no dia a dia. Comparada com liderança, a gestão permanece pouco estudada e ensinada, em grande parte porque é muito difícil descrever de forma precisa e concreta o que os gerentes realmente fazem. Costumamos dizer que eles só fazem coisas através
de
outras pessoas, mas não costumamos explicar como em detalhe. O Projeto Oxigênio, em contraste, foi concebido para oferecer uma orientação granular e prática. Ele não apenas identifica as características desejáveis de gestão de forma abstrata; ele identificou comportamentos específicos e mensuráveis que trouxeram essas características à tona.

É por isso que os funcionários do Google finalmente deixaram de ser céticos em relação aos gerentes. O Projeto Oxigênio refletiu os critérios de tomada de decisão da equipe, respeitou a necessidade de uma análise rigorosa e tornou medir o impacto uma prioridade. Culturas baseadas em dados, descobriu o Google, respondem bem a mudanças baseadas em dados.

Apresentando o caso

Um dos líderes do Projeto Oxigênio, Neal Patel, recorda: “Nós sabíamos que a equipe tinha que ser cuidadosa. O Google tem altas exigências de provas, mesmo para o que pode ser considerado em outros lugares verdades óbvias. Correlações simples não seriam suficientes. Então, nós acabamos tentando provar o contrário, que os gestores não importam. Felizmente, falhamos”.

Para começar, Patel e sua equipe analisaram os dados de entrevistas com empregados que estavam saindo da empresa para ver se eles citavam questões de gerenciamento como uma razão para deixar o Google. Embora eles tenham encontrado algumas conexões entre as taxas de rotatividade e uma baixa satisfação com os gerentes, elas não se aplicavam à empresa de forma mais ampla, dadas as baixas taxas de rotatividade em geral. Os resultados também não provavam que os gerentes causavam atrito.

Como próximo passo, Patel examinou as classificações dadas por empregados aos gerentes na pesquisa Googlegeist e nas revisões semestrais, avaliando satisfação e desempenho. Para ambas as dimensões, ele buscou as classificações mais altas e mais baixas (os quartis superior e inferior).

“À primeira vista”, diz ele, “os números não eram encorajadores. Mesmo os gestores com baixa pontuação estavam indo muito bem. Como poderíamos encontrar evidências de que uma melhor gerência importava quando todos os gestores pareciam tão nivelados?” A solução veio com a aplicação de técnicas sofisticadas de estatística multivariada, que mostravam que até mesmo “aumentos incrementais pequenos na qualidade do gerente eram bastante poderosos”.

Por exemplo, em 2008, os gerentes com alta classificação viram menos rotatividade em suas equipes do que outros — e a retenção de talento foi mais fortemente relacionada com a qualidade de gerente do que com antiguidade, desempenho, estabilidade ou promoções. Os dados também mostraram uma estreita ligação entre a qualidade  do gerente e a felicidade dos trabalhadores: empregados com chefes que tiveram classificação alta consistentemente relataram uma maior satisfação da equipe em várias áreas, incluindo inovação, equilíbrio entre trabalho e a vida e avanço na carreira. Com a ajuda dessa pesquisa, a equipe do Projeto Oxigênio concluiu que os gerentes realmente importavam. Mas, para atuar com base nessa constatação, o Google primeiro precisava descobrir o que os seus melhores gerentes faziam. Assim, os pesquisadores continuaram com entrevistas qualitativas do tipo duplo-cego, perguntando aos gerentes com alta e baixa pontuação coisas como: “Quantas vezes você tem discussões de desenvolvimento de carreira com seus subordinados?” e “O que você faz para desenvolver uma visão para sua equipe”. Gerentes de três das principais áreas do Google (engenharia, negócios globais e administração geral) participaram. Eles vieram de todos os níveis e regiões geográficas. A equipe também estudou milhares de comentários qualitativos de pesquisas Googlegeist, avaliações de desempenho e candidatos para o Prêmio de Grande Gerente da empresa. (A cada ano, o Google seleciona cerca de 20 gerentes para receber esse prêmio, com base em indicações dos funcionários.) Foram necessários vários meses para codificar e processar todas essas informações.

