Cada seis novos contatos incorporados à sua rede podem aumentar vendas anuais em até 48%.
 
Um número cada vez maior de empresas busca, ainda que de forma pouco estruturada, criar ambientes propícios para que os funcionários interajam dentro e fora do ambiente de trabalho: eventos corporativos, equipes de trabalho multifuncionais, espaços de integração, diversão e relacionamento, participação em associações, serviços comunitários, voluntariado, etc. Do ponto de vista do indivíduo, estreitar laços com colegas requer tempo — talvez o recurso mais escasso na atualidade —, flexibilidade e dinheiro. Dessa forma, antes de estabelecer uma rede de relacionamentos, é preciso avaliar qual será o benefício concreto que isso trará para o dia a dia.
 
Tal avaliação é importante particularmente para o executivo de vendas, cujo sucesso é determinado, em boa parte, pelo capital social acumulado na vida profissional. Definimos capital social como o conjunto de pessoas de uma rede de relacionamentos e a forma pela qual são acionadas. As redes se tornam estratégicas quando os indivíduos são capazes de estruturar seus relacionamentos a fim de explorar os potenciais benefícios. Em vendas, os benefícios podem se concretizar por meio do acesso à informação diferenciada ou ao conhecimento e emprego de uma capacitação diversificada que permitam solucionar um problema do cliente.

 

Nos últimos cinco anos, estudamos executivos de venda com o objetivo de compreender como o profissional bem-sucedido estrutura e desenvolve sua rede de relacionamentos. Abordamos aproximadamente 600 profissionais, cujo principal indicador de desempenho é o resultado comercial, com a aprovação da direção e a participação do executivo de RH de cada empresa. Todos esses executivos atuam no mercado brasileiro de serviços e produtos manufaturados voltados para clientes empresariais (Business to Business, ou B2B), ambiente no qual é crucial oferecer ao cliente soluções por vezes complexas e que demandam informação específica ou mesmo competências que vão além das fronteiras da área de vendas.
 
A rede de relacionamentos de um executivo de vendas é formada de contatos diretos e indiretos. As que estudamos vão além de contatos casuais, eventuais ou acidentais. Encontros desses tipos podem, com o tempo, transformar-se em contatos na rede, porém nosso foco foi estudar as redes que são construídas e mantidas com propósitos específicos. Neste contexto, três aspectos da rede são críticos, como mostra o quadro na página ao lado.
 
Em primeiro lugar, nota-se que a posição que um indivíduo ocupa na rede faz a diferença. O professor Joel Podolny, da Universidade de Yale, identifica que a centralidade numa rede se traduz no controle de informações e recursos. Executivos de venda em tal posição podem exercer o poder de receber ou transferir informações às quais outros não tiveram acesso. Através de contatos diretos é possível certificar a validade da informação e, em decorrência, difundi-la de maneira eficiente.
 
O segundo aspecto se refere à posição que permite acesso a contatos indiretos que acabam por estabelecer a densidade da rede. Por exemplo, se o executivo de vendas se mantém próximo a um colega que conhece alguém na área de pesquisa e desenvolvimento, poderá saber antecipadamente sobre o desenvolvimento de um novo produto ou mesmo sobre o calendário de lançamentos de produtos.
 
 
Um terceiro ponto importante, extensivamente estudado pelo professor Ronald Burt, da Universidade de Chicago, são os buracos na estrutura da rede de relacionamentos. É comum considerar o número de contatos que um indivíduo possui para definir sua popularidade. Porém, isto não garante necessariamente todos os benefícios. Os buracos na estrutura da rede permitem que o executivo de vendas possua um contato que nenhum outro colega possui. Por exemplo, se tem acesso ao departamento de crédito e cobrança — quando esse tem o poder de bloquear negócios fechados pelo pessoal de vendas —, poderá exercer o papel de corretor de informação, orientando o cliente para os procedimentos necessários para agilizar a aprovação de seu crédito. Outro exemplo: as empresas que estudamos possuem escritórios e filiais espalhados pelo território nacional e alguns executivos acabam transferidos de uma para outra região; se não cortam o contato com colegas dos quais se afastaram, conseguem manter uma fluida troca de experiências. 
 
Estudos recentes têm enfatizado a combinação de contatos com diferentes propósitos. Christophe van den Bulte, da Wharton School (Universidade da Pensilvânia), estudou a forma pela qual a sobreposição de contatos intensifica a troca de informações. Não raro executivos de vendas acabam criando laços de amizade com colegas de trabalho, com o que ganham suporte social e motivação em uma dimensão inalcançável em um contato meramente profissional.  
 
Em nossos estudos, a descoberta mais marcante foi justamente o papel dos amigos nas redes formadas entre executivos de uma empresa. No setor de bens, a centralidade dos executivos de vendas impacta significativamente as vendas anuais, bem como o crescimento das mesmas no horizonte estudado, de três anos. Se o executivo incorporar até seis novos contatos diretos na rede, ele pode obter um aumento de 37% em vendas anuais. Analisando o impacto da rede no longo prazo, os contatos diretos resultam em um aumento de vendas ainda maior. Ou seja, quando considerados os resultados acumulados de três anos de vendas, aqueles seis novos contatos diretos podem gerar 43% de aumento anual nas vendas.
 
 
Já em empresas de serviços, os executivos de venda que foram capazes de combinar colegas de trabalho e amigos se saíram melhor. Interessante notar que, em serviços, os vendedores precisaram acessar contatos indiretos ou pessoas de fora de seu time de trabalho, os chamados buracos estruturais. Para cada contato indireto ou de fora do time pode haver um aumento de 15% nas vendas. Aqueles que combinaram contatos diretos e profissionais com amigos de trabalho conseguiram inclusive melhor desempenho em vendas de lançamentos, isto é, produtos que acabaram de ser d
esenvolvidos, cuja saída é mais difícil que a dos já consagrados. Nesse caso, para cada dois contatos que se sobrepuseram, houve aumento de 48% nas vendas.
Nossa pesquisa conclui que é importante para o executivo de vendas se inserir em redes de relacionamentos. No setor B2B de produtos, a centralidade parece ter um papel importante, enquanto no B2B de serviços sobressaem os laços indiretos e de fora dos times de venda. A sinergia da sobreposição de laços profissionais com amigos da empresa, assim como a diversidade de contatos, é crucial para o desempenho. Portanto, os executivos devem procurar participar ativamente de equipes multifuncionais e mesmo de eventos sociais e profissionais promovidos pela empresa. As empresas, por sua vez, devem buscar desenvolver atividades e incentivos que promovam o estabelecimento destas redes. Os efeitos da cooperação com outros membros da equipe ou mesmo da empresa podem oferecer benefícios que superam os custos de tempo e dinheiro de se manter uma rede de relacionamentos.
 
 
_________________________
Danny Claro (dannyPC@insper.edu.br) é professor associado em tempo integral do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa e coordenador do programa de mestrado em administração; engenheiro e mestre em economia pela  Universidade Federal de Lavras; e doutor em administração pela Universidade de Wageningen, Holanda (2004).
Silvio Abrahão Laban Neto (silvioALN@insper.edu.br) é professor de marketing e coordenador geral dos programas de MBA do Insper; engenheiro naval pela EPUSP, com especialização em administração; e doutorado em marketing pela Fundação Getulio Vargas.
 
Share with your friends









Submit