Sete transformações sísmicas na perspectiva e em responsabilidades

 

Harald (o nome foi mudado) é um líder de alto potencial com 15 anos de experiência em uma grande fabricante de produtos químicos europeia. Começou como gerente assistente de produtos na unidade de plásticos. Logo foi transferido para Hong Kong, para ajudar a montar o novo centro de negócios da unidade na Ásia. Quando as vendas ali dispararam, não tardou a ser promovido a gerente de vendas. Três anos depois, voltou à Europa para ser diretor de marketing e vendas no bloco Europa, Oriente Médio e África, supervisionando uma turma de 80 profissionais. O passo seguinte nessa sequência de êxitos foi a promoção a vice-presidente de marketing e vendas da divisão de polietileno, responsável por várias linhas de produtos, serviços correlatos e uma equipe de quase 200 pessoas.

A dedicação de Harald culminou com a nomeação para o comando da unidade de resinas plásticas da empresa, uma operação com mais de 3 mil funcionários em todo o mundo. De caso bem pensado, a empresa o destacara para tocar um braço que, embora pequeno, estava crescendo e já tinha uma equipe forte. A ideia era dar ao executivo a oportunidade de ir além da gestão de vendas e marketing, de assumir o controle de um negócio inteiro, de descobrir o que significava chefiar uma unidade com a ajuda de uma equipe mais experiente e de alçar sua capacidade de liderança ao nível seguinte em um cenário livre de complicações ou crises. A situação parecia perfeita. Mas, com meses no novo posto, Harald estava vivendo sérias dificuldades.

 

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Assim como ele, muita gente promissora se dá mal ao passar do comando de um departamento ao de uma divisão — ao assumir, pela primeira vez, a responsabilidade por um balanço e pela supervisão de executivos de áreas distintas da empresa. É, de fato, diferente lá no alto. Para saber como, fiz um exame em profundidade desse ponto de inflexão, realizando uma longa série de entrevistas com mais de 40 executivos, incluindo gerentes que tinham cultivado talentos de alto potencial, altos executivos de RH e indivíduos que há pouco tinham feito, pela primeira vez, a transição para a liderança de um negócio.

O que descobri é que, para ter sucesso nessa transição, o executivo precisa lidar com uma complicada série de mudanças no foco de sua liderança e em suas competências — o que chamo de sete transformações sísmicas. Precisa saber como ir de especialista a generalista, de analista a integrador, de tático a estrategista, de pedreiro a arquiteto, de solucionador de problemas a definidor da agenda, de guerreiro a diplomata e de coadjuvante a protagonista. Como tantos de seus pares, Harald sentiu dificuldade para lidar com a maioria dessas mudanças. Para entender por que são tão difíceis, sigamos sua trajetória em cada uma delas. Vejamos como enfrenta surpresas desnorteantes, faz suposições injustificadas, é obrigado a usar o tempo e a imaginação de forma totalmente inédita, toma decisões na ignorância e aprende com os erros.

 

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De especialista a generalista

O desafio imediato de Harald era passar do comando de um único departamento à supervisão de todo o conjunto de operações de um negócio. Nos dois primeiros meses, a mudança o deixou desorientado e com menos confiança na própria capacidade de tomar boas decisões. Isso o levou ao clássico erro de superadministrar a área que conhecia bem e subadministrar as demais. Para sorte de Harald, isso ficou ultraclaro quando sua diretora de RH opinou, com toda franqueza, sobre a relação dele com a diretora de vendas e marketing: “Você está enlouquecendo a Claire. Precisa dar espaço para ela”.

