Se você não está transformando sua empresa num verdadeiro “centro de matemática” você terá sérios problemas. Em breve, todos os setores serão conduzidos pela digitalização, e toda empresa vencedora estará utilizando algoritmos – regras matemáticas de processamento de informação – para moldar todas as etapas da experiência do cliente. Qualquer vantagem que você tenha agora será insignificante em comparação com um grande conjunto de algoritmos que torne a experiência do cliente diferenciada. Os algoritmos é que criarão valor para o negócio.

Não se trata de adivinhação. Sensores, nuvem, computação móvel e banda larga, entre outras tecnologias, estão aumentando o fluxo de informação digitalizada exponencialmente. Algoritmos, executados em computadores cada vez mais rápidos, podem fazer coisas incríveis com essas informações, desde detectar padrões e fazer previsões até resolver problemas complexos. Eles podem até mesmo modificar a si mesmos, à medida que novas informações aparecem. Nas mãos de um “catalisador”, como Jeff Bezos, Larry Page, Sergey Brin, Mark Zuckerberg, Mark Andreessen ou o recém-falecido Steve Jobs, algoritmos podem alterar radicalmente a experiência do consumidor.

Catalisadores assim entram na briga todos os dia. Capitalistas de risco estão com os radares ligados e oferecem fartos recursos para que catalisadores cresçam muito rapidamente. O resultado é a destruição ou reconstituição de setores, a criação de novos espaços de mercado, e  o remodelamento de ecossistemas de negócios antigos.

Alguns líderes vão ignorar a tendência, como aconteceu na Nokia, ou permanecer na defensiva, como deu a entender o atraso na resposta do Walmart à Amazon. Mas outros sabem que o tempo não para e que não têm outra escolha além de transformar sua empresa. Essa percepção cria mais ansiedade do que insight sobre o que fazer. CEOs buscam compreender quem tomou determinadas iniciativas, e quais funcionaram. Eles querem saber se uma empresa estabelecida pode realmente se transformar num centro de matemática, e se é possível fazê-lo na velocidade de uma startup. A resposta é sim, para ambas as perguntas.

É possível transformar uma grande empresa, como mostra o roadmap (mapa de negócios) elaborado por uma das empresas mais estabelecidas no mundo. A GE, único membro sobrevivente do Índice Dow Jones original de 1896, está reafirmando sua proeminência ao se reinventar no contexto do espaço digital emergente. Ela está moldando o novo jogo de negócios industriais a nível mundial e mostrando a outras empresas como proceder, independentemente de sua dimensão, complexidade ou história. Aqui estão algumas lições que os líderes de empresas estabelecidas podem tirar da transformação da GE:

