RESUMO

Uma crise abre oportunidades raras para a supe­ração das rivais. Para triunfar, no entanto, é preci­so primeiro avaliar sistematicamente a capacidade da empresa de enfrentar a crise e tomar medidas corretivas. David Rhodes e Daniel Stelter, do Boston Consulting Group, sugerem uma abordagem abrangente — a um só tempo defensiva e ofensiva — para o enfrentamento desse desafio. Para certas empresas, o resultado do processo será um programa de medidas imediatas que representa uma versão turbinada daquilo que se faz em tempos normais. Para outras, será a dolorosa constatação de que nada menos que uma urgente reestruturação irá bastar. 

 

Para estabilizar a empresa é preciso, primeiro, proteger os fundamentos financeiros: monitorar e maximizar o fluxo de caixa, administrar o risco de crédito de clientes, reduzir o capital de giro e otimizar a estrutura financeira e as opções de financiamento da empresa. O passo seguinte é proteger os negócios existentes — reduzindo custos, aumentando a eficiência organizacional, administrando agressivamente a receita, repensando a cesta de produtos e a estratégia de preços, freando o programa de investimentos e vendendo negócios marginais. Por fim, é preciso maximizar o valor da empresa na comparação com rivais, o que exige uma atitude proativa na relação com investidores e o uso de dividendos em vez da recompra de ações.

 
Para conquistar vantagem, a empresa precisa investir no futuro, buscar fusões oportunistas e potencialmente transformadoras e considerar uma redefinição de seu modelo de negócios.
 
Esse guia para momentos de crise vai ajudar a empresa não só a sobreviver em tempos difíceis, mas também a prosperar quando a turbulência passar.

NA ÍNTEGRA

Uma crise abre oportunidades raras para a empresa superar as rivais. Primeiro, no entanto, é preciso botar a casa em ordem.
 
A inação é a resposta mais arriscada à incerteza que acompanha uma crise econômica. Só que agir de forma precipitada ou aleatória pode ser quase tão ruim quanto. A ansiedade (será que a situação vai piorar muito? quanto tempo isso vai durar?) e a crescente pressão para que a empresa faça alguma coisa muitas vezes produzem uma série de medidas descoordenadas que atacam o problema errado — ou que, ainda que acertem o alvo, exageram na dose. Além disso, uma resposta desordenada pode gerar uma sensação de pânico na organização, o que impedirá que as pessoas vejam algo de importância crucial: oportunidades significativas ocultas em meio às notícias ruins sobre a economia.
 
Sugerimos aqui uma abordagem rápida, porém calculada — simultaneamente defensiva e ofensiva —, para a empresa enfrentar os desafios impostos por uma crise. Muitas empresas já estão promovendo essa espécie de exercício. Toda organização com pulso institucional sem dúvida já andou discutindo o que fazer em relação à atual crise econômica. Esperamos que este artigo o ajude a migrar de discussões e iniciativas até aqui isoladas para um plano cuidadosamente traçado.
 
Os méritos de uma abordagem abrangente e agressiva são corroborados por estudos do Boston Consulting Group segundo os quais empresas cuja resposta inicial a uma crise é tímida (um aperto de cinto modesto, por exemplo) costumam exagerar na dose mais tarde (cortando mais custos do que realmente necessário, digamos). Isso resulta em uma onerosa recuperação para a empresa quando a economia volta a crescer.
 
Nossa abordagem tem dois grandes objetivos, dos quais se depreende uma série de medidas específicas. Primeiro é preciso estabilizar a empresa, protegendo-a do risco de desvalorização e garantindo que tenha a liquidez necessária para enfrentar a crise. Só então será hora de buscar maneiras de capitalizar a crise a longo prazo, em parte com a exploração de erros cometidos por rivais menos perspicazes.
 
Para certas empresas, o resultado desse processo será um programa de medidas imediatas que representa uma versão turbinada daquilo que se faz em tempos normais. Para outras, será a dolorosa constatação de que nada menos que uma urgente reestruturação da empresa irá bastar.
 
 
Qual é sua exposição?
O primeiro passo a ser dado pela empresa em um clima econômico difícil — sobretudo quando a situação pode ficar ainda mais complicada — é avaliar, de modo sistemático, a vulnerabilidade da empresa como um todo e a de cada divisão.
 
