Um gerente que chamaremos de Tom era executivo de vendas de nível médio numa empresa do ranking Fortune 500. Com mais de uma década de casa, ia de vento em popa: batia metas, era prezado por todos, recebia avaliações reiteradamente positivas. Resolveu se candidatar a uma promoção que o colocaria no comando de uma importante iniciativa mundial de alinhamento de produtos. Tom julgava ser o candidato ideal e achava que, pela lógica, aquele seria o passo seguinte na carreira — algo que à primeira vista combinava perfeitamente com sua qualificação e ambição. Tinha um currículo sólido. Não cometera nenhum erro tolo, não fizera nada que limitasse a carreira e nunca tivera desentendimentos com a alta gerência. Ficou pasmo, portanto, quando um colega com menos experiência levou o cargo. Qual era o problema?

Até onde sabia, nenhum. Estavam todos satisfeitos com seu trabalho, garantiu sua chefe. Uma avaliação de 360 ​​graus recente corroborava essa opinião. Tom tirou nota média ou superior em toda área. Era bom não só para produzir resultados, mas também na resolução de problemas, no raciocínio estratégico e para inspirar os outros a dar o melhor de si. “Não precisa se reinventar”, disse a gerente. “Basta continuar fazendo o que você já faz. Use seus pontos fortes”. Mas como? Tom estava perdido. Devia pensar de modo mais estratégico? Ser ainda mais inspirador? Mergulhar com mais afinco na solução de problemas?

Até onde sabia, nenhum. Estavam todos satisfeitos com seu trabalho, garantiu sua chefe. Uma avaliação de 360 ​​graus recente corroborava essa opinião. Tom tirou nota média ou superior em toda área. Era bom não só para produzir resultados, mas também na resolução de problemas, no raciocínio estratégico e para inspirar os outros a dar o melhor de si. “Não precisa se reinventar”, disse a gerente. “Basta continuar fazendo o que você já faz. Use seus pontos fortes”. Mas como? Tom estava perdido. Devia pensar de modo mais estratégico? Ser ainda mais inspirador? Mergulhar com mais afinco na solução de problemas?

É relativamente fácil e simples remediar uma deficiência; a pessoa pode conseguir um resultado constante e mensurável com o desenvolvimento linear — ou seja, aprendendo e praticando técnicas básicas. Mas dados por nós obtidos em décadas de trabalho com milhares e milhares de executivos ao redor do mundo revelam que desenvolver o que já é um forte seu é muito diferente. Fazer mais daquilo que a pessoa já faz bem rende apenas avanços incrementais. Para melhorar de forma palpável, é preciso trabalhar habilidades complementares — o que chamamos de desenvolvimento não linear. É algo que atletas há muito conhecem como “cross-training”, ou treinamento multilateral. Para quem está começando a correr, fazer exercícios de alongamento e treinar um certo número de dias por semana, aumentando gradualmente a distância para adquirir resistência e memória muscular, traz resultados. Já o maratonista experiente não vai melhorar muito o próprio tempo só aumentando a distância percorrida. Para chegar ao nível seguinte, precisa cultivar habilidades complementares. Como? Complementando o regime com atividades como musculação, natação, ciclismo, treinamento intervalado e até ioga.
O mesmo vale para habilidades de liderança. Para ir de bom a muito melhor, é preciso praticar o equivalente, na gestão, do treinamento multilateral. Se já for tecnicamente qualificado, por exemplo, mergulhar ainda mais fundo em manuais técnicos não vai levá-lo tão longe quanto aprimorar uma habilidade complementar como a da comunicação, que tornará seu conhecimento mais evidente e disponível para colegas de trabalho.
Neste artigo, damos um guia simples para o leitor se tornar um líder bem mais eficaz. Veremos como Tom identificou os próprios pontos fortes, decidiu em quais se focar e que habilidades complementares desenvolver — e quais foram os resultados. Embora o processo seja simples, complementos nem sempre são óbvios. Primeiro, portanto, vejamos como é o equivalente, na liderança, do cross-training.