  1. Pense como um empreendedor em larga escala. No novo jogo, é preciso pensar sobre o modelo de negócios e estratégia não apenas para a empresa, mas para todo o ecossistema. Você tem que conceber e construir uma nova plataforma e remodelar parceiros no ecossistema de uma forma que não seria possível sem a digitalização e os algoritmos. Por exemplo, a GE criou uma plataforma digital no setor da energia para as quais seus desenvolvedores de software próprio e de terceiros podem desenvolver aplicações. A plataforma permite a troca de informações digitais, serviços e produtos através da rede elétrica, permitindo muito maior eficiência nos diferentes setores. A plataforma pode reunir produtores de energia renovável eólica, solar e outras – até mesmo casas individuais equipadas com painéis solares – para o mesmo ecossistema.
  2. Recrute um líder digital de fora para liderar a iniciativa. Para escolher a pessoa certa você precisará ser ousado, pois estará selecionando alguém com um novo tipo de experiência e trazendo essa pessoa a um alto nível. Em 2011, a GE, empresa famosa por exportar grandes líderes, importou um ao recrutar Bill Ruh, da Cisco, para liderar os esforços no sentido de uso de softwares e analytics (análise de dados da web). Ele montou uma equipe para desenvolver Predix, uma plataforma baseada em nuvem que está na base de todas as empresas industriais da GE. Três anos depois, a GE contratou o engenheiro de software veterano Ganesh Bell para ser diretor digital da GE Power and Water. Muitos desses líderes são relativamente jovens e altamente requisitados. As campanhas publicitárias da GE mostrando a empresa como um bom lugar para a geração millenium trabalhar faz parte de seus esforços para atrair talentos.
  3. Concentre-se na intersecção entre conhecimento de área e conhecimento digital. Conhecimento de área em uma montadora inclui coisas como mecânica, telemática, engenharia estrutural, design, e assim por diante. Eleve o poder e o status de líderes digitais e crie mecanismos para que eles se aproximem dos especialistas de área. O líder de uma empresa de serviços financeiros criou um mecanismo para reunir os especialistas em software e analytics com pessoas que conheciam as especificidades do negócio e dos consumidores. Eles se encontraram uma vez por semana para bolar os detalhes de como a plataforma digital deveria funcionar para transformar a experiência do consumidor. “Tínhamos de obter tanto apoio quanto compreensão de como as peças da estratégia seriam encaixadas”, explicou ela, “e tivemos que testá-las, então queríamos todos, o diretor de marketing, o diretor digital, o diretor de distribuição, o CFO, e assim por diante, falando sobre isso ao mesmo tempo para nos certificarmos de que todos os aspectos estavam sendo levados em consideração.” Quando ela percebeu que os peritos não estavam prestando atenção uns aos outros, ela interveio. Essas sessões produziram um sistema altamente sofisticado que atingiu o objetivo final: uma maravilhosa experiência para os consumidores, em todas as etapas.
  4. Mude o diálogo na equipe de liderança sênior para se concentrar na experiência do cliente em cada etapa. Como algoritmos podem ser utilizada para criar uma experiência melhor ou completamente diferente? Esse deve ser o tema dominante das discussões nos mais altos níveis da organização, ao invés de coisas como a qualidade do produto e vendas. CEOs não podem gerir seus silos via hub-and-spoke (sistema de redes radiais, como as redes aéreas) e esperar que o conhecimento digital seja devidamente incorporado nas suas decisões-chave. Eles devem integrar diversas perspectivas e não dar pouca atenção aos algoritmos por que não os entendem direito. Isso talvez signifique que seja necessário passar algum tempo no Vale do Silício aprendendo sobre eles. Tom Watson, Jr. passou um tempo enorme no MIT, o Silicon Valley da sua época.
  5. Corte radicalmente os custos no negócio antigo para financiar o novo jogo. Equilibrar curto e longo prazo é um desafio dinâmico de liderança. Encontre o ritmo adequado para extrair recursos da empresa estabelecida. A GE tem reduzido sua proporção de SG&A (despesas com vendas, gerais e administrativas) de 18% em 2011 para um alvo de 12% em 2016 e, no outono de 2015, o CEO Jeff Immelt disse à CNBC que ele planejava tirar, de uma receita já em ligeiro declínio, US$ 1 bilhão em custos nos próximos dois anos. Muitos líderes erram por implementar mudanças muito lentas, o que pode ser letal, especialmente quando um concorrente de fora do setor aparece. Não aceite cegamente suposições sobre a miopia de Wall Street. Como Larry Fink, o CEO da BlackRock, disse: “Uma das razões para os horizontes de curto prazo dos investidores é que as empresas não os educaram suficientemente sobre os ecossistemas em que operam, quais são suas ameaças competitivas, e como a tecnologia e outras inovações estão afetando seus negócios.”
  6. Tome as decisões difíceis sobre a equipe. Reduza radicalmente os funcionários do negócio antigo. Encontre novas maneiras de motivar as pessoas que ficarem. Redefina critérios para o pessoal de escritório e demita aqueles que não funcionam com “cabeça digital”. Immelt elevou o marketing e mídia digital quando promoveu Beth Comstock a vice-diretora, enquanto outros cargos, incluindo o de CFO, estão no nível do vice-diretor sênior. Ele também removeu uma camada de vice-diretores para deixar espaço livre.
  7. Faça com que a organização seja fluída e baseada em equipes. Corte camadas. Mude a mentalidade de “controle estendido” para “velocidade e colaboração.” A GE adoptou a sua iniciativa FastWorks, baseada em princípios enxutos para Startup, para reduzir a burocracia em torno da inovação. Mude drasticamente os mecanismos de funcionamento para permitir ajustes em tempo real. Por exemplo, elimine o planejamento estratégico anual e as avaliações de desempenho anuais em favor de avaliações e feedback contínuos. Mantenha as informações e as comunicações fluindo interna e externamente para que as pessoas saibam como seu trabalho está relacionado com a direção geral da empresa. Faça com que as pessoas se envolvam através de programas de treinamento de curta duração. A GE treinou cerca de 40 mil funcionários em sua iniciativa FastWorks.
  8. Comunique-se com frequência para que o conselho, os investidores e a mídia compreendam as medidas que você está tomando para ter uma nova empresa. Conecte-se com os principais acionistas e potenciais investidores ativistas para explicar as razões para a transferência de recursos. Immelt fez contato com o investidor ativista Nelson Peltz antes do seu Trian Fund ter investido na empresa. Logo depois, Trian fez uma diligência prévia sobre a empresa e comprou uma participação de US$ 2,5 bilhões. Embora Peltz tenha sugerido vender um pedaço maior da GE Capital e aumentar a alavancagem, de modo geral, ele apoiou os esforços de Immelt para levar a GE para uma nova direção. O diálogo ocorreu sem maiores sobressaltos para o negócio.

A lição principal da GE é que a transformação de uma empresa para a era digital não pode ser delegada, terceirizado ou feita de forma fragmentada e casual. Pelo contrário, ela envolve muitos passos que são interligados. O CEO deve gastar pelo menos 50% do tempo na transição para a transformação. O CEO deve ter imaginação para conceber como será o negócio reconstituído e a capacidade para gerenciar a ampla gama de elementos dentro e fora da organização que deve mudar.

Ram Charan é consultor de negócios para CEOs e diretorias corporativas. Ele também é coautor de Boards that lead: when to take charge, when to partner, and when to stay out of the way  (Harvard Business Review Press, 2014), com Dennis Carey e Michael Useem.

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