Considere vários cenários. À medida que a crise econômica evolui, esboce os elementos de pelo menos três cenários: retração modesta, recessão mais severa e depressão profunda (definidas tanto pela duração quanto pela seriedade). Com base em dados disponíveis e análises, veja qual o cenário mais provável para o setor e a empresa. Desde o começo, por exemplo, havia indícios de que a atual crise mundial seria fora do comum. Logo cedo as perdas em bancos já superavam as de desastres financeiros recentes — incluindo a crise das instituições de poupança e empréstimo (savings and loan) nos Estados Unidos (1986–1995), a do sistema bancário no Japão (1990–1999) e a financeira na Ásia (1998–1999). Além disso, quando a economia começou a perder fôlego, o problema subjacente do endividamento de cidadãos e empresas — que nos EUA chegou a cerca de 380% do PIB, quase duas vezes e meia o nível registrado no começo da Grande Depressão — já apontava para um período prolongado de dificuldades econômicas.
 
O passo seguinte é determinar como a empresa seria afetada por cada cenário desses. De que modo a redução do crédito ao consumidor derrubaria a demanda por seus produtos? A ameaça ao emprego e a queda do valor de ativos fariam mesmo quem tem acesso a crédito evitar contrair novas dívidas? A redução na demanda afetaria a capacidade da empresa de se financiar a curto prazo? Seria difícil levantar capital nas bolsas com o mercado acionário em queda? Ainda que o mercado de dívida e as bolsas sigam abertos à empresa, o cu
st
o do capital seria afetado pelo custo maior do endividamento e por exigências de retorno maiores?
 
Quantifique o impacto na empresa. Para cada cenário desses faça simulações que gerem resultados financeiros com base em grandes variáveis, incluindo volume de vendas, preços e custos variáveis. Encare de frente aquele que considera o pior cenário. Que efeito teriam sobre o desempenho financeiro geral da empresa um recuo de 20% no volume de vendas e uma queda de 5% nos preços, por exemplo? O leitor talvez se surpreenda ao descobrir que, mesmo no caso de uma empresa ainda saudável com margens operacionais (antes de juros e impostos) de cerca de 10%, tal declínio em volume e preços poderia converter o lucro atual em imensos prejuízos e lançar o fluxo de caixa definitivamente no vermelho. Faça uma análise semelhante para cada divisão de negócios.
 
Em seguida, quantifique o possível impacto de cada cenário no balanço da empresa. Qual será, por exemplo, o impacto da queda no valor de ativos? Em que medida um fluxo de caixa menor e um custo de capital maior afetariam o goodwill e exigiriam a baixa contábil de aquisições já feitas? A queda no preço de commodities poderia amortecer parte dos efeitos deletérios?
 
Determine vulnerabilidades de rivais. É claro que esse processo não pode ocorrer no vazio. O setor e a localização de suas operações no mundo ajudarão a determinar como a empresa será afetada. É crucial entender as vantagens e deficiências da empresa à luz de concorrentes — que terão, por exemplo, estruturas de custo, posição financeira, estratégias de compras, cesta de produtos e foco no cliente distintos. Para sair da crise em posição de liderança é preciso calibrar as medidas que sua empresa pretende tomar à luz das medidas que as adversárias provavelmente tomarão. Potenciais aquisições, por exemplo, devem ser avaliadas com o foco em grupos de clientes vulneráveis de concorrentes mais fracas.
 
A avaliação de cenários distintos e de seu impacto sobre a empresa e suas rivais, embora apenas um primeiro passo, o ajudará a identificar áreas em que sua empresa é vulnerável e que exigem providências imediatas. Além disso, essa análise o ajudará a comunicar a toda a organização a justificativa e a motivação por trás de medidas que deverão ser tomadas em resposta à crise.
 
 
Como reduzir sua exposição?
Assim que entender como a empresa será afetada, é preciso descobrir a melhor maneira de sobreviver e de maximizar o desempenho da empresa durante a crise. Para tanto, é preciso atingir várias metas amplas.
 