O efeito de interação
No treinamento multilateral, a combinação de duas atividades produz um resultado — um efeito de interação — marcadamente melhor do que qualquer das duas produziria sozinha. Aqui, não há nenhum mistério. Há muito se sabe, por exemplo, que combinar dieta com atividade física é bastante mais eficaz para a perda de peso do que só dieta ou só exercício.
Em nossa pesquisa anterior, encontramos 16 competências de liderança diferenciadoras de forte correlação com resultados positivos na empresa — como maior rentabilidade, comprometimento do pessoal, receita e satisfação do cliente. Nossa dúvida é se seria possível achar, entre essas 16, pares que produzissem efeitos de interação importantes.
Vasculhamos nosso banco de dados de avaliações de 360 ​​graus (mais de 250 mil avaliações de cerca de 30 mil líderes em ascensão) em busca de pares que tivessem dado uma pontuação muito maior no quesito “eficácia geral na liderança” do que a produzida por um dos dois atributos sozinhos. Os resultados foram inequívocos. Peguemos, por exemplo, duas competências: “focar resultados” e “forjar relacionamentos”. Somente 14% dos líderes relativamente fortes (ou seja, no percentil 75) no quesito resultados, mas menos no quesito relacionamentos, atingiu o nível excepcional de liderança: o percentil 90 na eficácia geral na liderança. Somente 12% dos relativamente fortes em relacionamentos, mas nem tanto em resultados, atingiu tal nível. Já quando o indivíduo era bom nos dois quesitos, algo dramático acontecia: um total de 72% dos situados no percentil 75 nos dois quesitos atingiu o percentil 90 na eficácia geral na liderança.
Medimos o grau de correlação entre a eficácia geral na liderança e todas as combinações possíveis das 16 competências diferenciadoras para descobrir que pares produziam
o melhor resultado. Também combinamos nossas 16 competências com outras habilidades de liderança e medimos a correlação desses pares com a eficácia geral na liderança. Descobrimos que cada uma das 16 tem até 12 comportamentos correlatos — que chamamos de
acompanhantes da competência — altamente associados à excelência na liderança quando combinados com a competência diferenciadora (para a lista completa das competências e seus acompanhantes, veja o quadro “Que habilidades vão realçar meus pontos fortes?”).
Peguemos uma competência central, “demonstrar honestidade e integridade”. De que modo um líder já forte nesse quesito poderia melhorar? Sendo ainda mais honesto? (ouvimos essa resposta à pergunta muitas vezes). Não é um conselho particularmente útil. Se um executivo for fraco no quesito, poderíamos recomendar várias saídas para melhorar: agir com mais coerência, evitar dizer uma coisa e fazer outra, tratar de honrar compromissos assumidos e por aí vai. Só que o líder de alta integridade provavelmente já está fazendo isso tudo.
Nosso estudo de acompanhantes de competências sugere uma rota prática a seguir. A assertividade, por exemplo, é um dos comportamentos que, na combinação com honestidade e integridade, têm correlação mais forte com altos níveis de eficácia geral na liderança. Não estamos sugerindo que haja uma relação de causalidade aqui: assertividade não torna alguém honesto e integridade não produz assertividade. Mas, se aprender a ser mais assertivo, um líder com fortes princípios talvez fique mais inclinado a dizer o que pensa e a agir pautado por suas convicções, aplicando esse ponto forte de modo mais amplo ou frequente para se tornar um líder mais eficaz.
Segundo nossos dados, um acompanhante de competência pode fortalecer um dote de liderança de outras maneiras também. Pode tornar o ponto forte mais evidente, como no caso do líder tecnicamente forte que melhora a capacidade de se comunicar. Ou, então, habilidades cultivadas no desenvolvimento do acompanhante da competência podem ser proveitosamente aplicadas à competência central. Um líder forte em inovação, por exemplo, pode aprender a promover mudanças, incentivando a equipe a produzir resultados de modo novo e mais criativo.
