Qual o segredo de um desempenho de primeira? Segundo o psicólogo do esporte Graham Jones, hoje coach de executivos, astros do esporte e da gestão possuem um traço em comum: resistência mental. Quem chega a campeão não é, necessariamente, mais dotado do que outros; é apenas mestre em administrar a pressão, em perseguir metas e em se superar para estar sempre à frente dos adversários.

Jones, que já assessorou campeões olímpicos e executivos de grandes empresas, vê paralelos entre o mundo empresarial e o dos esportes, sobretudo na conduta daqueles que chegam ao topo. Esses astros aprenderam a amar a pressão porque isso faz com que se superem. É gente que se concentra na própria excelência e esquece o resto. Não se deixa distrair por vitórias ou derrotas de outros — e nem mesmo por tragédias pessoais fora da arena da competição. Assim como o jogador de golfe Darren Clarke, que contribuiu para a vitória da equipe numa copa importante pouco depois da morte da mulher, um jogador de elite é mestre na compartimentalização.

Um superastro se recupera da derrota mais facilmente, observa Jones, por não partir para o autoflagelo. Um dos segredos de seu sucesso é o foco inarredável no longo prazo e a definição de metas de curto prazo que o ajudem a atingir grandes objetivos. A competição não assusta um atleta ou profissional de elite, que usa a disputa para se desafiar — e não desiste nunca. E, quando vira o referencial em sua arena, um astro se reinventa para seguir na dianteira.

Além disso, um astro desses reconhece a importância de festejar suas vitórias. Não é só a recompensa emocional que importa, contudo: os melhores também analisam os fatores por trás da vitória, o que os ajuda a ganhar tarimba e confiança.

Segredo é competir apenas consigo mesmo, buscar feedback sem parar e nunca esquecer de comemorar vitórias, diz autor.  

Até 1954, a maioria das pessoas achava que o ser humano era incapaz de correr uma milha em menos de quatro minutos. Naquele ano, porém, o atleta inglês Roger Bannister derrubou o mito.

“Médicos e cientistas diziam que correr a milha em quatro minutos era impossível, que quem tentasse cairia morto”, Bannister teria dito depois do feito. “Logo, quando me levantei da pista — tendo capotado ao cruzar a linha de chegada —, concluí que estava morto.” O que demonstra que no esporte, assim como nos negócios, o principal obstáculo de quem tenta atingir o “impossível” pode bem ser o pensamento autolimitante.

Como psicólogo do esporte, passei boa parte da carreira dando consultoria a campeões mundiais e olímpicos em modalidades como remo, natação, squash, atletismo, vela, ginástica de trampolim e judô. Em 1995, ao lado de Adrian Moorhouse, medalha olímpica de ouro na natação, criei a Lane4, consultoria que desde então vem levando lições do desempenho atlético de elite a empresas dos rankings Fortune 500 e FTSE 100 com a ajuda de outros atletas de primeira como Greg Searle, Alison Mowbray e Tom Murray. Esporte e negócios não são o mesmo, é claro, mas os paralelos são incríveis. Nos dois meios, ninguém nasce um astro do desempenho — mas torna-se um. Naturalmente, um grande atleta deve ter algum dom inato, natural — coordenação, flexibilidade física, capacidades anatômicas —, assim como um executivo de sucesso precisa ser capaz de raciocinar de modo estratégico e de estabelecer elos com os outros. Mas o verdadeiro segredo da excelência, tanto no mundo esportivo como no empresarial, não é a capacidade de nadar depressa ou de fazer análises quantitativas de cabeça rapidamente. É, antes, a resistência mental.Nas duas arenas, a pressão faz bem à turma de elite, que se supera quando a situação esquenta. Sua ascensão ao topo é fruto de um planejar minucioso — de estabelecer e atingir centenas de pequenas metas. Quem está na primeira divisão usa a competição para se aperfeiçoar, e está sempre se reinventando para seguir à frente da manada. Por último, sempre que registra uma grande vitória, um astro do desempenho pára para comemorar o feito. Vejamos como cada comportamento desses se aplica à ala executiva. 

Ame a pressão

É impossível permanecer no topo sem se sentir à vontade em situações de alta pressão. Aliás, a capacidade de manter a cabeça fria quando a situação esquenta é a característica de um astro do desempenho mais comumente tida como inata. Na verdade, porém, uma pessoa pode aprender a amar a pressão — por levá-la a um desempenho melhor do que sequer se julgava capaz. Só que, para isso, a pessoa precisa primeiro tomar a decisão de se dedicar com fervor a melhorar. Greg Searle, ouro olímpico no remo, volta e meia é indagado se o sucesso valeu a pena. E sempre dá a mesma resposta: “Nunca fiz sacrifícios — fiz escolhas”.