Depois de muita análise, a equipe do Projeto Oxigênio identificou oito comportamentos compartilhados por gerentes de alta pontuação (veja o quadro “O que os melhores gerentes do Google fazem” para uma lista completa). Mesmo que os comportamentos não fossem terrivelmente surpreendentes, Patel e outra líder do projeto, Michelle Donovan, dizem: “Nós esperávamos que a lista produzisse resultados porque foi baseada em dados do Google. Os atributos eram sobre nós, por nós e para nós”.

Os comportamentos-chave basicamente descrevem os líderes de equipes e grupos pequenos e médios e são especialmente relevantes para os gerentes no primeiro e no segundo nível. Eles envolvem desenvolver e motivar subordinados diretos, bem como comunicar a estratégia e eliminar obstáculos — todas as atividades vitais que as pessoas tendem a ignorar quando estão sob a pressão de suas responsabilidades diárias.

Como colocar as descobertas em prática

A lista de comportamentos serviu para três funções importantes no Google: dar aos funcionários um vocabulário compartilhado para discutir a gerência, oferecer-lhes orientações simples para melhorá-la e encapsular toda a gama de responsabilidades do gerente. Embora a lista seja simples e direta, ela é enriquecida com exemplos e descrições das melhores práticas — nas próprias palavras dos participantes da pesquisa. Esses detalhes tornam os princípios gerais — por exemplo, “fortalece a equipe e não exerce controle exagerado” — mais concretos e mostram aos gestores diferentes formas de colocá-los em prática (veja o quadro “Como o Google define um comportamento-chave”).

As descrições dos oito comportamentos também permitem adaptações consideráveis. São diretrizes inclusivas, não fórmulas rígidas. Dito isso, ficou claro desde o início que os gerentes precisariam de ajuda para adotar as novas normas, então o departamento de pessoas construiu programas de avaliação e treinamento em torno das descobertas do Projeto Oxigênio.

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Para melhorar as chances de aceitação, o grupo personalizou o instrumento de pesquisa, criando uma pesquisa de feedback para os empregados dos setores administrativos e de negócios globais e uma pesquisa de gerentes de tecnologia para os engenheiros. Ambas as avaliações pediam aos funcionários para avaliar os seus gerentes (usando uma escala de cinco pontos) em relação a um conjunto básico de atividades — como dar feedback prático regularmente e comunicar os objetivos da equipe claramente —, todas diretamente relacionadas com os comportamentos-chave de gerenciamento.

As primeiras pesquis

as saíram em junho de 2010 — deliberadamente fora de sincronia com as avaliações de desempenho, que ocorreram em abril e setembro. (O Google tinha inicialmente considerado ligar a classificação de gerentes às avaliações de desempenho, mas decidiu que isso aumentaria a resistência ao Projeto Oxigênio, porque os funcionários o veriam como uma imposição dos padrões de cima para baixo.) A operação de pessoas enfatizou a confidencialidade e emitiu lembretes frequentes de que as pesquisas eram estritamente para o aperfeiçoamento individual. “O Projeto Oxigênio foi concebido desde o início para ser uma ferramenta de desenvolvimento, não uma métrica de desempenho”, diz Mary Kate Stimmler, analista do departamento. “Nós percebemos que as pesquisas anônimas nem sempre são justas e muitas vezes há um contexto por trás de classificações baixas.”

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Embora as pesquisas não fossem obrigatórias, a grande maioria dos empregados participara. Logo depois, os gerentes receberam relatórios com classificações numéricas e comentários individuais — feedback que eles foram convidados a compartilhar com suas equipes (veja o quadro “Feedback de um gerente” para uma amostra representativa). Os relatórios explicitamente ligaram as pontuações de cada gerente a oito comportamentos, incluindo links para obter mais informações sobre as melhores práticas, e sugeriram ações que cada gestor poderia tomar para melhorar. Um gerente com pontuação desfavorável em aconselhamento, por exemplo, pode obter uma recomendação para ter uma aula sobre como fornecer feedback personalizado e equilibrado.

O departamento de pessoas projetou o treinamento para ser prático e imediatamente útil. Nas aulas de “visão”, por exemplo, os participantes praticam escrever declarações sobre sua visão para seus departamentos ou equipes e dar vida às ideias com histórias interessantes. Em 2011, o Google adicionou o Start Right (Comece direito), um workshop de duas horas para os novos gerentes, e Manager Flagship, cursos sobre temas populares como o gerenciamento de mudanças, que foram oferecidos em três módulos de dois dias ao longo de seis meses. “Temos uma equipe de instrutores”, diz a gerente de desenvolvimento de pessoas Kathrin O’Sullivan, e estamos oferecendo aulas on-line no Google Hangout para que gerentes de todo o mundo possam participar.