Proteja os fundamentos financeiros. A meta, aqui, é garantir que a empresa tenha um fluxo de caixa adequado e acesso a capital. Além de causar problemas imediatos, a falta de liquidez tem impacto crítico sobre sua capacidade de fazer investimentos inteligentes no futuro da empresa.
 
É necessário, portanto, monitorar e maximizar a posição do caixa, usando um sistema disciplinado de gestão de caixa, reduzindo ou adiando gastos e focando na entrada de caixa. Monte um relatório dinâmico da posição do caixa (semanal ou mensal, dependendo da volatilidade de suas operações), detalhando pagamentos e recebimentos previstos a curto prazo. Projete, ainda, a provável evolução da posição do caixa a médio prazo, calculando entradas e saídas de caixa previstas. Talvez seja necessário instituir um sistema centralizado de gestão de caixa que reúna dados da empresa toda e permita a combinação do caixa de distintas divisões.
 
O volume de gastos adiados vai depender de suas conjecturas sobre a gravidade da crise e de quão discricionários são esses gastos. É bom, no entanto, ser igualmente agressivo na busca de saídas para melhorar o fluxo de caixa — se a crise de liquidez enfrentada fosse a pior possível, por exemplo, quanto caixa a empresa conseguiria levantar no trimestre seguinte?
 
Um jeito de melhorar o fluxo de caixa é administrar o risco de crédito do cliente de forma mais agressiva. O crédito mercantil — quando o cliente compra a prazo do fornecedor, que financia assim a compra — deve ser reduzido sempre que possível. No atual clima econômico, a clientela buscará crédito com mais frequência e seu risco vai aumentar. Será preciso segmentar os clientes segundo o risco de crédito e evitar a concessão de crédito mercantil à clientela de maior risco ou àqueles cujos negócios tenham menos importância estratégica para a empresa. Além disso, ponha na balança riscos de crédito e potencial de receita de uma venda marginal. Isso exigirá a cooperação entre gente das áreas de vendas e financiamento ao cliente, bem como um reexame dos incentivos desse pessoal para garantir que estejam alinhados com metas estratégicas já revistas à luz da crise.
 
Outra maneira de liberar caixa é buscar oportunidades para reduzir o capital de giro. Um número grande demais de empresas desconhece os benefícios de uma gestão agressiva do capital de giro — a diferença entre ativo e passivo circulantes da empresa — e, portanto, pouco se esforça para monitorá-lo que seja. Em geral, a maioria das empresas do setor manufatureiro pode liberar um caixa equivalente a cerca de 10% das vendas ao otimizar o capital de giro. Para tanto, é preciso reduzir o ativo circulante, como estoques (com uma gestão mais atenta tanto de processos de produção como de compra) e recebíveis (através, em parte, da gestão ativa do crédito mercantil).
 
Ao examinar o perfil da dívida de seus clientes, analise também o da empresa, para otimizar sua estrutura financeira e suas opções de financiamento. Os dias de glória da alavancagem, com a constante pressão do mercado para a operação com baixos níveis de capital próprio, estão encerrados por ora. A empresa deveria estar buscando maneiras de fortalecer o balanço, reduzindo a dívida e outros passivos, como leasing operacional ou obrigações previdenciárias, com a dupla meta de reduzir seu risco financeiro e melhorar o perfil de risco aos olhos do investidor.
 
Certifique-se, também, de garantir financiamento — recorra, por exemplo, a

linhas de crédito o mais cedo possível para garantir liquidez para operações rotineiras, guardando toda sobra de caixa para evitar problemas de refinanciamento no futuro. Em meio a um aperto de crédito, satisfazer essas necessidades pode exigir certa criatividade. Ao renovar linhas de crédito rotativo em bancos, por exemplo, certas empresas tiveram de aceitar o fim de juros fixos sobre os fundos utilizados. Em vez disso, concordaram em atrelar os juros ao preço de venda de seus swaps de crédito. Esse instrumento financeiro — uma espécie de seguro contra eventuais calotes — reflete a percepção do mercado sobre a capacidade da empresa de honrar seus compromissos. Ao aceitar uma linha de crédito com juros inicialmente altos e variáveis, a empresa tomadora pode garantir acesso a fundos em um momento em que os bancos, ariscos, relutam em emprestar. Já para garantir capital próprio é preciso explorar fontes mais além do mercado — como fundos soberanos, firmas de private equity ou investidores com dinheiro de sobra.

