Em uma situação de crise, que competências diferenciam líderes de sucesso dos demais? Esta foi a questão básica que nos levou a fazer um estudo comparativo (ainda inédito), para saber como líderes seniores de alta performance — CEOs, presidentes, conselheiros ou chefes de regiões ou unidades de negócios lideram em tempos de crises externas.

Usando nosso banco de dados, examinamos histórias de crise, como: mudanças nas leis locais que afetaram seriamente o modelo de negócio; colapso da moeda local; catástrofes naturais, a possibilidade de falência; a recusa inesperada da aprovação do balanço pelos auditores e a exposição negativa da empresa e seus produtos na mídia, para observar como os líderes agiram para ter os melhores resultados, em comparação com líderes menos eficazes em situações parecidas.

No grupo dos “melhores resultados”, encontramos os seguintes relatos literais:

■  O problema foi resolvido, e a equipe ficou mais bem preparada para enfrentar outros problemas no futuro

■  Nenhum funcionário foi perdido, e o problema foi resolvido de forma satisfatória

■  Testes científicos demonstraram que não havia problema algum com o produto — a empresa recebeu crédito da mídia por ter sido tão cuidadosa

■  Reagimos às questões de oscilação de moeda tão rápido que tivemos uma vantagem competitiva

■  Encontramos o equilíbrio ideal em nossas negociações, mostrando ao mercado que estávamos confiantes e iríamos sobreviver à crise. Ao mesmo tempo, deixamos claro aos credores que havia a ameaça de falência. Isso para que deixassem suas posições rígidas de lado e pudéssemos encontrar uma solução (e a empresa conseguiu se recuperar).

■  Resolvemos a crise, vencemos, e o negócio continua a se expandir

Entre os relatos do grupo de líderes de “resultados menos eficazes” os relatos foram em outra direção:

■  Sem resolução (questões ou confrontos jurídicos contínuos)

■  Multas aplicadas pelo governo

■  Publicidade negativa que não foi contornada

■  Evitamos um desastre total, mas a lucratividade foi afetada

■  Tivemos aumentos no custo e ainda não resolvemos o problema básico

■  Uma parte da empresa precisa ser vendida

Ao analisar a diferença de comportamento entre os dois grupos, certas competências eram comuns nos dois grupos de relatos:

■  Pensamento analítico

■  Busca de informações

■  Impacto e influência

■  Iniciativa

■  Pensamento conceitual

■  Consciência organizacional (compreender as relações de poder nas organizações)

■  Liderança de equipes (observada em exatos 50% dos eventos analisados)

Essas competências foram observadas em pelo menos metade dos relatos, e são exatamente as que se deveria esperar nessas situações. No entanto, elas foram observadas um pouco mais frequentemente nas situações menos eficazes do que nas situações mais eficazes. Esta percepção nos levou a concluir que o que capacita os líderes a se saírem bem em situações desafiadoras não é só a perspicácia empresarial, nem as habilidades de liderança de negócios habituais. Estava claro que algo mais é necessário.

Então, voltamos nossa atenção para três competências genéricas relacionadas com melhores resultados em crises:

■ Foco no cliente

■ Compreensão dos outros (compreender as posições dos outros e as razões para justificá-las, mesmo sob estresse e quando não há consenso)

■  Trabalho em equipe e cooperação (especialmente nos níveis que se concentram na busca e valorização da opinião dos outros).  Formar uma equipe para lidar com a crise, às vezes incluindo pessoas de fora da empresa.

Vimos que todas as histórias de sucesso tinham pelo menos uma dessas três competências — mais da metade tinha duas ou todas as três (Ver quadro Competências). Essas competências têm em comum um tema de cooperação ou de colaboração, de levar a sério a posição do seu colega para buscar o entendimento mútuo positivo.

A capacidade de fazer isso, sob estresse, costuma estar fundamentada em formas de Inteligência Emocional que não fazem parte de competências genéricas de liderança.  Elas podem abranger um senso de objetividade e humildade sobre a sua posição e os seus desejos; equilíbrio ou resiliência emocional; autogerenciamento — a capacidade de permanecer lúcido e sereno em circunstâncias estressantes.

Na área da inteligência emocional, o autoconhecimento é fundamental para compreender os outros, o que, por sua vez, sustenta a capacidade de fazer um bom gerenciamento de relações.  Além disso, esse autoconhecimento é fundamental para gerenciar a si mesmo, permitindo, assim, a gestão de pessoas.

Em circunstâncias normais é possível “encenar” uma versão “falsa” ou “vazia” das competências de gestão de pessoas. Contudo, nas hipóteses trazidas pelo estudo, muitos líderes que usaram apenas suas habilidades de liderança de equipes ou impacto e influência sem o apoio de competências emocionais mais profundas, não foram eficazes. Como ficou evidenciado, em situações de crises externas, a capacidade de ouvir as pessoas (dentro e fora da empresa, incluindo clientes) com objetividade e compreensão; de administrar suas reações e nível de estresse; e de montar uma equipe cooperativa para enfrentar a crise traz melhores resultados.

Signe M. Spencer é líder global em avaliação de capacidade da Hay Group.

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