Os gerentes têm expressado algumas preocupações sobre como se inscrever para os cursos e ir a público com as mudanças que precisam fazer. Eric Clayberg, por exemplo, achou o treinamento extremamente válido. Um gerente de engenharia de soft-ware experiente e empreendedor, Clayberg liderou equipes do Google durante 18 anos antes de comprar sua mais recente empresa. Mas ele acha que aprendeu mais sobre a gestão em seis meses de pesquisas do Projeto Oxigênio e os cursos oferecidos pelo departamento de pessoas que nas duas décadas anteriores. “Por exemplo”, diz ele, “eu estava preocupado com a estrutura organizacional plana no Google, eu sabia que seria duro ajudar as pessoas da minha equipe a serem promovidas. Eu aprendi nas aulas sobre como proporcionar desenvolvimento da carreira que vai além de promoções. Eu agora gasto de um terço até metade do meu tempo procurando maneiras de ajudar os membros da minha equipe a crescer.” E, para sua surpresa, seus subordinados têm recebido bem os conselhos. “Os engenheiros odeiam a microgerência meticulosa no aspecto técnico”, observa, “mas eles gostam de ser administrados diretamente no que se refere à carreira.”

Para complementar a formação, a equipe de desenvolvimento estabelece um painel de discussões apresentando gerentes de alta pontuação de cada área. Dessa forma, funcionários recebem conselhos de colegas que eles respeitam, não apenas do RH. O departamento de pessoas também envia lembretes por e-mail automatizado a novos gerentes com dicas sobre como ter sucesso no Google, links para resultados do Projeto Oxigênio relevantes e informações sobre os cursos que não fizeram ainda.

E o Google premia os comportamentos que está trabalhando tão duro para promover. A empresa renovou seus critérios de seleção para o Prêmio Grande Gerente para refletir os oito comportamentos do Projeto Oxigênio. Os funcionários se referem aos comportamentos e citam exemplos específicos quando submetem indicações. Clayberg recebeu o prêmio e ele acredita que foi em grande parte por causa das habilidades que adquiriu através de sua formação no Projeto Oxigênio. O prêmio inclui uma viagem de uma semana para um destino como Havaí, onde os vencedores têm a chance de passar algum tempo com altos executivos. Aqueles que recebem o prêmio também sobem na empresa. “Na última rodada de promoções para vice-presidente”, diz Laszlo Bock, “10% dos diretores promovidos foram os vencedores do Prêmio Grande Gerente.”

Medição de resultados

O departamento de pessoas mediu o impacto do Projeto Oxigênio analisando dados agregados das pesquisas e informação qualitativa de indivíduos. De 2010 a 2012, a pontuação da pesquisa de classificação de gerentes subiu de 83% para 88%. Os gerentes de menor pontuação foram os que mais melhoraram, principalmente nas áreas de treinamento e desenvolvimento de carreira. Os avanços foram consistentes em todas as funções, categorias da pesquisa, níveis de gerenciamento, graus de controle e regiões geográficas.

Em um ambiente abarrotado de profissionais talentosos, as pessoas tomam uma pontuação baixa a sério. Considere Sebastien Marotte, um dos vice-presidentes. Ele entrou para o Google em 2011, depois de exercer um cargo sênior de vendas na Oracle. Durante seus primeiros seis meses no Google, Marotte se concentrou em cumprir suas metas de vendas (e o fez eficazmente), enquanto gerenciava uma equipe global de 150 pessoas. Então, ele recebeu as primeiras pontuações de uma das pesquisas e foi como um banho de água fria. “Eu perguntei a mim mesmo: ‘Sou a pessoa certa para esta empresa? Devo voltar para a Oracle?’. Parecia haver uma desconexão”, diz ele, “porque meu gerente me deu uma avaliação positiva na minha primeira revisão de desempenho, mas a minha pontuação na pesquisa era terrível.” Com a ajuda de um companheiro do departamento de pessoas, Marotte passou a analisar que tipo de mudanças  ele poderia fazer. “Nós estudamos todos os comentários e desenvolvemos um plano. Eu me concentrei na forma como eu me comunicava com minha equipe e passei a dar mais visibilidade à nossa estratégia de longo prazo. Dentro de dois ciclos de pesquisa, levantei minha pontuação de 46% para 86%. Foi difícil, mas muito gratificante. Eu vim aqui como um profissional sênior de vendas, mas agora eu me sinto como um gerente geral.”