 
Proteja os negócios existentes. Tendo assegurado que a base financeira da empresa é sólida, está na hora de garantir a viabilidade dos negócios. Esteja preparado para agir com rapidez e determinação para melhorar suas operações centrais.
 
Para começar, adote medidas agressivas para reduzir custos e aumentar a eficiência. Embora o corte de custos seja a primeira medida cogitada pela maioria das empresas, é comum agirem de forma hesitante e conservadora. Será preciso trabalhar rapidamente para implementar as medidas, usando o cenário econômico turbulento como catalisador de medidas há muito necessárias — ou para ressuscitar iniciativas que, embora já deslanchadas, se provaram controversas demais para serem plenamente executadas quando tudo ia bem. Não esqueça, contudo, que, embora rapidez seja importante, é preciso haver um plano sólido: evite cortes que trarão mais perdas do que ganhos a longo prazo — cortes que coloquem em risco oportunidades importantes para a empresa no futuro, por exemplo.
 
Certas saídas para otimizar a organização e derrubar pontos de equilíbrio (breakeven points) são óbvias: eliminar degraus na hierarquia organizacional para enxugar a folha, consolidar ou centralizar departamentos cruciais, interromper atividades antigas, mas de baixo valor agregado. Despesas comerciais, gerais e administrativas — como marketing — também são grandes candidatas a corte. Como tal, podem sublinhar os riscos da ação puramente reativa: empresas que reduzem despesas de marketing de modo irrefletido costumam descobrir, mais tarde, que terão de gastar muito mais do que pouparam para se recuperar da prolongada ausência do cenário da mídia.
 
Uma crise também abre oportunidades para a redução de custos de matéria-prima e da cadeia de suprimentos. Agora é hora de promover um exame abrangente de fornecedores e práticas de compras empregadas, o que sem dúvida gerará novas iniciativas — a adoção de um sistema de gestão de demanda, digamos, ou a padronização de componentes. Considere, especificamente, como uma crise afeta a equação econômica da produção no exterior. A queda nos custos de transporte poderia tornar o offshoring mais atraente, mesmo para itens de baixo custo; ao mesmo tempo, a desvalorização da moeda nacional, barreiras comerciais e, sobretudo, o caixa empatado no capital de giro extra exigido para a produção de um artigo longe de seu mercado podem anular qualquer economia.
 
Enquanto busca oportunidades para derrubar gastos, seria bom, também, administrar agressivamente a receita, dada a importância crucial de caixa em uma crise. Trabalhe para proteger a receita atual e para descobrir maneiras de gerar receita adicional com as operações existentes. Iniciativas para segurar a clientela adquirem mais valor do que nunca. Considere mudanças táticas no uso e em incentivos da força de vendas. Remaneje a verba de marketing para turbinar a geração imediata de receita — e não para fortalecer a marca a longo prazo. Embora deva reduzir a concessão de crédito mercantil, considere os possíveis benefícios de oferecer termos financeiros mais generosos à clientela e de cobrar preços mais elevados — desde, é claro, que sua própria estrutura financeira assim permita.
 
Como sugerem essas iniciativas, será bom repensar a cesta de produtos e a estratégia de preços da empresa em resposta a novas necessidades da clientela. O comportamento de compras muda drasticamente em uma recessão. O consumidor vai rumando para alternativas mais baratas a itens comumente adquiridos, comprando artigos de marca própria do varejista ou rumando para lojas de desconto. Sempre haverá gente migrando para produtos mais caros — mas serão em menor número e em menos categorias. Empresas de bens de consumo deveriam cogitar o lançamento de versões baratas de produtos populares — como fez o McDonald’s com uma oferta de 1 dólar nos EUA ou a Danone com o iogurte Eco-Pack na França. Seja qual for seu setor, determine como as necessidades, as preferências e os padrões de consumo da clientela (consumidores ou empresas) são afetados pelo clima econômico. Uma boa segmentação pode revelar, por exemplo, produtos comprados sobretudo por gente ainda disposta a pagar o preço cheio. Use essa informação para nortear decisões ligadas à cesta de produtos e a investimentos.
 