Administrar a pressão é muito mais fácil se a pessoa está concentrada apenas na própria excelência. Um atleta de elite não se deixa distrair por vitórias ou derrotas de outros. O que faz é se concentrar naquilo que pode controlar — e esquecer o resto. Raramente se deixa desnortear por aquilo que acontece fora da competição. Darren Clarke, no golfe, é um exemplo. Atleta de primeira categoria, Clarke contribuiu para a vitória da equipe européia na Ryder Cup em 2006 seis semanas após a morte da mulher. Um jogador de elite é mestre na compartimentalização.

Quem deseja estar entre os melhores no meio empresarial também precisa se concentrar em si e ter a si mesmo como norte. Vejamos o caso de um executivo que chamarei de Jack. Quando jovem, a luta era sua paixão. Jack recusou um convite de Harvard — preferiu uma universidade menos destacada, mas cuja equipe nessa modalidade esportiva era melhor. Mais tarde, já com um MBA, foi contratado por um renomado banco de investimentos. Lá, acabou chegando ao posto de diretor executivo. Mesmo ali, não era movido pela necessidade de impressionar os outros. “Não pense, por um minuto, que faço isso pelo status”, disse-me certa vez. “Faço porque gosto. É sobre isso que penso quando estou no chuveiro. Faria isso mesmo sem ganhar nenhum centavo.”

Indivíduos automotivados como Jack ou Darren Clarke raramente se permitem o autoflagelo. Não quer dizer que uma pessoa de desempenho estelar não seja dura consigo mesma, pois sem isso
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ão teria chegado tão longe. Mas, quando algo dá errado, um superastro da gestão e do esporte sacode a poeira e segue em frente.

Outra coisa que ajuda o astro do desempenho a amar a pressão é a capacidade de “ligar e desligar” a seu bel-prazer o envolvimento na atividade. Aqui, uma boa saída é ter uma segunda paixão na vida. A remadora Alison Mowbray, por exemplo, sempre reserva um tempo para praticar o piano — apesar da agenda extenuante de treinamento. Não só ganhou uma medalha de prata nas Olimpíadas de 2004, como também virou uma grande pianista no processo.

Para um alto executivo, a descarga de adrenalina no trabalho pode ser tão viciante que é difícil dar um tempo. Só que a pessoa incapaz de deixar o dia para trás, como o faz todo atleta de elite, corre o risco inevitável de se esgotar. Muitos empresários e executivos de sucesso não abrem mão dos respectivos hobbies. Richard Branson, por exemplo, é famoso pelas aventuras no balonismo. Mas mesmo uma diversão pequena, como o baralho ou a ópera, pode ser de enorme ajuda para o executivo se desligar e recarregar a bateria. 

Pense no longo prazo

Boa parte da capacidade do atleta de se reerguer depois de uma derrota vem do intenso foco em metas e aspirações de longo prazo. Ao mesmo tempo, tanto o atleta quanto seu técnico sabem muito bem que o caminho do sucesso é feito de pequenas conquistas.

O segredo, aqui, é planejar meticulosamente metas de curto prazo para que o desempenho atinja o ponto máximo em competições importantes. No caso de atletas de modalidades olímpicas, por exemplo, o treinamento e o preparo são projetados em ciclos de quatro anos. Só que, além disso, o atleta pode competir todo ano em campeonatos mundiais. A inevitável tensão gerada por esse complicado cronograma exige uma gestão muito cuidadosa.

O ouro olímpico do nadador Adrian Moorhouse em 1988 é um bom exemplo. Sua meta a longo prazo era terminar a prova dos 100 metros peito em 62 segundos, pois ele e o técnico haviam calculado, com quatro anos de antecedência, que tal tempo seria suficiente para o ouro. É claro que Moorhouse pensava em vencer nesse meio-tempo, mas todo o treinamento e toda a prática eram voltados a atingir ou superar a marca dos 62 segundos nas Olimpíadas de Seul. O nadador traçou metas específicas de curto prazo em toda área de impacto sobre seu desempenho — musculação, nutrição, resistência mental, técnica e outras — para garantir que aquela meta final fosse atingida.

Executivos de sucesso também costumam planejar muito bem a trajetória rumo a metas de longo prazo. Fui coach de uma mulher que chamarei Deborah, à época gerente de TI de uma companhia aérea barateira. Sua meta de longo prazo era chegar a um alto posto executivo em três anos. Para tanto, identificamos diversas áreas de desempenho nas quais ela teria de se superar — intensificar, por exemplo, sua reputação e sua influência junto a executivos de outros departamentos da empresa, além de administrar iniciativas complexas. Em seguida, definimos metas de curto prazo que sustentariam as conquistas em cada área de desempenho dessas, como participar de uma força-tarefa com gente de toda a empresa e encabeçar um projeto internacional. Juntos, criamos um sistema que monitorava se Deborah estava atingindo as metas interinas que a ajudariam a concretizar sua visão de longo prazo. Deu certo. Dois meses antes de encerrado o prazo de três anos, Deborah foi chamada para dirigir uma divisão de US$ 12 milhões, a de vendas a bordo. 