Reforce seus dotes, um passo por vez
Em termos práticos, o cross-training de habilidades de liderança é algo simples e direto: (1) identifique seus pontos fortes; (2) defina a qualidade na qual se concentrar de acordo com sua importância para a organização e pela paixão que desperta em você; (3) escolha um comportamento complementar que gostaria de melhorar; e (4) desenvolva-o de forma linear.
Identificar seus pontos fortes. Há várias maneiras de identificar um ponto forte. Nossa tese, no entanto, é que no contexto da liderança eficaz sua visão dos próprios dotes (ou até uma visão perfeitamente objetiva, na hipótese de que desse para
obtê-la) é menos importante do que a de outros indivíduos, pois liderar tem a ver com seu impacto sobre os outros. Daí partirmos com uma avaliação de 360 graus, como fez Tom.
O ideal é que isso seja feito de modo psicometricamente válido, por um processo formal no qual o leitor e seus subordinados diretos, pares e chefes respondam, em caráter anônimo, a um questionário que avalie seus atributos de liderança numa escala quantitativa. O ideal é que todos respondam também a questões abertas, qualitativas, sobre seus fortes, deficiências letais (caso haja) e a importância relativa desses atributos para a empresa. Por “deficiências letais”, queremos dizer problemas importantes a ponto de ofuscar qualquer dote que o indivíduo tenha ou possa desenvolver — deficiências capazes de descarrilar sua carreira.
Nem toda organização está capacitada ou disposta a fazer uma avaliação de 360 graus para todos. Se isso não for viável, portanto, a saída pode ser pedir um feedback qualitativo aos colegas. Mas só se — e esse é um grande “se” — puderem se sentir à vontade o suficiente para usar de franqueza em seus comentários. Uma saída é elaborar seu próprio questionário e pedir que o respondam em caráter anônimo (veja o quadro “Um 360 informal” para uma sugestão de perguntas). Vimos também que conversas francas, a dois, podem atingir esse propósito; no mínimo, mostram aos colegas de trabalho que você está realmente interessado em melhorar (dificilmente, no entanto, alguém irá expor diretamente deficiências letais que o leitor porventura tenha).
Na hora de interpretar os resultados, é comum a pessoa se concentrar primeiro nas notas mais baixas. Mas, a menos que sejam extremamente baixas (no percentil 10), é um erro (descobrimos que 20% dos executivos em geral descobrem um problema crítico desses em sua avaliação de 360 graus; se estiver entre eles, é preciso corrigir a falha, o que pode ser feito de forma linear).
Nossos dados mostram de forma inequívoca que o que torna um líder indispensável para a organização não é ser bom em muitas coisas, mas se destacar de verdade num punhado de áreas. Um forte desses permite que deficiências inevitáveis do líder sejam ignoradas. Em nosso banco de dados, executivos que não exibiam nenhum dote destacado (ou seja, no percentil 90) ficaram, em média, no percentil 34 em eficácia geral na liderança. Já se tivessem um único dote excepcional, sua nota em eficácia geral na liderança saltava para o percentil 64, em média. Em outras palavras, a diferença entre estar no terço inferior de líderes e estar quase no terço superior é um único dote extraordinário. Dois pontos fortes de destaque colocam o líder perto do quartil superior, três o colocam no quintil superior e quatro, quase no decil superior (veja o quadro “Que diferença faz um único ponto forte?”).
Nesse contexto, um exame dos resultados da avaliação de 360 graus de Tom ajuda a explicar por que o executivo foi preterido para o cobiçado posto. Embora não tivesse nenhuma deficiência mortal, tampouco tinha demonstrado alguma qualidade extraordinária. Sem nenhum dote aci
ma do percentil 70,
a capacidade geral de liderança de Tom não chegava a “boa” — que dirá a “excelente”. Qualquer pessoa na organização com um único ponto forte notável provavelmente o bateria na hora de conseguir uma promoção. Já se Tom pudesse levar algum ponto forte relativo do percentil 70 para o 80 e, em seguida, para o 90, sua eficácia geral na liderança poderia progredir de acima da média para boa para excepcional. Claramente, esses dotes mereciam uma análise mais detida.