A tendência de Harald a permanecer nessa zona de conforto funcional é uma reação compreensível à tensão de assumir um papel muito mais amplo. Seria maravilhoso se todo líder empossado no comando de uma divisão fosse um especialista tarimbado em todas as operações do negócio, mas obviamente nunca é. Em certos casos, o indivíduo adquiriu experiência por ter passado por vários departamentos ou trabalhado em projetos multidisciplinares, o que certamente ajuda (veja o quadro “Como cultivar fortes líderes de negócios”). Mas o fato é que a transição para o comando de um negócio exige que um executivo até então especializado rapidamente se transforme num generalista com domínio suficiente de todas as atividades para tocar o negócio.

O que é “suficiente”? O líder de uma empresa ou negócio deve ser capaz de (1) tomar decisões boas para o negócio como um todo e (2) avaliar os talentos em suas equipes. Nos dois casos, precisa entender que cada departamento ou setor do negócio é uma subcultura gerencial distinta, cada qual com modelos mentais e linguagem próprios. Um líder eficaz entende que profissionais de finanças, marketing, operações, RH e P&D abordam problemas de negócios de modo distinto, e que cada disciplina dessas aplica ferramentas distintas (fluxo de caixa descontado, segmentação de clientes, fluxo de processo, planejamento da sucessão, stage-gates e por aí vai). O líder precisa falar a língua de cada área dessas e traduzi-la para as demais, se necessário. E muito importante: o líder precisa saber o que perguntar e que critérios adotar para avaliar e recrutar gente para administrar áreas nas quais ele próprio não é especialista.

A boa notícia para Harald foi que, além de colocá-lo no comando de uma unidade de alto desempenho, sua empresa contava com fortes sistemas para avaliar e desenvolver talentos em áreas cruciais. Isso incluía sistemas bem formulados para avaliação de desempenho e feedback de 360 ​​graus, e para coleta de subsídios de departamentos da empresa. Embora se reportassem diretamente a ele, por exemplo, seus diretores de finanças e RH também eram subordinados aos respectivos departamentos na matriz, que ajudava Harald com sua avaliação e desenvolvimento. Logo, o executivo tinha recursos de sobra para poder entender o que a “excelência” significava em cada área.

Ao investir diretamente na criação de esquemas de avaliação padronizados para cada atividade, a empresa garante que novos líderes de negócios adquiram mais depressa o domínio da nova situação. Mas, ainda que a empresa não possua
um
sistema desses, o aspirante a líder de negócios pode se preparar. Como? Forjando relações com colegas de outros departamentos, buscando aprender com eles (talvez em troca de informações sobre sua própria área) para poder desenvolver seus próprios mecanismos.

 

De analista a integrador

A responsabilidade primordial do líder de um departamento é recrutar, formar e gerenciar gente que se concentre com profundidade analítica em atividades empresariais específicas. Já o papel do líder de um negócio inteiro é administrar e integrar o conhecimento coletivo dessas equipes setoriais para resolver importantes problemas organizacionais.

Harald teve dificuldade com essa mudança logo no início, quando precisou lidar com as várias necessidades conflitantes das operações. Seu diretor de vendas e marketing, por exemplo, queria ser agressivo no lançamento de um novo produto no mercado; já o chefe de operações temia que fosse impossível aumentar a produção com rapidez suficiente para dar conta da demanda projetada pelo pessoal de vendas. A equipe de Harald esperava que ele equilibrasse as necessidades do lado da oferta (operações) do negócio com as do lado da demanda (vendas e marketing), que soubesse quando se concentrar nos resultados trimestrais do negócio (finanças) e quando investir no futuro (R&D), que decidisse quanta atenção dar à execução e quanta à inovação — e que tomasse um sem-fim de outras decisões parecidas.

Repetindo, o executivo precisa ter um conhecimento geral dessas distintas áreas para resolver conflitos como esses. Só que isso não basta. As competências necessárias não envolvem tanto a análise — mas sim entender como fazer trade-offs e explicar a lógica dessas decisões. Aqui, também, a experiência anterior com equipes multidisciplinares ou de desenvolvimento de novos produtos deixaria o líder recém-alçado ao comando de um negócio em boa posição, bem como um estágio anterior como chefe de gabinete de um alto executivo. Mas, no final, como descobriu Harald, não há nada que substitua a experiência de tomar as decisões na prática e aprender com os resultados.