Use a competição

No atletismo, é comum ver dois atletas de elite, cada um de um país distinto, treinando juntos. Às vésperas das Olimpíadas de 1996, visitei um campo de treinamento da equipe britânica e reparei que o velocista Linford Christie, à época campeão olímpico nos 100 metros rasos, estava treinando com um “convidado”. Seu parceiro de treino era Frankie Fredericks, da Namíbia — o medalha de prata que fora uma das principais ameaças à coroa olímpica de Christie.

Campeão mundial no remo, Tom Murray me contou que disputar com os melhores o inspirava a buscar sempre mais. Murray era parte de um grupo de 40 remadores escolhidos para treinar juntos na esperança de conquistar uma das 14 vagas na equipe americana de remo para as Olimpíadas de 1996. Já que a equipe final seria definida apenas dois meses antes dos jogos de Atlanta, aquele grupo de 40 atletas treinou junto durante quase quatro anos.

Murray recorda que uma das últimas avaliações de desempenho, durante a semana que antecedeu a escalação da equipe olímpica, envolveu um teste de 2 mil metros nos aparelhos de remo. Em quatro grupos de dez, os 40 atletas se revezaram. Murray estava no terceiro grupo. No teste dos dois primeiros, 15 remadores superaram as respectivas marcas e dois remaram mais rápido do que qualquer outro atleta nos Estados Unidos até então. Imediatamente, o nível de exigência subiu. Murray percebeu que teria de remar a um ritmo muito maior do que previra. Acabou superando em três segundos seu recorde pessoal anterior e conquistando uma vaga para a equipe de 1996.

Se quiser chegar ao topo, como Murray, o leitor também terá de “treinar” com gente que o leve a se superar. Fui coach de um executivo que chamarei aqui de Karl. Certa vez, Karl recusou um convite para assumir o segundo posto na cadeia de comando de uma empresa concorrente, pelo dobro do salário que então recebia. O rapaz deixou passar o que parecia ser uma oportunidade profissional de ouro porque a empresa na qual trabalhava estava comprometida em ensiná-lo — e um punhado de outros executivos — a ser um líder melhor. Karl tinha a fama de levar os outros ao esgotamento, e percebeu que, se trocasse de empresa, iria manter aquele padrão de conduta. Seguiu onde estava, pois sabia que seu coach e seus colegas o ajudariam a crescer e a mudar.

Uma empresa inteligente cria, conscientemente, situações nas quais seus profissionais de destaque levam outros do mesmo calibre a atingir níveis que jamais atingiriam se estivessem trabalhando com colegas menos destacados. É justamente para isso que servem, em geral, programas de desenvolvimento de talentos que reúnem os astros da empresa para treinamento intensivo. Se o leitor deseja virar um executivo da primeira divisão, entrar num programa desses deve ser uma de suas primeiras metas. 

Reinvente-se

Chegar ao topo já é duro, mas permanecer lá é mais difícil ainda. Digamos que o atleta já tenha ganhado uma medalha olímpica ou batido um recorde mundial ou acumulado mais vitórias no esporte que pratica do que qualquer outra pessoa. Como achar motivação para embarcar no novo ciclo de preparação física e mental exigido para vencer da próxima vez — sobretudo quando sua marca virou o referencial? Esse é um dos maiores desafios do atleta de elite, que precisa estar constantemente se reinventando.

Peguemos o caso de Sue Shotton na ginástica de trampolim. Trabalhava com ela quando Shotton chegou ao primeiro lugar no ranking feminino em 1983 — ou seja, quando foi considerada a melhor atleta do mundo na modalidade. Só que Shotton ainda não vencera um campeonato mundial.

A atleta estava decidida a conquistar esse título — e não deixou nada ao acaso. Para estar sempre se desafiando, Shotton trabalhava com especialistas em fisiologia, biomecânica e com técnicos de atletas de elite — gente que a mantinha a par das idéias mais avançadas na área. Para aperfeiçoar novos movimentos, Shotton analisava vídeos. Mexia na alimentação para testar maneiras distintas de aumentar sua energia. Todo esse esforço para achar um jeito de superar rivais ambiciosíssimas foi compensado com a vitória no campeonato mundial de 1984 — o que fez de Shotton a primeira britânica da história a ganhar o título.