Como muitos, no entanto, Tom a princípio se concentrou nas piores notas obtidas em sua avaliação, que evocavam uma mistura de culpa e negação. Sua nota relativamente baixa em forjar relacionamentos trouxe lembranças desagradáveis da época do colégio — algo que Tom não mencionou ao conferir os resultados com o chefe. Manifestou, sim, incredulidade por não ter se saído melhor no quesito “inovar”, e começou a enumerar iniciativas pelas quais julgava merecer crédito. Talvez fosse inovador, talvez não. É comum que sua própria avaliação difira marcadamente da avaliação que os outros fazem de você. Lembre-se, no entanto, que é a opinião dos outros que importa.
Quando finalmente voltou a atenção a seus pon-tos fortes, Tom não ficou surpreso ao ver que levava nota alta em focar resultados e em resolver problemas e analisar questões. Menos óbvia para ele, e talvez mais gratificante, foi a pontuação relativamente alta em desenvolver perspectiva estratégica e em inspirar e motivar os outros. Agora poderia passar para a etapa seguinte.
Definir a qualidade na qual se concentrar. Escolher entre o que é bom e ruim é fácil. Já a necessidade de optar entre o bom e o bom nos leva a hesitar e a questionar nossas decisões. Talvez não importe que competência Tom escolheu, já que acentuar qualquer uma delas iria melhorar sensivelmente sua eficácia na liderança. Sugerimos, contudo, que o líder em desenvolvimento se concentre numa competência que seja importante para a organização e que desperte nele alguma paixão. É que um forte que desperte sua paixão mas não seja importante para a organização é, basicamente, um hobby — e um forte que a organização preza mas não desperta sua paixão é apenas uma obrigação.
O leitor pode usar a classificação de importância feita pelos colegas na avaliação de 360 graus para ter uma ideia um pouco objetiva das necessidades da organização. Mas a perspectiva de seguir suas paixões alarmou Tom, que não sabia como começar. A resposta a uma série de perguntas tornou a noção mais concreta. Para cada uma das 16 competências, Tom fez o seguinte interrogatório:
• Estou buscando maneiras de aprimorar essa habilidade?
• Estou buscando novas maneiras de usá-la?
• Fico energizado, e não esgotado, quando a uso?
• Posso trabalhar em projetos nos quais possa aplicar esse ponto forte?
• Posso me ver dedicando tempo a melhorá-lo?
• Sentirei prazer em melhorar nessa habilidade?
A soma das respostas afirmativas deu a Tom uma via concreta para quantificar suas paixões. Uma planilha simples mostrou como suas habilidades, suas paixões e as necessidades da organização se combinavam (veja o quadro “Reduzindo opções”). Quando analisou suas cinco maiores competências, suas cinco paixões e as maiores prioridades da organização, Tom enxergou uma clara convergência. Aliás, decidiu se concentrar na qualidade que, segundo constatamos, é a mais universalmente associada a uma liderança extraordinária: “inspirar e motivar os outros”.
Escolher um comportamento complementar. Gente com capacidade destacada de motivar tem o poder de persuadir os outros a agir e a fazer aquele esforço extraordinário. Usa o poder de forma efetiva para influenciar decisões importantes em benefício da organização. Sabe como motivar cada pessoa de um modo distinto. Logo, não foi surpresa descobrir que Tom já fazia isso tudo muito bem. O executivo examinou a lista de acompanhantes da competência:
• Estabelece vínculo emocional com os outros
• Estipula metas difíceis
• Demonstra visão e direção claras
• Comunica-se de forma ampla e eficaz
• Desenvolve os outros
• Colabora e incentiva o trabalho em equipe
• Cultiva a inovação
• Toma iniciativa
• Promove mudanças
• Dá um forte exemplo
É preciso escolher um comportamento acompanhante que, assim como um bom dote, seja importante para a organização e desperte seu entusiasmo. Nesse momento, no entanto, também é construtivo considerar suas menores pontuações. Ao discutir essas questões com a chefe, Tom decidiu trabalhar sua capacidade de comunicação, que não levou nota particularmente alta mas era boa o suficiente para que um ligeiro avanço já pudesse fazer diferença considerável.