 

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De tático a estrategista

Nos primeiros meses, Harald mergulhou fundo na miríade de detalhes do negócio. Ser tático era uma tentação: as atividades eram concretas, os resultados, imediatos. Daí ter se perdido no movimento diário de participar de reuniões, de tomar decisões, de fazer projetos avançar.

O problema com isso, obviamente, é que um aspecto central do novo papel de Harald era ser o estrategista-chefe da unidade que agora liderava. Para tanto, teria de esquecer muitos dos detalhes e abrir espaço na cabeça e na agenda para se concentrar em assuntos mais elevados. De modo geral, precisava adotar uma mentalidade estratégica.

E o que um líder taticamente forte faz para desenvolver essa mentalidade? Cultiva três competências: mudança de nível, reconhecimento de padrões e simulação mental. A mudança de nível é a capacidade de se deslocar com fluidez de um nível de análise para outro — de saber quando se concentrar em detalhes, quando olhar para o quadro geral e qual a relação entre os dois. O reconhecimento de padrões é a capacidade de discernir importantes relações causais e outros padrões importantes num negócio complexo e em seu entorno — ou seja, de separar o sinal do ruído. A simulação mental é a capacidade de prever como terceiros (concorrentes, reguladores, imprensa, figuras importantes do público) irão responder ao que você faz, de prever seus atos e reações para poder definir o melhor rumo a tomar. No primeiro ano de Harald, por exemplo, uma concorrente na Ásia lançou uma alternativa mais barata a uma resina crucial fabricada por sua unidade. Harald teria não só de considerar a ameaça imediata, mas também pensar com mais amplitude sobre a intenção futura da concorrente. Será que iria usar o produto barato para estabelecer relações fortes com clientes e, aos poucos, lançar uma gama maior de produtos? Se assim fosse, que saídas a unidade de Harald deveria buscar? Qual seria a resposta da concorrente às medidas tomadas por Harald? Não eram perguntas que o executivo tivera de responder quando diretor de marketing e vendas. No final, tendo analisado vários cursos de ação com a alta equipe, o executivo resolveu derrubar os preços, abrindo mão de certo lucro no presente na tentativa de conter a perda de mercado — decisão da qual não se arrependeu.

 

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Um estrategista nasce pronto ou é cultivado? As duas coisas. Não há dúvida de que o raciocínio estratégico, como qualquer outra habilidade, pode melhorar com a prática. Mas a capacidade de transitar por distintos níveis de análise, de reconhecer padrões e de construir modelos mentais requer certa propensão nata. Um dos paradoxos do desenvolvimento de lideranças é que, embora o indivíduo seja promovido a cargos de chefia funcional basicamente por ser bom para carregar pedras, profissionais com talento estratégico podem penar em escalões inferiores justamente por focar menos em detalhes. Forças darwinianas podem expulsar quem tem raciocínio estratégico do pipeline de desenvolvimento cedo demais caso a empresa não adote políticas explícitas para identificar e, até certo ponto, proteger esse indivíduo no início da carreira.

 

De pedreiro a arquiteto

É muito comum um alto executivo dar uma de profissional do desenho organizacional sem credencial para tal — e acabar errando feio. Essa pessoa chega ao primeiro papel de gestão geral com comichão para deixar sua marca e vai logo mirando elementos da organização que parecem relativamente fáceis de mudar, como a estratégia ou a estrutura — sem entender plenamente o efeito que as mudanças terão na organização como um todo.