No geral, outros gerentes aceitaram o feedback de forma tão construtiva quanto Marotte e ficaram especialmente gratos pela sua especificidade. Stephanie Davis, diretora de vendas para grandes empresas e outra vencedora do Prêmio de Grande Gerente, descreve o que aprendeu com o seu primeiro relatório de feedback: “Fiquei surpresa com o fato de que uma pessoa da minha equipe não achava que eu fazia reuniões individuais de forma frequente. Eu via essa pessoa todos os dias, mas a pesquisa me ajudou a perceber que apenas ver a pessoa não é o mesmo que ter reuniões periódicas individualmente. Minha equipe também queria que eu passasse mais tempo compartilhando minha visão. Pessoalmente, sempre me senti inspirada por Eric [Schmidt], Larry e Sergey. Eu pensava que a minha equipe também estava recebendo a visão da empresa deles. Mas esta pesquisa deu à minha equipe a oportunidade de explicar que eles queriam que eu interpretasse a visão que vinha do nível mais alto para eles. Então eu passei a ouvir as teleconferências de resultados da empresa de forma diferente. Eu deixei de só narrar para a equipe o que havia sido dito e passei a compartilhar o que esses resultados significavam para eles”.

Chris Loux, chefe de renovações de contratos com empresas globais, diz que se sentiu frustrado com as notas baixas que recebeu nas pesquisas. “Minha avaliação de desempenho indicou que eu estava superando as expectativas”, diz ele. “Mas um dos meus subordinados diretos disse na pesquisa que ele não me recomendaria como gerente. Isso me surpreendeu, porque as pessoas não deixam empresas, elas deixam seus gerentes.” Ao mesmo tempo, Loux tinha dificuldade em saber o quanto podia empurrar os membros com desempenho mais fraco da equipe. “É difícil dar feedback negativo para um tipo de pessoa que nunca recebeu uma crítica na vida”, explica. “Se alguém recebe uma pontuação de 95% favorável nas pesquisas, gostaria de saber se esse gerente não está se esquivando de problemas ao evitar conversas difíceis com subordinados sobre como eles podem melhorar.”

Loux não é o único executivo do Google que especula sobre a relação entre as avaliações de desempenho de empregados e a pontuação de gerentes. Essa questão foi levantada várias vezes durante o lançamento do Projeto Oxigênio. Para resolver o problema, o grupo de análise de dados de pessoal colocou em prática uma técnica bastante testada — voltar aos dados e realizar uma análise formal para determinar se um gerente que deu a alguém uma avaliação de desempenho negativa recebeu uma baixa pontuação de feedback daquele empregado. Depois de revisar dois trimestres de dados da pesquisa de 2011, o grupo descobriu que mudanças na avaliação de desempenho dos funcionários (tanto para cima quanto para baixo) respondia por menos de 1% de variação das classificações de gerentes correspondentes em todas as áreas do Google.

Testar a capacidade de gerenciamento também não parece ser um grande risco. Como os oito comportamentos estão enraizados em ação, é difícil para os gerentes fingir que estão seguindo as normas em busca de classificações mais elevadas. Nas pesquisas, os funcionários não avaliam as motivações, valores ou crenças dos seus gerentes, mas sim o quanto eles demonstram cada comportamento. Ou o gerente age da maneira recomendada, de forma consistente e convincente, ou não. Há muito pouco espaço para arrogância ou dissimulação.

“Nós não estamos tentando mudar a natureza das pessoas que trabalham no Google”, diz Bock. “Isso seria presunçoso e perigoso. Em vez disso, estamos dizendo: ‘Aqui estão algumas coisas que vão levar você a ser visto como um melhor gerente’. Nossos gerentes podem não acreditar completamente nas sugestões, mas depois de agir em resposta a elas e obter uma melhor qualificação nas pesquisas, eles podem acabar internalizando o comportamento.”