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Desenvolver comportamento de forma linear. Tendo definido um acompanhante da competência, Tom estava pronto para se dedicar diretamente a melhorar suas habilidades básicas na área. Um bom comunicador é conciso e faz apresentações eficazes. Suas instruções são claras. Escreve bem. Consegue explicar conceitos novos com clareza. Ajuda os outros a entender como seu trabalho contribui para as metas maiores da empresa. Sabe traduzir termos usados ​​por gente de setores distintos da organização. Aqui, Tom viu muito espaço para melhorar: ninguém jamais o chamaria de conciso; nem sempre terminava uma frase iniciada; e, para ele, escrever era um desafio.
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Teríamos recomendado a Tom buscar o maior número possível de oportunidades, tanto dentro como fora da empresa, para melhorar sua capacidade de comunicação. Tom poderia fazer um curso de redação comercial. Poderia praticar com amigos e gente da família, na igreja ou na comunidade. Poderia se oferecer para fazer apresentações à alta gerência ou pedir a colegas uma crítica de comunicados e e-mails de sua autoria. Podia se oferecer para ajudar alunos do ensino médio a redigir a redação de admissão à universidade. Poderia filmar a si mesmo fazendo discursos ou entrar para o capítulo local de um clube como o Toastmasters.
Tom decidiu buscar o conselho de um colega cuja capacidade de comunicação admirava. O colega sugeriu (entre outras coisas) que, já que seu forte não era a escrita, Tom devia se comunicar mais em pessoa ou por telefone. Isso se provou um desafio: Tom descobriu que, antes que pudesse começar, teria de mudar sua abordagem ao e-mail, pois tinha o hábito de abrir constantemente a caixa postal ao longo do dia e de responder no ato. Nem sempre daria para recorrer ao telefone, pois não podia fazer uma ligação enquanto estivesse em reuniões ou falando com alguém. Começou a reservar horários específicos do dia para checar o e-mail e, com isso, poder responder por telefone ou em pessoa — mudança pequena que teve consequências inesperadas. Em vez de ser interrompido e distraí-do em momentos aleatórios ao longo do dia (e da noite), seu pessoal passou a ter interações diretas e concentradas com ele. A impressão é que era algo mais eficiente e eficaz, ainda que já não fosse sua escolha responder ou não (e quando) aos e-mails críticos de Tom. Tom descobriu que se conectava melhor quando falava com alguém em pessoa, pois sua atenção não se dividia entre o interlocutor e o BlackBerry e podia ler o tom de voz e a linguagem corporal da pessoa. Como resultado, absorvia mais informação e os colegas sentiam que ouvia o ponto de vista deles com mais atenção.
Tom também passou a prestar mais atenção não só no modo como se comunicava, mas naquilo que estava dizendo. O colega sugeriu que Tom fosse anotando com que frequência dava instruções em vez de fazer perguntas. Tom também tomou nota de quanto daquilo que dizia constituía crítica (construtiva ou não) e quanto era incentivo. Aumentar a proporção de perguntas e incentivo teve um efeito imediato: já que a equipe começou a entender mais depressa o que ele dizia, Tom não precisava se repetir com tanta frequên-cia. Aliás, vários integrantes da equipe expressaram gratidão por ele deixar que manifestassem sua opinião.