Com uns quatro meses no cargo, por exemplo, Harald concluiu que precisaria reestruturar o negócio para se concentrar mais em clientes e menos em linhas de produtos. Ex-diretor de vendas e marketing que era, era natural que pensasse assim. A seu ver, era óbvio que o negócio estava enraizado demais no desenvolvimento de produtos e nas operações e que sua estrutura era um legado ultrapassado do modo como a unidade surgira e c

rescera. Logo, ficou surpreso quando a proposta de reestruturação foi recebida primeiro com o pasmo silêncio da equipe e, em seguida, com feroz oposição. Rapidamente ficou claro que a atual estrutura naquela bem-sucedida divisão da empresa estava ligada de forma intrincada e nada óbvia a seus principais processos e bases de talentos. Para vender os produtos químicos da empresa, por exemplo, o pessoal de vendas precisava ter conhecimento profundo do produto e a capacidade de consultar clientes sobre aplicações. A mudança para uma abordagem centrada no cliente teria exigido que vendessem uma gama maior de produtos complexos e adquirissem um imenso volume de novos conhecimentos. Logo, ainda que a adoção de uma estrutura com foco no cliente tivesse benefícios potenciais, certos trade-offs deviam ser avaliados. A implementação exigiria, por exemplo, ajustes consideráveis em processos e investimentos substanciais na reciclagem do pessoal. Eram mudanças que pediam uma grande dose de reflexão e análise.

Quando ascende a esse nível geral na empresa, o líder se torna responsável por projetar e alterar a arquitetura da organização — sua estrutura, sua estratégia, seus processos e bases de competências. Para ser um bom arquiteto organizacional, precisa pensar em termos de sistemas. Precisa entender como elementos cruciais da organização se encaixam, em vez de ingenuamente pensar, como fez Harald lá atrás, que é possível mexer num elemento sem pensar antes nas implicações para todos os demais. Harald aprendeu isso na marra, pois nada em sua experiência como líder de um departamento lhe dera a oportunidade de pensar sobre uma organização como um sistema. Tampouco tinha experiência suficiente com mudanças organizacionais de grande escala para chegar a esses insights pela mera observação.

Nisso, Harald não fugia à regra: o líder de uma empresa ou de um negócio precisa conhecer os princípios da mudança organizacional e da gestão de mudanças, incluindo a mecânica do desenho organizacional, da melhoria de processos de negócios e da gestão de transições. Só que poucos executivos em ascensão recebem qualquer orientação formal nessas áreas, o que torna a maioria mal aparelhada para agir como arquiteto das respectivas organizações — ou até para ser um consumidor esclarecido do trabalho de profissionais do desenvolvimento organizacional. Aqui, de novo, Harald teve a sorte de contar com uma equipe experiente — e o bom-senso de usá-la. Essa equipe lhe deu conselhos pertinentes sobre muitas interdependências que o executivo não considerara originalmente. Nem todo líder como ele tem essa sorte, é claro. Mas, se a empresa tiver investido em programas de educação para ensinar executivos a promover mudanças na organização, o líder vai estar mais bem preparado para essa novidade.

 

De solucionador de problemas a definidor da agenda

Muito gerente é promovido a um nível superior na hierarquia pela pura capacidade de resolver problemas. Quando vira líder de um negócio todo, no entanto, precisa se concentrar menos em solucionar problemas e mais em definir que problemas a organização deveria estar abordando.

Para isso, Harald teria de enxergar o leque inteiro de oportunidades e ameaças diante do negócio e fechar o foco da equipe só nos mais importantes. Também teria de identificar “espaços em branco”— questões que não pertencem exatamente a esse ou àquele departamento, mas que seguem sendo importantes para o negócio, como a diversidade.

O volume de coisas que Harald agora tinha de considerar era desnorteante. Quando fora diretor de vendas e marketing, tinha adquirido certa compreensão do difícil que era para líderes de um negócio inteiro priorizar todas as questões que chegavam
a sua mesa em um dia, uma semana, um mês. Ainda assim, ficou surpreso com o escopo e a complexidade de alguns dos problemas naquele nível. Não sabia ao certo como dividir seu tempo e imediatamente se sentiu sobrecarregado. Sabia que teria de delegar mais, mas ainda não sabia bem que tarefas e atribuições poderia repassar com tranquilidade a outros.