O Projeto Oxigênio tem seus limites. Um compromisso com a excelência gerencial pode ser difícil de manter a longo prazo. Uma ameaça à sustentabilidade é “a sobrecarga de avaliação”. As pesquisas dependem da boa vontade dos funcionários. Os “Googlers” respondem voluntariamente duas vezes ao ano, mas também são convidados a preencher muitas outras pesquisas. E se eles decidirem que estão cansados de preencher pesquisas? As taxas de feedback vão cair? Sustentabilidade também depende da eficácia continuada dos gerentes que se destacam nos oito comportamentos, bem como da relevância desses comportamentos para cargos executivos. Um número desproporcional de vice-presidentes recentemente promovidos ganhou o Prêmio de Grande Gerente, um reflexo de quão bem eles tinham seguido as orientações do Projeto Oxigênio. Mas quais outros comportamentos — aqueles associados a habilidades de liderança — importam mais em altos cargos?

Além disso, embora as pontuações meçam o grau de satisfação e percepções dos funcionários em relação ao ambiente de trabalho, não se sabe exatamente qual o impacto que esses itens intangíveis têm sobre medidores de resultados como vendas, produtividade e rentabilidade. (Mesmo para os poderosos estatísticos do Google, essas relações causais são difíceis de estabelecer.) E se os oito comportamentos realmente beneficiam o desempenho organizacional, eles talvez não possam dar ao Google uma vantagem duradoura. Empresas com perfis competitivos semelhantes — firmas de alta tecnologia, por exemplo, que são igualmente orientadas aos dados —podem imitar a abordagem do Google, já que ela não tem patentes para proteger os oito comportamentos.

Ainda assim, o Projeto Oxigênio realizou o que se propôs a fazer: ele não só convenceu o público cético de Googlers que os gestores importavam, mas também identificou, descreveu e institucionalizou os seus comportamentos mais essenciais. O Projeto Oxigênio aplicou o conceito da melhoria contínua com base em dados de forma direta e bem-sucedida — para as habilidades humanas dos gerentes. A ampla adoção teve um impacto significativo sobre a forma como os funcionários percebem a vida no Google —, particularmente sobre como eles classificam o grau de colaboração, a transparência das avaliações de desempenho e o comprometimento de seus grupos com a inovação e a tomada de risco.

Em uma empresa como o Google, onde a equipe é composta quase inteiramente de personalidades do tipo 1, os gerentes têm um papel complexo e exigente a desempenhar. Eles devem ir além de supervisionar o trabalho do dia a dia e dar suporte às necessidades pessoais, desenvolvimento e planejamento da carreira de seus funcionários. Isso significa fornecer feed-back inteligente e constante para direcionar as pessoas a níveis mais altos de realização, mas intervindo criteriosamente e de maneira sutil, uma vez que os trabalhadores de alto desempenho e com alto conhecimento valorizam muito a autonomia. É um ato de equilíbrio delicado manter os funcionários felizes e motivados com uma torcida entusiasmada, ajudando-os a crescer por meio de desafios e comentários cuidadosamente modulados. Quando o processo funciona bem, pode produzir resultados extraordinários.

É por isso que Prasad Setty quer manter e ampliar as descobertas do Oxigênio sobre a prática de uma gestão eficaz. “Nós vamos ter que começar a pensar sobre o que mais leva as pessoas saltarem de bom para ótimo”, diz ele. Sua equipe começou a analisar as pontuações dos gerentes por tipo de personalidade, procurando padrões.

“Com o Proj

eto Oxigênio, não tínhamos essas variáveis endógenas disponíveis para nós”, acrescenta. “Agora podemos começar a brincar com isso, usando mais de uma abordagem etnográfica. Realmente se trata de observações, de ficar com as pessoas e estudar suas interações. Nós não vamos ter a capacidade de seguir milhares de pessoas, mas o que vamos perder em termos de números, vamos ganhar em compreensão mais profunda do que os gerentes e suas equipes vivenciam.”

Isso, em poucas palavras, é o princípio no coração da estratégia do Google: a implantação da coleta disciplinada de dados e análise rigorosa  — as ferramentas da ciência — para descobrir noções mais profundas sobre a arte e o ofício do gerenciamento.

David A. Garvin é titular da cátedra C. Roland Christensen de administração de empresas na Harvard Business School. Este artigo se baseia em material do estudo de caso da HBS “Projeto Oxigênio do Google: os gerentes importam?” (Caso número 9-313-110, publicado em Abril de 2013).

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