Estratégias de preço inovadoras também podem aliviar a pressão sobre a receita. Entre elas estariam o preço baseado em resultados (conceito lançado por consultorias que vinculam o pagamento a benefícios mensuráveis para o cliente em decorrência do uso de um produto ou serviço); mudanças na base de preços que permitiriam a um cliente alugar equipamentos por hora, e não por dia, por exemplo; o chamado subscription pricing, pelo qual o cliente adquire o uso de um produto (uma máquina operatriz, digamos), e não o produto em si; e a decomposição de um serviço para que o cliente pague separadamente por componentes isolados de algo até então oferecido como um pacote (como fizeram as companhias aéreas americanas com a bagagem despachada e comida e entretenimento a bordo). Oferecer ao consumidor pacotes novos e criativos de financiamento da compra poderia fazer a balança pender a favor da venda. Afinal, foi durante a Grande Depressão que a GE lançou a inovadora estratégia de financiar a compra de geladeiras pelo público.
 
É preciso, definitivamente, frear o programa de investimentos. A maioria das economias desenvolvidas tinha excesso de capacidade antes mesmo da crise: nos EUA, por exemplo, a utilização da capacidade caíra para menos de 80% da produção potencial já em abril de 2008. Na situação atual, há ainda menos necessidade, na maioria dos setores, de investir em mais capacidade. É preciso instituir diretrizes rígidas de alocação de capital condizentes com o clima econômico atual (se isso ainda não foi feito). Além disso, talvez seja o momento de se desfazer de ativos improdutivos, incluindo instalações fabris que até agora a empresa não

tenha conseguido fechar, vendendo-as se possível para gerar caixa.

 
Por último, aproveite a oportunidade para se desfazer de negócios marginais, vendendo operações periféricas ou de baixo desempenho. Não espere por dias melhores na esperança de chegar a um preço equiparável ao dos últimos anos, quando a economia estava a toda e havia crédito de sobra. É muito difícil que esse cenário volte a ser registrado em um futuro breve. Se a atividade não for crucial para suas operações e aumentar sua vulnerabilidade à crise, desfaça-se dela agora.
 
Pesquisas feitas por nossa firma mostram uma reação bastante positiva do mercado à venda de ativos certos em momentos de retração. Além disso, a venda de operações marginais irá, em condições ideais, energizar o core business. Em 2003, em meio a uma crise econômica particularmente aguda na Alemanha, a MG Technologies, empresa de engenharia e produtos químicos de € 64 bilhões, decidiu se concentrar no segmento de engenharia mecânica especializada. Vendeu operações marginais com produtos químicos e engenharia industrial e surgiu, já rebatizada, como o Grupo GEA, uma empresa menor, mas bem-sucedida, de equipamentos e engenharia de processos especializados — mais apta a explorar oportunidades de crescimento em suas principais atividades.
 
Maximize seu valor na comparação com rivais. A cotação de suas ações, assim como a da maior parte das empresas, vai sofrer durante a crise. Ainda que não haja como impedir a queda em termos absolutos, é preciso manter a cotação forte na comparação com a de outras empresas do setor. Muito daquilo que foi feito para proteger os fundamentos financeiros da empresa irá ajudá-lo aqui. Nossos dados indicam que, em uma crise, o mercado normalmente premia um balanço forte com baixos níveis de endividamento e acesso garantido a capital. Em vez de ser punida por investidores ativistas e virar alvo de aquisição por fundos de hedge, a empresa com um caixa reforçado é vista de forma positiva por investidores, que a consideram um investimento estável com risco supostamente baixo. Para que isso ocorra é preciso criar uma estratégia contundente de comunicação com investidores que enfatize esses motores da valorização relativa. Será, também, algo importante à medida que a empresa tenta capitalizar as oportunidades competitivas que uma crise traz, como a busca de fusões e aquisições atraentes.
 