As competências que burilara no comando de um departamento — o domínio de ferramentas e técnicas de vendas e marketing, know-how organizacional e até a capacidade de mobilizar talentos e promover o trabalho em equipe — não bastariam. Para definir em que problemas sua equipe deveria se concentrar — ou seja, para definir a pauta —, teve de aprender a lidar com um ambiente muito mais incerto e ambíguo do que estava acostumado. Também precisou aprender a transmitir prioridades, de modo que a organização pudesse responder. Dado seu passado em vendas e marketing, Harald penou menos com a forma de comunicar sua pauta. O desafio foi descobrir o que era essa agenda. De certo modo, teria apenas de aprender com a experiência — mas aqui, de novo, recebeu a ajuda dos membros da equipe, que o pressionaram por orientação sobre questões que, sabiam, ele precisava considerar. Harald também pôde contar com o processo anual de planejamento da empresa, que dava uma estrutura para a definição de metas cruciais para a unidade.

 

De guerreiro a diplomata

Em papéis anteriores, Harald se concentrara basicamente em conduzir as tropas para derrotar a concorrência. Agora, via que era preciso dedicar uma incrível quantidade de tempo para influenciar uma série de públicos externos, incluindo autoridades, imprensa, investidores, ONGs. Seus assessores eram bombardeados com pedidos: Harald poderia participar de fóruns do setor ou do poder público patrocinados pelo departamento de relações com o governo? Estaria disposto a dar uma entrevista ao editor de uma importante publicação de negócios? Poderia se reunir com uma turma importante de investidores institucionais? Alguns desses grupos, até conhecia; de outros, nem ouvira falar. Mas o que era totalmente inédito para ele era a responsabilidade não só de interagir com stakeholders distintos, mas também de abordar de modo proativo suas preocupações, de modo que se mesclassem com os interesses da empresa. Pouco da experiência anterior o preparara para o desafio de ser um diplomata empresarial.

E o que faz um bom diplomata empresarial? Usa as ferramentas da diplomacia —negociação, persuasão, gestão de conflitos e construção de alianças — para levar o ambiente de negócios externo a apoiar suas metas estratégicas. No processo, é comum se ver colaborando com gente com quem compete agressivamente no mercado todo dia.

Para se sair bem na empreitada, o líder de um negócio precisa ter uma nova mentalidade — precisa ver como distintos interesses se alinham (ou poderiam se alinhar), entender como decisões são tomadas em cada tipo de organização e traçar estratégias eficazes para influenciar os outros. Precisa, ainda, saber como recrutar e administrar trabalhadores de uma categoria que até então provavelmente nunca chefiou: profissionais em funções de apoio importantes, como relações com o governo e comunicação institucional. E precisa reconhecer que esse pessoal trabalha com um horizonte mais longo do que o das operações em si, focadas que são no resultado trimestral ou até anual. Certas iniciativas, como uma campanha para influenciar o texto de novas regulamentações, podem levar anos. Harald demorou

para entender isso. Foi orientado pela equipe, que contou como certas questões eram administradas ao longo de grandes períodos de tempo e como periodicamente lamentava o resultado quando alguém se desviava do objetivo.

 

De coadjuvante a protagonista

Por último, virar líder de uma divisão ou empresa inteira significa passar para o centro do palco, estar sob fortes holofotes. A intensidade da atenção e a necessidade quase constante de manter a guarda pegou Harald de surpresa. O executivo sentiu certo espanto ao descobrir o peso que as pessoas atribuíam a tudo o que dizia e fazia. Numa conversa com o diretor de P&D pouco depois de assumir o posto, por exemplo, falou por alto de uma nova forma de embalar um produto já existente. Duas semanas depois, um relatório preliminar de viabilidade aparecia em sua mesa.