Assim como Tom, o leitor devia esperar alguma evidência concreta de avanço no prazo de 30 a 60 dias. E se não enxergar, o que está fazendo não está funcionando. Isso posto, comportamentos complementares melhoram constantemente com a prática, e o progresso de Tom é típico: 15 meses depois, ao se submeter a outra avaliação de 360 graus, descobriu que passara para o percentil 82 em capacidade de inspirar. Ainda não era extraordinário, mas estava chegando lá. Nosso conselho seria seguir insistindo: melhorar mais um ou dois acompanhantes da competência até atingir o percentil 90 e adquirir uma capacidade realmente excepcional de inspirar os outros. Isso feito, poderia iniciar todo o processo de novo com outro atributo e seus complementos, e posteriormente com outro — ponto no qual estaria dando uma contribuição de valor único para a empresa.
É possível exagerar?
Todo mundo conhece alguém que é assertivo demais, voltado demais à parte técnica, focado demais na busca de resultados. Muita gente cita exemplos como esses para questionar a sensatez de reforçar uma qualidade que já é forte para melhorar a eficácia geral na liderança. Nosso estudo mostra, sim, um ponto no qual o equilíbrio passa a ser importante. Os dados sugerem que a diferença entre ter quatro grandes pontos fortes e ter cinco é um ganho de apenas dois pontos percentuais em eficácia geral na liderança. Logo, um líder que já é excepcional deve considerar uma outra variável.
No quadro “Que habilidades vão realçar meus pontos fortes?”, o leitor verá que as 16 competências diferenciadoras caem em cinco grandes categorias: caráter, capacidade pessoal, produzir resultados, habilidades interpessoais e promover mudança. Gente com muitos pontos fortes deve considerar como são distribuídos por essas categorias e concentrar esforços de melhoria num grupo sub-representado.
Mas não vem a nossa cabeça uma abordagem menos construtiva para aumentar sua eficácia na liderança do que tratar seus pontos fortes como deficiências. Já viu alguém que tivesse integridade demais? Que fosse eficaz demais como comunicador? Que fosse inspirador demais? Cultivar acompanhantes de competências funciona justamente porque, em vez de simplesmente fazer mais do mesmo, a pessoa estará acentuando o modo como já se conduz com maneiras novas de trabalhar e interagir que tornarão sua conduta ainda mais eficaz.
Fechar o foco em pontos fortes não é uma ideia nova. Quarenta e quatro anos atrás, Peter Drucker defendeu com eloquência essa tese em O Gerente Eficaz: “A menos que (…) se concentre no ponto forte e trabalhe para torná-lo produtivo, [um gerente] só vai sentir o impacto daquilo que um homem não pode fazer, de suas carências, de suas deficiências, daquilo que prejudica seu desempenho e eficácia. [Montar uma equipe] com base naquilo que falta e se concentrar em deficiências é perda de tempo — um mau uso, para não dizer abuso, do recurso humano”. De lá para cá, ganhou volume o corpo de trabalho defendendo a abordagem de Drucker. Nossa própria pesquisa mostra a grande diferença que pode fazer o cultivo de um punhado de pontos fortes. E é triste saber que menos de 10% dos executivos com quem trabalhamos planejam fazê-lo.
Estamos convencidos de que o problema é menos de convicção do que de execução. Todo executivo precisa de um caminho para acentuar seus pontos fortes que seja tão claro quanto o percorrido para remediar suas deficiências. Aí reside, a nosso ver, o maior valor da abordagem do treinamento multilateral, ou cross-training: permitir que o indivíduo use técnicas de aprimoramento linear que conhece e entende para produzir um resultado não linear.
Volta e meia ouvimos executivos se queixarem de que não há um número suficiente de bons líderes em sua organização. Poderíamos argumentar que, na verdade, um número excessivo de líderes é meramente bom. O desafio não é trocar líderes ruins por bons; é converter indivíduos como Tom — executivos capacitados, empenhados, relativamente bons no que fazem — em líderes destacados com pontos fortes distintivos.
John H. Zenger é presidente,
Joseph R. Folkman é superintendente e
Scott K. Edinger é vice-presidente-executivo da consultoria Zenger Folkman, especializada em desenvolvimento de lideranças. Os três são autores de The Inspiring Leader (McGraw-Hill, 2009).
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