Shotton tinha um apetite insaciável por feedback — característica presente em todos os grandes astros do desempenho empresarial com quem trabalhei. Esse pessoal tem uma necessidade particularmente forte de feedback instantâneo, no ato. Um alto diretor de vendas e marketing com quem trabalhei disse que jamais teria permanecido no posto que ocupava se não tivesse ouvido, do presidente da empresa, críticas incessantes, de sinceridade às vezes brutal.

Se for como os executivos de elite que já orientei, o leitor tem sede de conselhos que o mostrem como se desenvolver, como progredir. Mas faço aqui uma ressalva: embora seja bom se sentir desafiado, é preciso garantir que todo e qualquer feedback recebido seja construtivo. Se a crítica à primeira vista não parecer útil, sonde para ver se é possível obter insights úteis sobre aquilo que está por trás do feedback negativo. Busque mais detalhes. Tendo recebido uma orientação detalhada, a pessoa deveria ser capaz de enxergar avanços concretos em seu desempenho.

Comemore as vitórias

Um atleta de elite sabe comemorar — aliás, aplica quase tanta energia a festejar quanto a atingir metas. Trabalhei com um profissional do golfe que, à medida que escalava o ranking do esporte rumo à primeira colocação, ia se presenteando algo que tivera muita vontade de ter quando um jovem jogador: um relógio caro, um carro de luxo, uma casa nova. Isso servia como lembrete de suas conquistas e simbolizava, para ele, todo o trabalho, compromisso e dedicação que investira no esporte por tantos anos.

A celebração é mais do que uma descarga emocional. Feita corretamente, envolve um profundo nível de análise, uma conscientização maior. Um grande astro não segue em frente sem antes ter esmiuçado e compreendido em sua plenitude os fatores na base da vitória. Vi essa disciplina na equipe de rúgbi do País de Gales, que assessorei de 2000 a 2002. Depois de cada jogo, os integrantes do time faziam questão de destacar não só o que haviam feito mal, mas também o que haviam feito particularmente bem. Em geral, se dividiam em pequenos grupos para identificar e discutir aspectos positivos de seu desempenho, para tentar reproduzi-los na próxima partida. Esse exercício era uma excelente forma de ganhar tarimba — e autoconfiança. Com efeito, a finalidade mais importante de ressaltar a vitória é estimular a busca de metas ainda mais ambiciosas.

No mundo dos negócios, onde a empresa é pressionada a atingir metas trimestrais e o investidor é impaciente, o gerente precisa considerar a hora e a duração da celebração. Repousar tempo demais sobre suas glórias distrai a empresa — e, pior, leva ao comodismo. Comemore — mas siga avançando. Não fique preso aos rituais do sucesso. Em última instância, o que se celebra é a passagem ao nível seguinte de desempenho.Uma empresa astuta sabe administrar a tensão entre a comemoração e a busca ávida pela conquista seguinte. Uma operadora de telefonia celular do Reino Unido organiza, todo ano, um baile para os funcionários (gastando mais de £ 1 milhão cada vez). A empresa fecha algum estabelecimento popular no país e contrata bandas de música pop para entreter o pessoal. Mas um fator do sucesso da empresa é que seus gerentes sabem que festejar vem em nono lugar na lista dos dez grandes motivos para querer vencer. Assim como todo astro do desempenho, sabe também que toda celebração deve ter justa causa. Celebrar sem vitória não faz sentido nenhum. 

Vontade de vencer

Quando o espetáculo das Olimpíadas tiver início, será fácil se deixar cativar pelo desempenho impecável de atletas de elite — atletas que dão a impressão de vencer quase sem esforço. Naturalmente, é tudo ilusão. Até o mais jovem dos astros acumula anos de preparo e inúmeras derrotas. O que move todas essas estrelas, no entanto, é o feroz desejo de competir — e de vencer. Ainda assim, a maioria dos participantes das próximas Olimpíadas chegará ao fim dos jogos sem ter ganho uma única medalha. Quem tem fibra de verdade simplesmente voltará a treinar. É isso o que realmente distingue um atleta de elite de um indivíduo qualquer de alto desempenho. É preciso uma dose suprema e quase inimaginável de determinação e coragem para subir de novo ao ringue e lutar até o final. É isso que o atleta olímpico faz. E, se quiser ser um profissional de elite no meio empresarial, é isso que o leitor também terá de fazer.                 

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Graham Jones
(graham.jones@lane4performance.com) é um dos fundadores da Lane4, consultoria internacional para cultivo do desempenho. Foi professor de psicologia do desempenho de elite na University of Wales. É radicado em Princeton (New Jersey), nos EUA, e autor, com Adrian Moorhouse, de Developing Mental Toughness: Gold Medal Strategies for Enhancing Your Business Performance (How To Books, 2007).
  

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