Em parte, essa mudança está ligada ao impacto muito maior do líder como exemplo a seguir. Gestores em todos os níveis servem de exemplo, em certa medida. Mas, no comando de um negócio, sua influência é ampliada, pois todos se voltam ao líder em busca de inspiração, visão e pistas sobre condutas e atitudes “certas”. Para o bem ou para o mal, o estilo pessoal e os hábitos de um alto líder contagiam os demais, seja pela observação direta por funcionários ou pela transmissão indireta dos subordinados do líder para gente no escalão inferior e, dali, para toda a organização. Embora não haja como evitar esse efeito, o líder pode torná-lo menos involuntário. Como? Tendo mais autoconsciência e cultivando mais empatia com o ponto de vista dos subordinados. Afinal, não faz tanto tempo assim que ele mesmo foi um subordinado e fez inferências como essas a partir do comportamento dos chefes.

Há, ainda, a questão do que significa, em termos práticos, liderar grandes grupos de gente — como conceber uma visão contundente e difundi-la de modo inspirador. Até Harald, que já era um comunicador forte e habituado a vender ideias (não só produtos), precisou ajustar seu raciocínio a esse respeito (embora talvez menos do que alguns de seus pares). No posto anterior, tinha mantido um grau razoável de contato pessoal — embora por vezes esporádico — com a maioria dos funcionários. Agora que chefiava mais de 3 mil pessoas espalhadas pelo globo, era algo simplesmente impossível.

O que isso implicava ficou claro quando trabalhou com a equipe para formular a estratégia anual. Chegada a hora de anunciar a estratégia à organização, o executivo percebeu que não poderia simplesmente sair e vender ele mesmo a ideia; teria de agir mais por meio dos subordinados diretos e achar outros canais, como o vídeo, para difundir a palavra. Depois de visitar a maioria das instalações da unidade, Harald igualmente temia não ter se inteirado de verdade do que estava acontecendo na linha de frente. Logo, em vez de se reunir apenas com a chefia durante uma visita dessas, instituiu a prática de almoços informais com pequenos grupos de funcionários da linha de frente. Passou, ainda, a acompanhar grupos de discussão online nos quais o pessoal fazia comentários sobre a empresa.

De modo geral, as sete transformações envolvem a migração do raciocínio analítico do lado esquerdo do cérebro para o lado direito, mais conceitual. Mas isso não significa que o líder de uma operação nunca se dedique à tática ou a questões funcionais. É só que dedica muitíssimo menos tempo a essas responsabilidades do que dedicava no cargo anterior. Aliás, em geral é bom que o líder de um negócio destaque outra pessoa — um chefe de gabinete, um diretor de operações, um gerente de projetos — para se concentrar na execução, abrindo com isso espaço na agenda para sua nova função.

No caso de Harald, a história acabou bem. O executivo teve sorte de trabalhar para uma empresa que acreditava no desenvolvimento de lideranças e de contar com uma equipe experiente que foi capaz de (e estava disposta a) lhe dar bons conselhos. Logo, apesar dos muitos solavancos no caminho, o negócio continuou a prosperar e Harald no final achou seu ritmo como líder do negócio. Três anos depois, munido de toda essa experiência, foi convidado a assumir uma unidade muito maior de empresa, à época em dificuldades. Lá, promoveu uma triunfal recuperação. Olhando hoje, Harald diz: “As competências que o levaram ao posto atual podem não ser as competências necessárias para que chegue aonde precisa chegar. Isso não diminui as conquistas do passado, mas significa que não serão suficientes para a próxima etapa da jornada”. 

 

 

Michael D. Watkins é um dos fundadores da Genesis Advisers, consultoria de desenvolvimento de lideranças especializada em “onboarding” e aceleração da transição de executivos. Watkins é professor do IMD, na Suíça, e autor dos best-sellers Os Primeiros 90 Dias e Your Next Move.

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