Se reavaliar a política de dividendos e planos de recompra de ações, será possível melhorar ainda mais o valor relativo da empresa. Um estudo do Boston Consulting Group com empresas de capital aberto nos EUA revelou que, em média, o investidor prefere dividendos, pois seriam um compromisso financeiro para com o investidor muito mais sólido do que a recompra, que pode ser interrompida a qualquer momento sem sérias consequências. Em média, um aumento sustentado de 25% ou mais em dividendos produziu inequivocamente múltiplos maiores na avaliação relativa nos dois trimestres seguintes ao anúncio. Já a recompra de ações teve impacto praticamente nulo nesses múltiplos nos dois trimestres que se seguiram à transação. A varejista americana TJX Companies, por exemplo, anunciou um aumento de 33% nos dividendos em junho de 2002, quando os EUA estavam em recessão — e na esteira registrou um múltiplo de preço-lucro 42% maior do que a média de empresas do S&P 500 nos dois trimestres seguintes ao anúncio. O momento é excepcional, no entanto, e sugerimos que a empresa analise sua situação em particular, bem como preferências do investidor, antes de tomar certas medidas.
 
Como conquistar vantagem a longo prazo?
As melhores empresas fazem mais do que sobreviver à crise. Guiadas por uma série de amplos objetivos, posicionam-se para prosperar durante a subsequente retomada.
 
Invista para o futuro. Investimentos feitos hoje em áreas como desenvolvimento de produtos e tecnologia da informação ou da produção irão, em muitos casos, dar frutos somente depois do fim da retração. Esperar para dar continuidade a esses investimentos pode comprometer sua capacidade de tirar proveito de oportunidades quando a economia se aquecer. E o custo desses investimentos será menor agora, já que a disputa por recursos é menor.
 
Diante das atuais limitações financeiras, obviamente será impossível fazer tudo — ou mesmo a maioria das coisas. Mas isso não deve impedi-lo de fazer um punhado de grandes apostas. Priorize as distintas opções, protegendo investimentos que provavelmente terão grande impacto sobre a saúde da empresa a longo prazo, adiando planos nos quais um resultado positivo é menos garantido e descartando projetos que, embora desejáveis, não são cruciais para o sucesso futuro.
 
A farmacêutica francesa Sanofi-Synthélabo entrou na recessão econômica iniciada em 2001 com uma sólida carteira de produtos. Durante a retração a empresa manteve, e em certos casos aumentou, o gasto com P&D para manter robusto o pipeline de produtos. A Sanofi aumentou o gasto absoluto com P&D de € 950 milhões em 2000 para € 1,3 bilhão em 2003. Devido ao forte desempenho operacional e financeiro, a empresa ganhou participação de mercado e superou as colegas nas bolsas. Com isso, ficou em boa posição para comprar uma rival muito maior — a Aventis — depois de uma batalha pelo controle do laboratório franco-alemão quando a economia voltou a crescer, em 2004.
 
Ou peguemos o caso da Apple Computer. Quando entrou na recessão de 2001–2003, a situação da empresa não era particularmente boa. O faturamento, por exemplo, tinha caído 33% em 2001 em relação ao ano anterior. Apesar disso, a Apple aumentou o gasto com P&D em 2001 em 14% — para cerca de 8% da receita, comparado com menos de 5% em 2000 — e manteve esse patamar nos dois anos seguintes. O resultado? A Apple lançou o software e a loja de música iTunes em 2003 e o iPod Mini e o iPod Photo em 2004, abrindo um período de crescimento acelerado para a empresa.
 
Uma retração também é um bom momento para investir em gente — para melhorar, por exemplo, a qualidade das equipes de gestão. A disputa por profissionais de talento será menos acirrada; a oferta, maior; e o custo, menor.
 
Busque F&As oportunistas e transformadoras. A crise vai mudar várias das velhas regras do jogo em muitos setores. Explore vulnerabilidades da concorrência para redefinir o setor por meio da consolidação. A história mostra que os melhores acordos são feitos durante retrações. Segun

do pesquisas de nossa firma, fusões em momentos de crise geram cerca de 15% mais valor (medido pelo retorno total ao acionista) do que fusões em épocas de expansão, que exibem, em média, retorno total ao acionista negativo.

 
Para explorar oportunidades, monitore de perto a saúde financeira e operacional das concorrentes. Empresas sem um colchão financeiro para tirar proveito da crise — ou mesmo para manter-se à tona — podem até agradecer sua investida.
 
No final de 2001, semanas depois de os ataques terroristas nos EUA terem praticamente paralisado o setor de turismo, a Carnival, maior operadora de navios de cruzeiro do mundo, intercedeu na planejada — e amistosa — fusão da Royal Caribbean e da P&O Princess Cruises, na época segunda e terceira maiores operadoras de cruzeiros, respectivamente. A tentativa da Carnival de comprar a P&O Princess exigiu persistência — os acionistas da P&O Princess levaram 15 meses para aceitar a oferta da Carnival —, mas a transação provou-se um lance estratégico perspicaz para a empresa, cujo retorno total ao acionista bateu de longe o do S&P 500 nos anos que se seguiram ao anúncio e à conclusão da aquisição.
 
Já que será preciso atravessar a crise levando a bagagem de qualquer empresa adquirida, a chamada due diligence — sobretudo em relação à posição de caixa, atual e futura, de todo alvo potencial — assume importância ainda maior. Essa informação o ajudará a reduzir os riscos específicos de uma aquisição em momentos de retração, bem como a convencer equipes gestoras e conselhos supervisores de que um lance ousado durante um período de cautela faz sentido.
 
Repense o modelo de negócios. Uma crise pode ser um momento de sofrida transformação para empresas e setores. A lógica econômica do negócio pode mudar devido a maior competição, mudança em custos de insumos, intervenção governamental ou novas políticas comerciais. Podem surgir novas concorrentes e novos modelos de negócios à medida que empresas buscam aumentar a receita por meio da expansão em categorias adjacentes de produtos ou integração horizontal. Empresas de sucesso vão se adiantar a essas mudanças no setor e adaptar seu modelo de negócios antes da concorrência — para proteger as operações existentes e ganhar vantagem.
 
Peguemos a IBM. Durante a recessão americana do começo da década de 1990, a empresa então chefiada por Lou Gerstner enfrentou não só a primeira queda na receita desde a década de 1940, mas também anos sucessivos de perdas recordes. Nesse contexto, começou a repensar o modelo de negócios. Abalada pelo lento crescimento econômico, sobretudo na Europa e no Japão, bem como pela briga cada vez maior de preços, a empresa foi obrigada a enfrentar o inevitável declínio de seu negócio tradicional, computadores mainframe. Ao ver que o mercado da empresa estava mudando, Gerstner redefiniu o modelo de negócios, transformando a IBM de fabricante de hardware em provedora de serviços e soluções de informática.
 
Em que investir?
O processo que acabamos de descrever deve gerar uma lista de iniciativas promissoras — com certeza maior do que a empresa seria capaz de lançar e administrar simultaneamente. Logo, será preciso priorizar, avaliando detidamente cada iniciativa com base em vários critérios — principalmente urgência, impacto financeiro geral, barreiras à implementação e riscos que a iniciativa possa trazer para a empresa. O resultado será uma carteira de medidas com a mistura certa de foco no curto e no longo prazos.
 
Quem vai colocar em ação esse plano? Sugerimos a criação de uma equipe exclusivamente voltada à gestão da crise para administrar a resposta da empresa à retração. Essa equipe vai traçar vários cenários econômicos e determinar que impacto cada um teria sobre a empresa; identificar riscos e oportunidades ligados à crise; e priorizar iniciativas feitas para mitigar riscos e capitalizar oportunidades. Vai, então, supervisionar a implementação das iniciativas, monitorando seu progresso e reavaliando todas continuamente à luz de mudanças no cenário econômico (confira rapidamente como uma equipe de gestão da crise pode contribuir para o sucesso de um plano desses no quadro “Evite entraves na implementação”).
 
 
Empresas que seguirem a abrangente abordagem que acabamos de traçar terão não só melhores condições de sobreviver à atual tempestade, mas também estarão preparadas para abraçar oportunidades surgidas em meio à turbulência e para sair à frente da concorrência quando as nuvens negras começarem a se dissipar.
 
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David Rhodes (rhodes.david@bcg.com) é sócio sênior e diretor-gerente do escritório londrino do Boston Consulting Group e líder global do departamento de instituições financeiras da consultoria. Daniel Stelter (stelter.daniel@bcg.com) é sócio sênior e diretor-gerente do escritório do BCG em Berlim e líder global do departamento de desenvolvimento empresarial da consultoria.
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